L’équipe que tout le monde regarde doit forcément montrer l’exemple…
Si vous voulez avoir un réel impact sur votre environnement personnel, il faut commencer par vous aligner intérieurement (ne serait-ce que par souci de cohérence, mais surtout pour faire converger toutes vos forces dans la même direction).
De la même manière, si vous voulez améliorer la performance globale de votre entreprise, vous devez commencer par travailler sur la dynamique de votre équipe de Direction.
Pourquoi ?
Parce que l’équipe de Direction est la clé de voute de tout votre organisation : c’est elle qui donne l’impulsion et qui donne l’exemple !
Elle modélise le fonctionnement cible de toutes les autres équipes, qui en dépendent.
3 exemples qui illustrent la nécessité d’alignement
- Vous avez constaté vous-même l’effet que cela produit, quand un patron vous demande un effort qu’il ne consent pas lui-même, ou une résolution qu’il n’applique pas lui-même ! Même si, sur le fond elle est pertinente, sa demande vous paraît injuste et illégitime, et vous avez du mal à adhérer…
- Quand nous formons des managers intermédiaires, la première chose qu’ils nous disent, une fois qu’ils sont convaincus du bien fondé des techniques qu’on leur transmet, c’est que leurs patrons devraient venir eux aussi à la formation. Et si ce n’est pas le cas, on sait d’avance que les effets de la formation seront faibles, pour les raisons que vous imaginez bien…
- Quand un Codir n’est pas bien aligné, chaque directeur travaille dans son coin, donnant sa propre version de la vision commune. Les collaborateurs ne sont pas traités de la même manière d’un service à l’autre, ne reçoivent pas la même information. Et on sait qu’il y a des tensions au niveau du dessus, cela inquiète certains, tandis que cela en amuse d’autres (et on ne sait pas ce qui est le pire!). Les injonctions de la direction Générale restent inopérantes, parce que les infos ne redescendent pas, les directeurs ne relaient pas le message, ne donnent pas l’impulsion. Les collaborateurs attendent que le message soit plus clair et cohérent pour y croire et se mettre en ordre de marche.
Quel inertie, quelle perte de temps et d’efficacité ! Les dirigeants se sentent bien seuls et impuissants parfois, devant la lourdeur de la tâche. C’est un peu comme de vouloir déplacer une montagne !
Si vous voulez changer les choses, commencez par un coaching de l’équipe de Direction, pour impacter en même temps toutes les équipes de l’entreprise. C’est l’investissement le plus rentable que vous pouvez consentir pour transformer votre entreprise.
Le Codir c’est quoi : l’équipe la plus observée de toute l’entreprise !
Le chef des singes qui est tout en haut de l’arbre est regardé par tous les singes. Du coup, de là où ils sont placés, c’est son arrière train qu’ils peuvent contempler et le mieux admirer !
Un Codir a donc besoin d’être exemplaire dans son fonctionnement et faire la démonstration effective d’un alignement personnel irréprochable de chacun de ses membres mais aussi et surtout d’un alignement de ses membres entre eux :
- C’est le Comité de Direction qui montre le cap vers les étoiles, qui font rêver ou bien qui se contente de suivre le train train d’une histoire dépourvue de sens profond
- C’est le Comité de Direction qui incarne ou pas les valeurs de l’entreprise, et qui se montre cohérent ou pas entre ce qu’il dit et ce qu’il pratique par et pour lui-même
- C’est le Comité de Direction qui donne le ton par l’impulsion managériale que cette équipe illustre par son propre style de management
- C’est le Comité de Direction qui apparaît cohésif, unifié, solidaire, ou bien au contraire cloisonné, déchiré, pétri d’antagonismes et de jeux de pouvoirs personnels stériles
- C’est le Comité de Direction qui fixe les règles et pose le cadre : elles sont pertinentes et bien adaptées ou bien lourdes et rigides, respectées intelligemment ou bien à la fois appliquées à la lettre et transgressées par ailleurs…
Quels sont les 4 besoins fondamentaux d’un comité de direction ?
