La réunion est « le » levier par excellence de mobilisation de l’énergie collective ou de démotivation !

C’est le moment le plus important de la vie de l’équipe, car c’est la seule situation où l’équipe peut se voire concrètement entrain de collaborer (en présentiel ou en distanciel) :

• Soit la réunion est excellente : on y partage des idées intéressantes, on y co-construit des solutions utiles, on y prend des décisions efficacement, et on en sort motivés, prêt à l’action : l’équipe est renforcée dans sa mobilisation, sa cohésion et sa focalisation sur les résultats !
• Soit la réunion est médiocre : on y collecte laborieusement de l’information, les sujets abordés ne concernent qu’indirectement les participants, on n’y prend pas de décision stratégiques. En revanche on pinaille sur des détails opérationnels qui n’en finissent pas d’occuper toute l’attention collective.. On s’y ennuie, on y fait chacun quelque chose dans son coin pour essayer de perdre le mois s de temps possible. Éventuellement on s’y agace et on s’y dispute. L’équipe en sort amoindrie, et sa dynamique s’érodent un peu plus à chaque fois !.

Le problème des réunions est un problème crucial

Perdre chaque semaine plusieurs heures, multiplié par une dizaine de participants, dans des réunions médiocres (ou calamiteuses) représente un coût énorme, non seulement en temps, mais également en perte de motivation, et tensions interpersonnelles. Et c’est vrai pour chaque équipe, dans toute l’entreprise !

Nous pouvons optimiser la tenue de vos réunions pour en faire un super moment de ressourcement et de boost de l’énergie collective…

Nous proposons deux options complémentaires :

• un diagnostic des réunions (et vous pouvez le réaliser vous-même, si vous ne souhaitez pas nous le confier)
• la mise en place d’un système, très simple mais hyper efficace pour tirer vers le haut la dynamique de l’équipe en réunion.

Des milliers d’équipes ont mis en place le système des rôles délégués et ont vu leur performance et leur intelligence collective progresser de façon extraordinaire.

J’accompagne moi même de très nombreux clients en coaching d’équipe avec cette méthode depuis une quinzaine d’années.

Pour parler avec nous de vos réunions et savoir concrètement ce que vous apporterait notre accompagnement personnalisé, demandez-nous un entretien stratégique. En une demi-heure, vous saurez exactement à quoi vous en tenir :

Les bénéfices d’une bonne réunion

Une réunion stimulante renforce :

• L’adhésion aux objectifs communs
• L’intégration des contraintes des autres et le respect des règles
• Le partage des bonnes idées et le plaisir de travailler ensemble
• La qualité du climat et la cohésion humaine
• La solidarité et la co-responsabilité
• Le désir d’engagement et de dépassement
• L’attractivité de l’équipe et la fierté d’y appartenir
• Le sentiment de  puissance collective et la confiance en la réussite

Pourquoi ?

Parce que :

• En réunion, chacun peut se représenter physiquement l’équipe, puisqu’il l’a sous ses yeux. C’est donc le meilleur moment pour fédérer et renforcer le sentiment d’appartenance.
• Toutes les ressources et les compétences dont on dispose sont disponibles autour de la table. Les conditions sont donc réunies pour trouver de bonnes idées, engager l’énergie collective, résoudre ensemble les difficultés.
• Les réunions sont aussi la meilleure occasion pour débattre et se concerter, pour se motiver à agir ensemble, pour se repréciser la direction et les priorités…

Il est donc indispensable d’améliorer la qualité de vos réunions. Nous pouvons vous y aider facilement…

Stop aux réunions ennuyeuses !

