Comment débriefer un jeu d’équipe ? Dans le cadre d’un séminaire, il est souvent d’usage de proposer des jeux, qu’il s’agisse d’un simple ice-breaker pour se mettre en train, ou de jeux pédagogiques plus profonds et qui durent un peu plus longtemps… Il y a certes l’activité proposée, plus ou moins opportune et appréciée par les participants, mais il y a surtout l’art de débriefer un jeu d’équipe. Et c’est cela qui fait la différence et justifie le fait d’avoir investi du temps collectif à faire joujou en groupe. Nous allons partager quelques bonnes pratiques pour débriefer un jeu d’équipe… Dans l’art de débriefer un jeu d’équipe, il y a plusieurs éléments :

• le posture du coach
• les questions qu’il propose
• les différents actes de coaching qu’il peut offrir au groupe qu’il accompagne

La posture pour débriefer un jeu d’équipe

Comme toujours, la posture est primordiale, car d’elle découle la relation au groupe, qui elle-même induit la manière dont le groupe va envisager la co-responsabilité de sa propre dynamique :

• avec un formateur, on est là pour apprendre ce que le formateur nous enseigne
• avec un consultant, on est là pour s’approprier les conseils d’un expert externe
• avec un coach, on est là pour se voir soi-même en tant qu’entité collective de groupe,et  réfléchir à ce qui pourrait être amélioré, et comment s’y prendre

Evidemment, nous vous recommandons une posture de coach, même si vous êtes formateur ou consultant, parce que cette posture est à la fois plus stimulante et plus responsabilisante. Donc elle provoque des changements plus profonds et plus durables.

La structure pour débriefer un jeu d’équipe

Les questions que vous allez proposer au groupe pour débriefer un jeu d’équipe représentent en quelque sorte la partie visible de l’iceberg. Ce n’est pas tellement là, à notre avis, que se joue la force de l’effet coaching, mais il y a tout de même des questions plus ou moins futées, et une manière de questionner plus ou moins structurée et pertinente. Nous allons donc nous y arrêter un instant tout de même. D’une manière générale, la structure est indispensable pour donner de la fermeté et de la consistance à la forme.

• Pour autant, elle n’est pas forcément visible, comme les coutures d’un vêtement sont généralement à l’intérieur (c’est plus discret).
• Et une structure n’est pas forcément rigide : elle peut être souple et adaptable.

Mais, puisqu’elle sur détermine, il est intéressant que la structure du questionnement soit perçue et admise par le groupe auquel elle est proposée (une structure de questionnement intelligente et bien adaptée, est rassurante et permet de mieux comprendre le sens de la réflexion proposée. Du coup, on s’y investit mieux et plus volontiers). Vous choisirez donc  la structure du questionnement, qui convient le mieux à la situation :

• Avec certaines équipes, vous partirez du concret en leur demandant d’observer et de noter leurs constatations factuelles, pour remonter ensuite aux interprétations ou aux enseignements que le groupe peut en tirer.
• Pour d’autres, vous partirez plutôt du vécu émotionnel, et inviterez à faire le lien avec ce que vit cette équipe dans la vraie vie.
• Pour d’autres encore, vous interrogerez directement sur les solutions qui pourraient être mises en place pour améliorer la performance ou la bonne dynamique du groupe.

Tout cela dépend du temps dont vous disposez, de la culture de cette équipe, mais aussi de ce qui s’est passé pendant le jeu, et de l’effet que vous recherchez…

Les questions pour débriefer un jeu d’équipe

Il y différentes catégories de questions :

• Questions descriptives
• Questions de ressenti
• Questions d’analyse ou d’interprétation
• Questions de transposition ou de modélisation
• Questions de solutions

Exemples de questions descriptives :

• Quelles sont les différentes phases par lesquelles vous êtes passé ? Les étapes de votre cheminement ?
• Quelles ont été les principales contributions des uns et des autres ?
• Quels rôles de leadership ont été illustrés lors de cette séquence de jeu ?
• Quels phénomènes de groupe avez-vous pu observer ?
• Comment les consignes ont-elles été respectées/enfreintes ?
• etc…

Questions de ressenti :

• Qu’avez-vous vécu à travers cette situation hors du commun ?
• Quelles émotions avez-vous ressenties à tel ou tel moment ?

Questions d’analyse ou d’interprétation :

• Qu’est-ce qui a provoqué ce comportement/ cette émotion ?
• A votre avis, qu’est-ce qui explique que … ?
• Quelles ont été les conséquences de … ?
• A quoi vous-t-il servi de… ?