Comme toute équipe, un Codir a besoin de :
- un cadre clair, avec des règles, des process, de la méthode (et notamment pour la tenue des réunions, le process de décision, et la circulation de l’information).
- une bonne cohésion : bien se connaître entre Directeurs, se faire confiance et se respecter (à défaut de s’apprécier). Un fort sentiment d’appartenance, de la convivialité, de la liberté d’expression, qui permet de formuler des positions claires et argumentées de façon à enrichir les débats et sécuriser les décisions.
- une vision commune, avec des idées partagée au service d’un cap stratégique clair (et co-construit si possible) auquel chacun adhère. Cela suppose un goût pour la nouveauté (au lieu d’y résister), des innovations, de la créativité, de la curiosité pour ce qui se fait ailleurs à la concurrence, éventuellement dans d’autres pays, de la passion et de l’enthousiasme, pour rayonner de façon transverse et non se concentrer de façon cloisonnée dans son petit périmètre à soi.
- et bien sûr : de la réussite, des progrès continus dans tous les domaines, du challenge permanent, de la célébration des réussites, de l’excitation que diable !
Répondre à ces besoins, en dressant d’abord un bilan précis des priorités, est ce que fait un coaching d’équipe. C’est pourquoi cette forme d’accompagnement exigeante, obtient des résultats qui impactent toute l’entreprise.
Franchir des caps de maturité
- D’abord, on dresse un bilan de là où vous en êtes en termes de maturité collective. Quel que soit le niveau de développement personnel et d’expertise technique des individus, s’il n’y a pas d’intelligence collective, l’équipe est sous-performante et la maturité collective est faible.
- Ensuite, on convient en groupe d’objectifs de progrès à viser, pour améliorer la dynamique d’équipe.
- On se met d’accord sur le chemin à parcourir et la stratégie pour y parvenir. L’accompagnement et ses étapes en découlent logiquement.
- Et on se tient tous co-responsable de la démarche que l’on choisit de s’appliquer à soi-même, collectivement.
Cette étape de cadrage est super importante, elle conditionne la réussite de toute la suite de l’accompagnement du codir. Elle doit susciter de l’adhésion, et doit donc être débattue.
Toute équipe poursuit deux objectifs :
- des objectifs de performance (orientés vers l’extérieur)
- des objectifs d’excellence (de son fonctionnement)
Contactez-moi, pour me parler de votre équipe, si vous voulez y voir clair sur ce que pourra vous apporter un coaching de votre équipe.
En quoi le codir supporte une forte pression ?
Le Codir est le niveau hiérarchique d’une organisation, qui supporte le plus de pression, et dont l’impact managérial est le plus fort. Un coaching de direction s’impose donc comme une priorité, si on veut améliorer les performances de l’entreprise
Plus que toute équipe, un Codir a besoin de prendre soin à la fois
- de soi-même en tant que système (la qualité de son fonctionnement : s’assurer que les relations et les circulations d’informations sont fluides, que la coopération transverse est bien réelle à ce niveau-là, et que la vision stratégique est bien partagée)
- et de ses missions (améliorer l’efficacité collective en assurant la bonne conduite des projets stratégiques transverses directement pilotés par ses membres, et optimiser les interfaces entre équipes au service des objectifs de l’entreprise).
Discutez directement de la situation de votre équipe et trouvez l'offre de coaching la plus adaptée pour améliorer son efficacité et sa cohésion.
En savoir plusPerformance = Actions moins Interférences
Comme sur un bolide, pour prendre de la vitesse, il faut agir sur deux pédales :
- appuyer sur l’accélérateur bien sûr…
- ET retirer le pied du frein !
Sinon, on fait du surplace, et on bousille à la fois le moteur et les freins !
Les membres d’une équipe de direction sont équipés de gros bolides, construits pour gagner la course (leurs équipes respectives).