Rien de tel pour perdre du temps et démotiver une équipe, que de participer à des réunions qui répondent à plusieurs de ces critères d’inefficacité trop répandus (liste malheureusement non exhaustive) :

• commencent en retard,
• ne respectent pas l’agenda,
• n’en finissent pas de ne pas se terminer…
• ne permettent pas de vrais échanges et la réflexion sur le fond,
• n’aboutissent pas à des décisions claires,
• sont des chambres d’enregistrements de décisions prises ailleurs,
• etc…

Dans ces cas-là, plusieurs phénomènes de groupe sont visibles et entravent l’efficacité des réunions :

• La réunion est vécue comme étant la réunion du manager, à laquelle on se rend pour répondre à son injonction. Ce dernier est parfois tenté de faire des monologues « top-down » pour transmettre de l’information venant du dessus (laquelle pourrait pourtant être transmise par écrit avant la réunion). Malheureusement plus un manager est actif dans une réunion, plus les participants risquent d’être passifs…
• Des tours de tables monotones intiment à chacun de dire aux autres où il en est de ses dossiers, comme si la réunion était en fait une série d’entretiens individuels en public (ce qui provoque parfois des justifications, souvent du désintérêt, voir de l’ennui…)
• Certaines personnes n’interviennent presque jamais, tandis que d’autres prennent longuement la parole, sans se soucier du temps collectif, comme si on disposait d’un temps infini pour « palabrer »
• Des oppositions (parfois des altercations) ont lieu entre les mêmes protagonistes, quelque soit les sujets abordés, comme si la réunion servait de prétexte à mettre en scène la même pièce de théâtre, où les mêmes personnages incarnent les mêmes rôles, quelque soit l’agenda….
• Des décisions sont prises, sans aller jusqu’au bout de l’explicitation de qui fait quoi pour quand, et parfois sans qu’on suive d’une fois sur l’autre leur bonne mise en œuvre… Si bien que les fois suivantes, chacun comprend qu’il est libre de tirer son épingle du jeu à sa manière, et d’interpréter les décisions comme ça l’arrange !

Heureusement, toutes les équipes ne vivent pas tous ces dysfonctionnements à la fois. Mais, pour les traiter tout de même tous à la fois, les rôles délégués permettent à une équipe constituée d’apprendre à travailler efficacement sur des projets transverses, et à assumer en groupe la co-responsabilité de la qualité de ses réunions, et se guérir de la réunionnite.

Les problèmes des réunions

La première erreur est de croire qu’il faut des réunions pour s’informer.

L’information est certes indispensable, mais il y a de bien meilleures façons de la transmettre qu’au travers de réunions.

Certains croient que pour être efficaces en groupe, il faut que chacun dise aux autres où il en est de l’avancement de ses travaux. Chacun est donc sensé faire part de son actualité, justifier de son avancement auprès de son manager devant les autres.

Finalement, on assiste à une sorte de tour de table d’entretiens individuels faits en public :

• On voit ainsi certains préparer leur prise de parole tandis qu’un autre « passe à la casserole »
• Les mêmes, ayant passé leur tour (ouf !), se soulagent de la pression en regardant leurs mails sur leur smartphone, se donnant ainsi l’illusion de brasser des affaires tellement importantes et urgentes qu’ils sont implicitement autorisés à manquer de respect à tous leurs collègues en même temps !

Des réunions pour décider, pas pour informer !

Ne vaudrait-il pas mieux avancer sur quelques objectifs communs, et prendre ensemble quelques décisions stratégiques, qui favorisent la participation et nécessitent une forte mobilisation de tous ?

Nous vous proposons un mini diagnostic de réunions pour booster l’efficacité de vos réunions d’équipe, et par là même : faire progresser la dynamique de votre équipe.

Selon une étude menée en 2014 par l’IFOP, les réunions sont jugées nécessaires à 98% des cadres interrogés, mais 84% d’entre eux estiment que les réunions auxquelles ils participent ne sont finalement PAS UTILES ! Ce n’est pas intelligent de continuer à s’enferrer comme ça dans des réunions hyper coûteuses et aussi peu satisfaisantes et rentables !

• Une réunion de 10 personnes pendant deux heures toutes les semaines coûte entre 25.000E et 40.000E par an… Quand on fait des réunions pour savoir comment économiser de l’argent, on ferait parfois mieux de commencer par économiser le temps qu’on perd dans des réunions mal tenues !
• En temps cumulé, un cadre passe en moyenne 16 ans de sa vie professionnelle en réunion (1/3 de son temps)…

Et il suffirait de peu de choses pour que les réunions deviennent stimulantes et hyper efficaces. Il existe pour cela des méthodes simples et le diagnostic de réunions est l’une d’entre elles.