Questions de transposition ou de modélisation  :

• Qu »est-ce que ces différents ressentis/différentes observations factuelles disent de votre équipe ?
• Et comment ce qui vient de se passer est-il susceptible de survenir entre vous dans la vraie vie ?
• Quels problèmes réels ce jeu met-il en lumière ?
• En quoi cette simulation artificielle est-elle éventuellement représentative de comportements quotidiens ?
• Que pouvez-vous en déduire sur des bonnes pratiques à importer dans votre quotidien ?

Questions de solutions :

• Qu’estimez-vous avoir plutôt bien fait ? Lesquels de vos points forts se sont illustrés dans cette séquence ? Et lesquels ne sont pas apparus ? Comment auriez-vous pu mobiliser ces ressources que vous n’avez apparemment pas exploité ?
• Qu’auriez-vous pu faire différemment ? Qu’auriez-vous pu faire d’autre ?
• Quelle aurait été une meilleure solution ?
• Et maintenant que vous pouvez capitaliser sur cette expérience, comment referiez-vous l’exercice pour être encore plus performant ?
• Etc..

Les interventions en posture de coach

Les 4 aspects de la posture de coach vont nous servir de guide pour repérer les contributions possibles du coach dans l’art de débriefer un jeu d’équipe :

• Regard positif : Une toute première bonne manière de débriefer un jeu d’équipe, pourrait être de se montrer chaleureux, positif, enthousiaste (feed-back positifs, validations, encouragements, valorisation, célébration, etc…) et bien sûr : de proposer au groupe d’inventorier et modéliser ses fiertés, ses satisfactions, ses réussites…
• Approche systémique : souligner des liens, faire circuler l’énergie, solliciter une réflexion paradoxale (comment auriez-vous pu rater encore davantage ?) ou une réflexion sur les exceptions (qu’est-ce que cela pourrait changer si vous alliez jusqu’au bout de ce geste ? en quoi cette exception pourrait-elle être un exemple de ce que sera votre prochain modèle de réussite ? comment généraliser cette bonne initiative, ici restée insuffisamment exploitée par le groupe ? etc…). Monter l’intérêt des synergies et d’une meilleure transversalité (qui aurait pu t’aider à ce moment-là ? qui d’autre, dont vous n’avez pas parlé jusqu’ici, aurait pu être une ressource précieuse pour gagner du temps ? lequel d’entre vous avait à cet instant-là la distance suffisante pour voir ce qui se passait ? Comment aurait-il été possible/ serait-il possible que vous sollicitiez le miroir d’un tiers pour mieux vous voir fonctionner et optimiser votre efficacité collective à ce moment-là du jeu ?)
• Orientation solutions : toutes les questions de solutions, qui ouvrent l’espace problème. Toutes les questions puissantes qui challengent l’équation du groupe : si vous ne vous étiez pas contraints vous-mêmes, comment auriez-vous pu… ? Comment un autre groupe qui n’aurait pas ces croyances ou réflexes restrictifs s’y prendrait-il ? Et si vous commenciez par la fin, qu’est-ce que cela changerait dès le début du jeu ? Etc…
• Centration résultats : toutes les questions de transposition (Quels enseignements en tirez-vous ? Quel tout petits pas chacun pourrait-il faire pour avancer dans cette direction nouvelle que vous entrevoyez ? Quelles nouvelles règles ou résolutions pourriez vous décider maintenant d’appliquer ? etc…)

Bien sûr au travers de ces différentes interventions, le coach réunit pour le groupe les conditions favorables à des prises de conscience (voir nos articles sur l’insight :

• Provoquer un insight collectif
• Les 4 niveaux d’insight
• Favoriser l’insight en coaching
• « Provoquer » l’insight ou accéder à l’orgasme professionnel
• Insight coaching : c’est quoi ?
• Extrait de séance de supervision : insights en cascade

Un coach tient un processus pour le compte du groupe, mais n’intervient pas sur le contenu de la réflexion du groupe (sauf éventuellement pour faciliter en donnant un exemple qui permet de comprendre la question ou mettre sur la piste de réponses possibles). Par ailleurs, il ne porte pas le groupe, ni  non plus les résultats du groupe. Il n’ a pas « besoin » que le groupe comprenne quelque chose en particulier, ou qu’il débouche sur une décision en particulier. Un coach n’a pas de projet pour son client, il ne le guide pas, il l’accompagne. Contrairement au formateur, qui utilise souvent le jeu en équipe comme une démonstration pédagogique, et contrairement au consultant qui veut amener son client quelque part, le coach ne connaît ni la destination ni le chemin. Il propose au groupe un dispositif miroir, grâce auquel ce dernier va auto-déterminer ses cibles, ses modes opératoires, et son propre cheminement pour y atteindre…