Pour être pleinement efficiente, l’équipe de direction va devoir à la fois :
- poser des actes de management qui créent beaucoup de valeur auprès des équipes,
- et réduire les interférences, ces pensées parasites qui minent le moral de tous !
Coacher une équipe de direction consistera donc en le fait de :
- repérer les appuis de l’équipe, les endroits où elle excelle et sur lesquels elle doit se concentrer pour dégager le plus de performance au moindre effort
- identifier et limiter les pertes d’énergie, pour prendre des mesures de sauvegarde, tant dans son propre fonctionnement que dans celui des équipes qui dépendent d’elle
Quels sont les 4 objectifs d’un coaching de codir ?
- Donner au reste de l’entreprise des objectifs ambitieux à atteindre. Travailler les processus de décision et le sentiment de responsabilité et de co-responsabilité. Voir très concrètement comment les réunions peuvent devenir un lieu de décisions concertées et un creuset d’apprentissage pour l’équipe, grâce à la technique des rôles délégués. Travailler aussi tous ensemble sur les notions d’exigence, de leadership, d’autonomie et d’engagement collectif. Voir aussi comment la mesure des résultats peut traduire une philosophie centrée sur la performance et la compétitivité.
- Conduire et accompagner le changement, en développant les synergies et la coopération transverse entre équipes au sein de l’entreprise. Faire en sorte que le Codir soit l’équipe qui donne l’exemple au reste de l’entreprise de son agilité, de sa capacité à se remettre en question, à penser en rupture et à innover…
- Améliorer la qualité des relations, développer l’entraide et la réactivité dans l’entreprise. Améliorer le fonctionnement collectif du Codir. Certaines questions orientées solutions permettent de centrer l’équipe de direction sur ses axes de progrès prioritaires :
- Quels sont les atouts de l’équipe de direction, ses points d’appui et ses potentiels de développement ?
- Si l’équipe faisait un grand pas en avant en termes d’efficacité collective, quelle valeur ajoutée cela créerait-il pour l’entreprise ?
- Quels sont les axes d’amélioration prioritaires du fonctionnement collectif ?
- Quelles recommandations concrètes devrait-elle mettre en œuvre en priorité pour s’engager dans cette direction ?
- Faire évoluer la culture managériale, ses pratiques, ses règles… Optimiser aussi la gestion du temps collectif par des pratiques à la fois plus dynamiques et rationnelles.
Développement systémique
Un coaching de Codir permet de développer les performances du Comité de Direction mais permet aussi à chacun de ses membres de développer pleinement son potentiel individuel, et à l’équipe Codir de devenir beaucoup plus performante dans des délais courts, définis par avance.
Un Codir/Comex impulse l’ensemble de l’organisation, y compris à travers ses points aveugles et ses angles morts (voir à ce sujet : « 20 biais cognitifs classiques »). Ainsi, elle risque de ne pas exercer l’influence qu’elle souhaite, si elle ne prend pas grand soin de son fonctionnement.
Un coaching systémique s’applique à l’équipe dans son ensemble, en tant que système cohérent. Ce n’est donc pas une juxtaposition ou une succession de coachings individuels des membres du Codir.
Le coaching de direction, commence souvent par un diagnostic systémique, réalisé en équipe par l’équipe elle-même, pour permettre :
- à chaque membre de l’équipe :
- de se situer par rapport aux autres en lien avec sa fonction
- d’en déduire son plan de progrès personnel)
- au groupe :
- de dresser un inventaire de ses points d’appuis et de ses axes d’amélioration,
- d’en déduire ses besoins pour progresser en fonction des enjeux de développement qu’elle se fixe
- de se bâtir un plan de management et un plan de progrès collectif
A l’issue de ce diagnostic partagé, l’équipe du Codir s’engage généralement dans un travail sur elle-même qui dure une année, avec un point intermédiaire à six mois.
Quels sont les 2 axes d’un coaching d’équipe de Direction ?