Plus le manager est actif, plus l’équipe est passive !

Malheureusement, la plupart des réunions commencent par des infos descendantes, transmises par le manager à son équipe. Cette dernière est donc passive pendant tout ce temps (parfois assez long !…). Or, de même qu’on chauffe un boxeur avant qu’il ne monte sur le ring, il vaudrait mieux chauffer les participants plutôt que de les asseoir passivement dans une posture d’écoute (« écoute »… Dans le meilleur des cas).

Ensuite, le manager (toujours et encore) propose les autres points de l’agenda (agenda préparé par lui, bien sûr). Là, il expose le thème, explique l’enjeu, pose la question, donne ses idées (parfois sans en avoir l’air), propose des solutions (en essayant si possible de faire croire qu’elles viennent du groupe), recentre les débats, s’assure qu’on ne sort pas du sujet et qu’on reste bien dans le timing, veille à ce que tout le monde participe, régule les relations si nécessaire, et conclue en formalisant les décisions (si on arrive jusque là !)…

Cela s’appelle animer des réunions PARTICIPATIVES ! ...dans lesquelles bien sûr, on l’aura compris : le manager occupe toute la place, en tenant tous les rôles à la fois.

Quel talent ! Et quelle santé…

Parfois, malgré tout, il ne parvient pas à empêcher certains de prendre la parole… Ce qui prouve que personne n’est parfait et qu’il faut encore aller se former à la conduite de réunions :-)…

Selon un bon vieux principe systémique : plus le manager est actif, plus l’équipe est passive !

Alors, inversement : plus le manager est passif, plus l’équipe peut être active.

Pour autant, nous ne suggérons pas que le manager soit « passif », mais qu’il délègue une part des rôles qu’il monopolise d’ordinaire, pour se concentrer sur deux rôles qu’il ne peut déléguer :

• présider aux décisions, en veillant à ce qu’elles soient de vraies décisions, assorties d’actions réalistes qui engagent les bons acteurs…
• faire part de ses propres idées (ce que les managers participatifs s’interdisent sous peine sinon de passer pour directifs. Et dans ce cadre de référence, ce serait le plus grave défaut !), en assumant clairement qu’il a de l’enthousiasme et plein d’ides que lui confère son recul par rapport à l’opérationnel

Tous les autres rôles doivent être délégués !

Un dispositif simple et puissant pour booster vos réunions

Pour être efficace en réunion, une équipe a besoin de :

• respecter les délais et délivrer dans les temps ce qu’elle s’est engagée à produire
• participer activement aux échanges
• rechercher ensemble des solutions et les formaliser à travers un plan d’actions
• prendre au fur et à mesure des décisions concertées, pour ne plus avoir à y revenir
• se challenger sur sa manière de travailler, afin de s’inscrire dans une boucle de progrès continu

La mise en place des rôles délégués dans une équipe est un puissant levier de maturité collective, qui permet de démultiplier l’efficacité des réunions.

Nous utilisons les rôles délégués en coaching d’équipe et avons mis au point une formation courte et ciblée sur cette approche ludique et co-responsabilisante des rôles délégués, qui transformera vos réunions en profondeur, vous propulsant avec votre équipe vers des niveaux d’efficacité collective et de plaisir que vous ne soupçonniez même pas !

La technique des rôles délégués en réunion

Les rôles délégués en réunions correspondent à 4 actes de management, qu’il faut apprendre à maîtriser :

• Tenir ses délais, maîtriser son temps
• Faire circuler l’énergie et gérer la participation
• Instruire et prendre des décisions pertinentes en réunion
• Progresser collectivement en partageant la responsabilité de la maturité de l’équipe

Avec les rôles délégués, vous apprendrez en équipe :

• à  travailler efficacement en sous-groupes sur des projets transverses,
• et à assumer en groupe la co-responsabilité de la qualité de vos réunions.

Le rôle le plus important dans des réunions efficaces est celui de participant. C’est une vraie responsabilité d’équipier.