Le coaching d’équipe de direction (Codir, Comex) adresse les deux dimensions de l’équipe dirigeante :
- L’efficacité collective de l’équipe, dans la conduite de son projet et de ses 3 missions :
- mission politique et stratégique : définir la politique et la stratégie de l’entreprise, et en superviser la bonne mise en œuvre, à partir du déploiement d’une vision commune et d’un projet fédérateur
- missions transverses, puisque les membres d’une équipe de direction sont tous concernés par l’ensemble des sujets transverses qui concernent l’entreprise, et notamment l’efficacité collective et les interfaces entre équipes (mais aussi le bon déploiement des projets digitaux, la sécurité, la qualité, etc…)
- missions opérationnelles, puisque chaque membre d’une équipe de direction est aussi un directeur de service ou de département.
- La cohésion humaine (Un jeu de team building, par exemple, peut permettre à l’équipe de direction d’expliciter ses valeurs et de trouver ses points d’appuis collectifs. Grâce au miroir extérieur du coach, qui offre des feed-backs décalés (et éventuellement confrontant), l’équipe de direction a l’opportunité de se voir fonctionner en groupe, en dehors de ses réunions habituelles. Les activités teambuilding offrent ainsi à l’équipe de direction l’occasion de se détendre en passant un bon moment, tout en travaillant sur ses modes de fonctionnement. Les warm-up, comme les ice-breaker, visent à mettre en mouvement un groupe, à ponctuer des séquences de travail sérieuses dans un séminaire, à détendre les participants ou les mettre en contact les uns avec les autres d’une manière un peu décalée. En général, nous veillons à ce qu’ils aient un rapport direct avec le thème de la rencontre, qu’ils procurent un enseignement qui fait l l’objet d’une séquence de réflexion de groupe (lire l’article : quelques idées de warm-up)
Quels sont les 3 paramètres de l’efficacité collective de l’équipe de direction ?
L’efficacité collective d’une équipe de direction dépend de trois paramètres :
- Sa mobilisation : comment l’énergie de l’équipe de direction est-elle mobilisée ? Comment la motivation de chacun entre-t-elle en résonance avec le projet commun ? Comment chacun s’y reconnaît-il et trouve-t-il du sens et du plaisir à sa réalisation ?
- Son unité : comment l’énergie collective est-elle canalisée vers la cible, ou inversement : comment se disperse-t-elle ? Il faut distinguer deux aspects à l’unification d’un groupe :
- un aspect humain : la cohésion – comment les gens s’entendent bien, s’estiment, se respectent, ou pas
- un aspect technique : la coordination de la coopération – comment les gens travaillent-ils ensemble, profitant de synergies entre leurs complémentarités, ou séparément (en silos) chacun dans son coin, avec de la défiance et de la rétention (ou en tous cas une faible plus value liée au fait d’être ensemble)
- Sa focalisation : comment l’énergie de l’équipe de direction est elle polarisée sur le résultat ? Ou inversement, comment tire t-elle partiellement à côté de la cible, à force qu’elle change sans cesse, ou qu’elle se trompe d’objectif, ou que ses membres ne visent pas tous les mêmes targets (si, si : ça arrive ! 🙂 …)
Pour bien coacher une équipe de direction, un dirigeant devra veiller à renforcer la mobilisation de l’énergie, l’unification du groupe, et la polarisation de l’attention sur les résultats. Ce travail sera amplifié par l’accompagnement d’un coach, qui aidera à la fois :
- le dirigeant dans son management de l’équipe et les impulsions qu’il transmet par son intermédiaire à toute l’entreprise
- l’équipe de direction, en participant au renforcement de l’intelligence collective et du leadership de ses membres
Pour cela, il y a deux leviers, l’un est positif, tandis que l’autre est négatif.
Agir sur les deux simultanément est nécessaire pour booster la performance d’une équipe de direction (prendre appui sur l’un et éviter de stimuler l’autre par mégarde).
Comment se passe le déroulement d’un Coaching de Comité de direction ?
Le coaching de Comité de direction est centré sur les préoccupations et les priorités de l’équipe de direction. Il est peu consommateur de temps, puisqu’il peut avoir lieu d’un séminaire résidentiel ou directement sur site, lors des réunions habituelles du Codir.
- Un séminaire résidentiel permet à l’équipe de prendre du recul et de la hauteur, pour souffler et reprendre son rythme, tout en renforçant sa cohésion et en améliorant ses modes de fonctionnement.
- Dans les locaux de l’entreprise, lors des réunions stratégiques ou opérationnelles, afin d’atteindre de meilleurs résultats. Dans ce cas, nous proposons à l’équipe de travailler à partir des Rôles délégués, qui permettent d’optimiser le rendement des réunions, tout en contribuant puissamment à développer l’intelligence collective de l’équipe de direction, ainsi que la compétence managériale des ses membres
Coaching des réunions du Codir
En réunion, un coach pour vous proposer de vous approprier 4 rôles à déléguer aux membres de l’équipe à tour de rôle (voir à ce sujet notre offre de « Coaching de réunion« ).
Les 4 rôles sont tenus, tour à tour, par chacun des membres de l’équipe de direction, tandis qu’elle avance sur ses sujets stratégiques et opérationnels. Ainsi, tout en augmentant le rendement de ses réflexions sur ces sujets, l’équipe de direction voit concrètement comment augmenter considérablement l’efficacité collective de toute l’entreprise, à partir de quelques règles simples de fonctionnement.
- “Cadreur” : Ce rôle permet de poser et tenir le cadre de la réunion codir. Et en particulier, il contribue à l’efficacité des réunions en tenant les délais et respectent les horaires alloués à chaque topic. En apprenant à cadencer ses séances de travail, l’équipe apprend à respecter les contrats et à délivrer à temps.
- « Faciliteur » : Ce rôle permet de faire circuler l’énergie au sein du groupe en veillant à une participation active et équilibrée de chacun pendant les réunions. En apprenant ces compétences d’animation, l’équipe renforce sa cohésion interne.
- « Agitateur » : Ce rôle permet de s’assurer que les débats intègrent suffisamment d’idées nouvelles, suffisamment innovantes, prenant en compte suffisamment d’aspects. C’est un rôle d’avocat du diable, qui cherche à ouvrir le cadre de référence collectif et remet en question les croyances
- « Catalyseur » : Ce rôle permet de prendre des décisions concertées en groupe. Il entraîne l’équipe à orienter les prises de parole vers l’action et la décision pour sa plus grande efficacité.
Ils correspondent à 4 actes de management à maîtriser :
- Tenir ses délais, maîtriser son temps
- Faire circuler l’énergie et gérer la participation d’un groupe au travail
- Instruire et prendre des décisions pertinentes en réunion codir
- Progresser collectivement en partageant la responsabilité du développement de la maturité collective
Quelle est la valeur ajoutée d’un coach ?
Un coach sollicite l’équipe de Direction à chaque étape du travail, pour lui permettre de se définir, en s’ajustant sur :
- ce que vous voulez produire ensemble, en priorité en fonction de vos objectifs
- le sens de ces choix au regard de vos enjeux collectifs
- le temps que vous souhaitez y consacrer
- le chemin par lequel vous souhaitez passer et la méthode que vous souhaitez utiliser
C’est à vous d’investir tout l’espace de votre coaching de groupe selon vos choix. C’est évidemment beaucoup plus responsabilisant et apprenant pour vous.
- Un coach est payé pour vous observer et vous offrir du feed-back, individuel et collectif :
- sur vos points forts et vos potentiels
- sur vos points de vigilance aussi
- Un coach vous propose également du feedforward : c’est-à-dire des suggestions de candide sur d’autres manières de vous y prendre. Il vous fait part de ses étonnements, vous challenge sur vos choix… Bref : il fait tout ce qu’il faut pour que vous grandissiez, mais par vous-mêmes et à votre rythme et selon votre culture. Et, justement, il vous aide à prendre conscience de votre culture d’équipe, à la modéliser, à en être fiers, et aussi à la remettre en question quand elle entrave votre efficacité collective et votre performance.