• il donne ses idées, il écoute et enrichit celles des autres
• il est coresponsable de la qualité de la production collective
• il veille à ce que le groupe avance sur le sujet et atteigne l’objectif dans le temps imparti
• il ne s’écarte pas du sujet, il n’attend pas qu’on lui donne la parole, il ne coupe pas non plus la parole, etc…

Nous pouvons facilement optimiser la tenue de vos réunions pour en faire un super moment de ressourcement et de boost de l’énergie collective…

Nous proposons deux options complémentaires :

Un diagnostic de vos réunions, pour voir clairement ce qu’il faudrait améliorer ;

La mise en place d’un système, très simple mais hyper efficace pour tirer vers le haut la dynamique de l’équipe en réunion.

Des milliers d’équipes utilisent ce système et ont vu leur performance et leur intelligence collective progresser de façon extraordinaire.

Depuis plus de 15 ans, j’accompagne moi-même de très nombreux clients en coaching d’équipe avec cette méthode.

Pour des réunions plus efficaces, moins longues et moins fréquentes. le manager délègue 4 rôles aux participants.

Le rôle de « Cadreur » (ou cadenceur)

Ce rôle permet de tenir les délais. En apprenant à cadencer ses séances de travail, l’équipe apprend à respecter les contrats et à délivrer à temps. Grâce au cadenceur, la réunion commence et termine à l’heure ! Ce rôle donne du cadre et de la structuration aux travaux collectifs, en responsabilisant l’équipe sur la valeur de son temps collectif !

Attention : le cadenceur n’est pas « propriétaire » du temps de l’équipe (contrairement au « time keeper », qui garde le temps de l’équipe, comme si c’était le sien ou qu’il en était responsable), il se contente de donner le rythme, en évitant de donner des indications erratiques à propos du temps qui passe, du genre : »dépêchez-vous, il ne reste presque plus de temps », ou bien « on traîne là, il faut avancer, sinon on n’y arrivera pas… ». De telles interventions auraient pour double inconvénient d’affoler l’équipe, ajoutant de la confusion et des tensions inutiles à l’échange, et de déposséder l’équipe de sa responsabilité par rapport à son temps, celui de sa réunion !

Au contraire, comme son nom l’indique, le cadenceur se contentera d’indiquer la cadence de façon homogène, en signalant pour chaque séquence de la réunion les quatre quarts du temps imparti.

Exemple, s’il est prévu 20 minutes pour un sujet de l’agenda, tel le clocher de l’église, le cadenceur indiquera par quatre fois :

• 1^er quart écoulé, il nous reste 15 minutes
• 10 minutes écoulées, il nous reste 10 minutes
• 15 minutes écoulées, il nous reste 5 minutes
• Temps écoulé

A la fin du temps prévu pour cette séquence de travail, il pose la question à l’équipe d’allouer davantage de temps, de s’arrêter ou de reprendre rends-vous pour aller plus loin.

Il n’en décide pas lui-même, puisqu’il s’agit du temps de l’équipe, pas du sien (contrairement à ce que suggère l’expression de « time keeper », gardien du temps)

Le rôle de « Faciliteur »

Ce rôle permet de faire circuler l’énergie au sein du groupe en veillant à une participation active et équilibrée de chacun pendant les réunions, permet de profiter de tous les talents en présence, même les plus introvertis. En se perfectionnant dans ses compétences d’animation, l’équipe renforce sa cohésion interne et sa confiance en elle-même.

Ce rôle fluidifie les interactions en favorisant la participation de tous et le lien entre les personnes. Cette « animation » manager toute la dimension affective et relationnelle au sein de la réunion déléguée

Comme un chef d’orchestre, le faciliteur est debout et manage l’énergie de l’équipe. C’est bien sûr aussi un participant, qui propose ses propres idées (mais en différenciant ses postures. Par exemple il s’assied pour participer, et se relève pour faciliter). En particulier, il veillera à ne pas profiter de ce rôle pour imposer ses idées, ou ne pas participer…

Ses interventions sont multiples :

• il facilite l’expression :
  • Questionne, écoute, reformule, valorise, etc…
  • S’assure que tout le monde participe
  • Veille à ce qu’on s’écoute
• il facilite l’avancement :
  • Lance le sujet, recadre le débat, recentre sur l’objectif
  • Ponctue l’échange lors des quatre quarts indiqués par le cadencer
    • 1^er temps : sommes-nous maintenant bien clairs sur l’objectif et le délivrable attendu en fin de séquence ? Pouvons-nous passer à l’inventaire des différentes options de solutions  ?
    • 2^ème temps : Il serait temps que nous commencions à bâtir la solution, à partir des idées échangées…
    • 3^ème temps: Comment souhaitons-nous conclure cette séquence ?
    • 4^ème temps : OK, la séquence est terminée. Avons-nous bien atteint notre objectif ? Que nous manque-t-il éventuellement pour être pleinement satisfaits de notre travail ?

• Visualise au tableau pour focaliser l’attention
• Synthétise et met en évidence les différents contenus produits par le groupe

Pour illustrer les limites de la responsabilité du rôle du faciliteur, prenons l’exemple d’un aparté entre deux participants, gênant les participants qui prennent la parole devant le groupe.

Examinons « l’ordre » d’intervention des différents responsables pouvant stopper cette « perturbation » :

• Le 1^er responsable est la personne qui l’a initiée : se rendant compte de la gène qu’elle occasionne, elle cesse de le faire. Eventuellement elle s’en excuse discrètement.
• Le 2^nd responsable est la personne qui reçoit l’aparté (et qui est prise en otage entre la bonne relation à son voisin et l’efficacité du travail de groupe). Elle pourrait signifier à son voisin, sans le disqualifier ni lui faire la morale, qu’elle préfère rester en contact avec le groupe, même si le sujet de l’aparté serait sûrement pertinent et intéressant. Elle pourrait donc inviter son voisin à s’exprimer devant le groupe : « Je ne souhaite pas suivre deux conversations simultanément, mais je t’en prie fais part à l’équipe de ce que tu souhaites me dire… » ou bien : « Untel est en train d émerge dire en aparté quelque chose que je crois utile de partager tous ensemble… Untel, veux-tu bien partager ce que tu commençais à me dire ? »
• Le 3^ème est le faciliteur, sensé veiller à la fluidité et l’unité du groupe, et l’intégration des contributions de chacun. « S’il vous plaît, y a-t-il des contributions à ajouter et partager tous ensemble ? », « Untel, serais-tu d’accord pour partager avec le groupe, l’objet de votre conversation en cours ? ». Nota : il ne s’agit pas forcément de « recadrer », mais simplement de « rassembler », de ré-inclure.
• Le 4^ème est : n’importe lequel des participants qui se sent responsable de la dynamique de sa réunion d’équipe !
• A ce titre, en dernier recours, le manager, décisionnaire et participant, est également fondé à intervenir pour réguler le groupe, si celui-ci ne parvient pas à gérer lui-même son dérapage.

Avec ce petit exemple, on voit bien que ces rôles ne sont pas des « statuts » qui donneraient un privilège pendant la réunion. Si le rôle n’est pas bien tenu, n’importe quel participant est légitime à intervenir, par exemple pour faciliter ou pour catalyser une décision. Dans ce modèle, les réunions efficaces appartiennent aux participants, c’est eux qui en sont les premiers clients. C’est donc à eux de veiller à ce que tout s’y passe au mieux, sans attendre d’être « pris en charge » par le tenant d’un rôle.

Le rôle d’« Agitateur d’idées »

Ce rôle vise à stimuler les idées et les échanges de bonnes pratiques entre les participants. StIl vise à simuler les échanges transverses, proposer de battre en brèche les idées reçues, remettre en question les préjugés. Il invite chacun à sortir de l’espace problème pour aller chercher des solutions « out of the box ». L’agitateur propose des questions résolument orientées solution, plutôt que de ressasser les problèmes.