- Avec un coach, c’est à vous de gérer votre temps et vos priorités. A aucun moment vous ne serez privés de votre liberté et responsabilité collective. Du coup, vous pourrez justement travailler comme jamais sur votre gestion du temps, et c’est un point déterminant pour votre performance.
- Votre coach est là pour augmenter la conscience que vous avez de vous même et pour développer votre autonomie ! C’est en cela notamment que le coaching de Comité de direction est formateur.
- Un coach est à votre écoute tout au long de chaque séquence, il capte et modélise les éléments systémiques de votre fonctionnement et vous les montre (avec une certaine dose d’impertinence parfois), pour vous inviter à vous voir et à vous positionner, à travers des questions miroir, telles que :
- comment l’option que vous avez choisie est-elle efficace ?
- quel serait éventuellement un meilleur chemin ?
- que vous apporterait de faire différemment ?
- qu’est-ce que ce phénomène indique de votre fonctionnement ?
- comment pourriez-vous exporter cette méthode dans votre quotidien ?
- comment traduire cette prise de conscience en actions et l’appliquer sur le terrain ?
- etc…
- Un coach ne va donc « pas vous rater » !
- Au lieu de penser à ce qu’il va dire, comme un consultant expert dont vous attendez qu’il soit brillant dans ses exposés, le coach vous écoute…donc il vous entend.
- Au lieu de regarder son programme et ses slides, c’est vous qu’il regarde…donc il vous voit ! Et avec ce qu’il entend et voit, il vous confronte, il vous challenge, il vous accompagne en attirant votre attention non seulement sur ce que vous faites et dites, mais aussi (et surtout) sur la manière dont cela se passe entre vous quand vous agissez et communiquez. C’est en cela qu’un séminaire de coaching d’équipe est unique, un moment exceptionnel (stimulant mais assez fatigant). Vous travaillez toujours sur plusieurs niveaux simultanément :
- le contenu de vos échanges, que vous examinez de près, pour faire mieux, pour progresser sur vos objectifs opérationnels et stratégiques
- mais aussi vos attitudes, vos croyances, les valeurs qui vous animent, et la façon dont elle s’expriment à travers vos communications non-verbales,
- et enfin les processus d’échanges, la qualité de vos relations, les énergies qui vous animent
- Comme un consultant, un coach vous proposera parfois des activités teambuilding, telles un jeu de team building, ou divers ice breaker, pas seulement pour vous amuser, mais surtout pour vous permettre de coopérer, de vous entraîner, et de vous dépasser. Ces séquences « cerveau droit » auront un but spécifique pour déclencher une prise de conscience ou pour vous approprier une nouvelle posture, un nouveau comportement. L’accent sera mis sur les débriefs, pour que vous ayez l’opportunité d’en tirer le maximum d’enseignements, tous ensemble (voir aussi : débriefer un jeu d’équipe).
Au travers de ses différentes interventions, un coach réunit les conditions favorables à des prises de conscience, que l’équipe de direction fera par elle-même, à sa manière, sans que le coach ne tente d’induire une réponse particulière.
En effet, comme chacun le sait de mieux en mieux, un coach tient un processus pour le compte du groupe, mais n’intervient pas sur le contenu de la réflexion du groupe.
Par ailleurs, il ne porte pas le groupe, ni non plus les résultats du groupe. Il n’ a pas « besoin » que le groupe comprenne quelque chose en particulier, ou qu’il débouche sur une décision en particulier. Un coach n’a pas de projet pour son client.
Contrairement au consultant qui veut amener son client quelque part, le coach ne connaît ni la destination ni le chemin que devrait emprunter le client (voir différence entre coach et consultant).
Il propose à l’équipe de direction un dispositif miroir, grâce auquel elle va pouvoir déterminer elle-même ses axes de progrès, ses modes opératoires pour atteindre ses cibles, et son propre cheminement pour y atteindre…
La posture du coach du Codir
La posture d’un coach restera celle qu’on lui connaît, au travers d’un questionnement offert en miroir pour que le client s’auto-détermine :
- Regard positif : se montrant chaleureux, positif, enthousiaste (feed-back positifs, validations, encouragements, valorisation, célébration, etc…) le coach propose au groupe d’inventorier et modéliser par lui-même ses fiertés, ses satisfactions, ses réussites…
- Approche systémique : soulignant éventuellement des liens, et appliquant à faire circuler l’énergie, un coach montre l’intérêt des synergies et d’une meilleure transversalité par des questions telles que :
- « qui aurait pu t’aider à ce moment-là ? qui d’autre, dont vous n’avez pas parlé jusqu’ici, aurait pu être une ressource précieuse pour gagner du temps ? lequel d’entre vous avait à cet instant-là la distance suffisante pour voir ce qui se passait ? Comment aurait-il été possible/ serait-il possible que vous sollicitiez le miroir d’un tiers pour mieux vous voir fonctionner et optimiser votre efficacité collective à ce moment-là du jeu ?
- ou encore : « Comment auriez-vous pu rater encore davantage ? (réflexion paradoxale) ou « Qu’est-ce que cela pourrait changer si vous alliez jusqu’au bout de ce geste ? en quoi cette exception pourrait-elle être un exemple de ce que sera votre prochain modèle de réussite ? comment généraliser cette bonne initiative, ici restée insuffisamment exploitée par le groupe ? (réflexion sur les exceptions)
- Orientation solutions : un coach recourt à des questions de solutions, qui ouvrent l’espace problème. Toutes les questions puissantes qui challengent l’équation du groupe : « si vous ne vous étiez pas contraints vous-mêmes, comment auriez-vous pu… ? Comment un autre groupe qui n’aurait pas ces croyances ou réflexes restrictifs s’y prendrait-il ? Et si vous commenciez par la fin, qu’est-ce que cela changerait dès le début du jeu ? Etc… »
- Centration résultats : toutes les questions de transposition : « Quels enseignements en tirez-vous ? Quel tout petits pas chacun pourrait-il faire pour avancer dans cette direction nouvelle que vous entrevoyez ? Quelles nouvelles règles ou résolutions pourriez vous décider maintenant d’appliquer ? etc… »
Un coach ne vous guide pas, il ne vous conseille pas, et il ne vous forme pas non plus. Il vous accompagne par son questionnement, en vous tendant le miroir afin de catalyser vos prises de conscience collectives. Les réponses, c’est vous qui les élaborez, entre vous.
Voir aussi notre article complémentaire : « Les bénéfices du coaching d’équipe«
Développer l’Intelligence collective au sein d’un comité de Direction
Comment développer l’intelligence collective au sein d’une équipe de Direction ? Comme vous le savez, selon le modèle de coaching de l’énergie, pour développer l’intelligence collective, il faut s’appuyer sur les 4 énergies du vivant, que sont :
- La Terre : de la structure, du cadre, de la méthode et de l’organisation…
- L’Eau : du lien, de la confiance, un fort sentiment d’appartenance, de la coopération…
- L’Air: une vision, un projet, une stratégie, des idées inspirantes, de l’innovation…
- Le Feu : du challenge, de l’action, des réussites, des progrès
Nous allons focaliser ici sur le besoin de Feu d’une équipe pour développer l’intelligence collective…
Qu’est-ce que l’intelligence collective ? L’intelligence collective, c’est quand cinq doigts réussissent à fonctionner comme une seule main. L’intelligence collective, c’est comme l’esprit d’équipe : plusieurs joueurs, un seul esprit, comme disait l’humoriste Coluche…
C’est l’intelligence qu’on a à plusieurs : lorsque plusieurs êtres humains interagissent, ils manifestent des comportements différents que ceux dont ils font preuve lorsqu’ils agissent chacun dans leur coin.