Ses interventions seront du type :

• Que voudriez-vous à la place de ce qui ne nous convient pas ?
• Quel pourrait donc être notre objectif ?
• En quoi ce serait mieux si cet objectif était atteint ?
• Quels en seraient les avantages pour qui ?
• A quoi verrons-nous que cet objectif est atteint ?
• De quoi avons-nous besoin pour atteindre cet objectif ?
• Comment pourrions-nous nous y prendre ?
• Quelles autres solutions (que celles qui n’ont pas marché !) pourrions-nous imaginer ?
• Qui peut nous aider à atteindre cet objectif ?
• Dans quelles autres situations par le passé, avons-nous déjà su résoudre ce genre d’équations ?
• Qui d’autre dans notre entourage a la compétence pour atteindre ce genre d’objectifs ?
• Si elle existait, quelle pourrait être une autre solution, encore plus radicale et économique ?
• Et s’il existait un moyen encore plus simple et radical, à quoi pourrait-il ressembler ?
• Etc…

Nota : l’agitateur ne joue pas aux devinettes, il n’est pas supposé connaître lui-même les réponses aux questions qu’il propose. Ce ne sont là que des miroirs qu’il offre, et c’est à l’équipe de se déterminer pour savoir si les questions l’inspirent ou non, si elle décide de creuser les réponses ou non. Attention donc à ce que l’agitateur ne devienne pas la « mouche du coche » qui disperse l’attention, défocalise l’équipe à tout moment. Le but de ce rôle est de décaler par moments, pour dérouter des certitudes quand c’est nécessaire. Trop d’agitation peut donner le vertige, et peut parfois étouffer au lieu d’inspirer.

Le rôle de « Catalyseur de décisions »

A votre avis, qu’est-ce que cela changerait si on rebaptisait les salles de réunions en salles de décisions ?

Il y aurait par exemple un quota à respecter de 10 décisions à l’heure, avec un maximum d’une heure et de 10 participants par réunion…

Le rôle de catalyseur permet justement de prendre des décisions concertées en groupe. Il entraîne l’équipe à orienter les prises de parole vers l’action et la décision pour sa plus grande efficacité.

Ce rôle permet à l’équipe de se maintenir dans une dynamique de progrès continue. Il développe la conscience individuelle et collective des fonctionnements de groupe. Il offre à chacun des pistes de progrès concrètes pour un meilleur fonctionnement collectif.

Attention : Ainsi que le cadencer ou le faciliteur, le catalyseur de décisions n’est pas là pour décider à la place de l’équipe, mais pour l’aider à avancer en formalisant pas à pas les décisions prises. Ses questions préférées sont :

• Que décidons-nous sur ce point ?
• Comment ce que nous sommes en train de dire là peut se traduire en comportements concrets ?
• Quelle action recommandez-vous ?

Par ailleurs, c’est lui qui rédige en séance le relevé de décisions, simple tableau reprenant les décisions prises et les points clés de leur mise en œuvre (qui, avec qui, quand, éventuellement comment, indicateur de suivi …).

Une bonne pratique, quand cela est possible, est de projeter sur l’un des murs de la salle, ce relevé de décisions au fur et à mesure qu’il s’écrit, sous le contrôle des participants.

Là encore, il sollicite souvent le groupe :

• Quelles décisions voulez-vous que je note ?
• Est-ce que cela vous convient que je l’exprime comme suit… ?
• Attendez, je ne comprends pas : quels sont les délais ? Qui est responsable de l’action ? A quoi verra-t-on que l’objectif est atteint ?

Le relevé de décisions est ainsi validé au fur et à mesure. Il sera envoyé aux participants et leurs N-1 immédiatement, à la fin de la réunion.

Nota : Certaines questions sont susceptibles d’être proposées par n’importe lequel des porteurs de rôle. Ainsi :  « A quoi verra-t-on que l’objectif est atteint ? » pourrait être suggéré par le cadreur, pour s’assurer du contrat de séquence, par le faciliteur pour favoriser la bonne et même compréhension par tous de ce qui est recherché, par l’agitateur, comme nous l’avis vu, et par le catalyseur centré sur le résultat…ET par le participant et le décisionnaire, véritables clients de la réunion.

En option : le rôle de « Coach de séance »

Un 5ème rôle peut-être parfois délégué pour renforcer encore l’efficacité des réunions et la dynamique de l’équipe : celui de coach de séance.

Ce rôle permet à l’équipe de se maintenir dans une dynamique de progrès continue.

A la fin de la réunion, le membre de l’équipe qui tient ponctuellement le rôle de coach de séance offre à l’équipe quelques Feedbacks positifs et surtout des Feedforwards, proposant ainsi à chacun, individuellement, des pistes de progrès concrètes pour un meilleur fonctionnement collectif.