Pour développer l’intelligence collective, il y a 20 formes de biais cognitif, à identifier et corriger, parce qu’ils grèvent sévèrement les potentiels de performance d’une équipe. En voici quelques uns :
- La pensée de groupe (déjà citée plus haut), ou effet de mode. La probabilité qu’une personne adopte une nouvelle croyance croit proportionnellement au nombre de personnes déjà ralliées à cette croyance. Ce phénomène de « pensée de groupe » est l’une des raisons pour laquelle les réunions sont souvent improductives, ne faisant que « ronronner » dans les sentiers battus.
- Le biais de conformité est la tendance à penser et agir comme les autres le font.
- Le biais d’auto-complaisance est la tendance à s’attribuer le mérite de ses réussites et à attribuer ses échecs à des facteurs extérieurs.
- La tâche aveugle (ou angle mort ): A l’image d’une tâche qui serait devant nos yeux, on ne parvient pas à voir ce qui serait derrière cette tâche…
- etc…
Les conditions pour développer l’intelligence collective
Renforcer son intelligence collective nécessite une grande concentration sur des résultats ambitieux, afin de se dépasser soi-même, tous ensemble. C’est particulièrement lié à la symbolique de l’énergie du Feu… Caractéristique des équipes où prédomine l’énergie du Feu :
Dynamique de progrès continue, recherche permanente d’échanges, recherche systématique de feed-back et feed-forward, beaucoup de méta communication, chacun au service des autres, très grande réactivité, beaucoup d’initiatives concertées, esprit d’entreprendre et plaisir partagé.
Une grande intensité dans l’engagement provoque parfois des frictions et des étincelles, qui nécessitent d’être régulées (il faut un peu d’eau pour tempérer ce feu qui sinon se brûlerait lui-même !).
De telles équipes ne rechignent pas devant la confrontation et le conflit pour aller de l’avant. elles gagnent à travailler sur le thème de la vulnérabilité, qui pourrait sinon être un point aveugle… Recherche permanente de sens, de développement personnel et d’initiatives individuelles. Le coaching d’équipe se concentrera sur :
- Nécessité de réguler les interactions en interne et d’optimiser les interfaces externes
- Apprendre à communiquer sur la manière dont on communique
- Besoin de défis individuels pour lesquels les synergies sont indispensables
- Travail sur le pouvoir (être au service de l’autre, partager le pouvoir en groupe, assumer sa part de pouvoir personnel, etc…)
Comment développer l’intelligence collective ?
Certaines équipes parviennent à un stade de maturité, où elles sont tellement centrées sur l’objectif commun, qu’on voit les dynamiques individuelles réapparaître et s’exprimer comme jamais auparavant, sans nuire pour autant à la cohésion du groupe.
En fait, les individus sont tellement polarisés sur les résultats de l’équipe, que leur propre valorisation leur importe moins que la réussite des autres et de l’équipe. Ils ne «jouent pas perso», mais cherchent au contraire à exprimer à fond leurs talents singuliers au service de l’intérêt collectif. Ce sont des passionnés de leur métier, qui donnent tout à leur équipe (presque trop parfois…)
Ces équipes sont en recherche permanente de développement personnel et d’initiatives individuelles. Elles ont grand besoin de communiquer sur la manière dont elles communiquent (méta communication) en interne, comme en externe :
Etant en effet à la fois très atypiques par rapport au reste de l’entreprise, et très exigeante envers leur environnement qu’elles challengent en permanence, elles sont dans la nécessité de prendre soin régulièrement de leurs interfaces, qu’elles cherchent à optimiser.
Ces équipes cherchent en permanence à faire plus et mieux, à oser des nouveautés, à se remettre en question et à progresser quoi qu’il arrive. Les équipiers s’intéressent beaucoup à leur propre formation et à celle de leurs pairs, tout en ayant compris les valeurs de l’échange de pratiques et du partage d’expériences.