Ce rôle développe la conscience collective des fonctionnements de groupe. Cependant, quelques uns de nos clients ont eu du mal à le mettre en place et à le tenir dans le temps.

Par exemple, quelques mois après la mise en place par nos soins des rôles, ils se mettent à confondre le feed-forward avec des critiques, et cela leur est très préjudiciable. Maintenant, nous ne proposons ce rôle qu’aux équipes qui ont acquis une bonne maîtrise des rôles précédents et une bonne maturité collective.

Recommandations pour bien tenir ce rôle :

• Prévoir 15’ en fin de réunion, pour que le coach de séance puisse proposer à chaque participant (manager inclus) des pistes d’amélioration inspirées par ce qu’il a observé de leur comportement pendant cette réunion. Ce ne sont ni des reproches, ni des conseils, mais des suggestions : une invitation à explorer d’autres options de comportements.
• C’est mieux, s’il prend son temps pour bien sentir ce qu’il propose et s’il l’improvise plutôt que de lire un papier qu’il aurait préparé pendant la réunion

Exemples :

• Je te propose de « rentrer » dans la réunion plus rapidement la prochaine fois, je t’ai trouvé un peu en retrait au début.
• J’ai aimé tes remarques pertinentes et les illustrations par des exemples concrets, continues à nous en faire profiter.
• Une autre option pour toi serait de t’exprimer en premier plutôt que d’attendre toujours la fin du tour de table pour dire que tout a déjà été dit…
• Une prochaine fois, je t’invite à prendre la parole aussi synthétique que tu l’as fait, mais peut-être plus fréquemment…

Quelques précautions pour la bonne tenue du rôle de coach de séance :

• Il n’oublie personne (et se creuse pour trouver quelque chose d’intéressant à dire à chacun !)
• Les options sont proposées dans le désordre. Elles ne font pas l’objet d’une discussion : on prend pour convention de les écouter sans y répondre.
• Evidemment, comme tout le monde, il participe activement pendant toute la réunion.

Cette méthode s’inspire des travaux d’Alain Cardon : « Coaching d’équipe » – Editions d’organisation. Elle fait ses preuves depuis une vingtaine d’années dans de nombreuses entreprises qui se maintiennent ainsi dans une dynamique apprenante et développent une plus grande maturité au sein de leurs équipes, tout en optimisant l’ efficacité des réunions de leurs équipes.

Chaque rôle stimule une énergie spécifique

Rappel sur la symbolique traditionnelle des 4 éléments

• La terre est l’élément concret et solide, les fondations sur lesquelles prendre appui pour bâtir. Dans une équipe, cela correspond à un cadre de travail rassurant et du support technique concret.
• L’eau est à la fois la matrice et le lien qui fait circuler la vie. Dans une équipe, cela correspond à une bonne cohésion, des interactions fluides, une communication efficace.
• L’air est le medium du souffle, l’élément qui donne l’élan, qui invite à aller de l’avant. Dans une équipe, cela correspond au souffle et à l’idéal inspirant d’un projet commun enthousiasmant.
• Le feu apporte la lumière et la chaleur (la conscience et la joie du cœur). Allant directement à l’essentiel, il symbolise le progrès. Dans une équipe, cela correspond à la concentration sur des résultats ambitieux, qui nécessitent de se dépasser soi-même… tous ensemble !

Dans une réunion déléguée, les éléments représentent des aspects distincts et complémentaires de la dynamique de la réunion :

• La terre représente le cadre de la réunion, son agenda, le temps alloué à chaque sujet de la réunion, comme autant de secteurs structurants
• L’eau représente la participation, la façon dont chacun s’implique avec son coeur dans les débats du groupe, pour accoucher collectivement d’un sentiment partagé et d’une vision concertée
• L’air représente les idées qui vont venir avec l’inspiration, la vision qui va rendre chacun actif, l’enthousiasme qui donne envie de se mettre en mouvement,
• Le feu représente les décisions qui engagent à l’action

Introduire la réunion déléguée

Evidemment, les rôles doivent être délégués à des personnes différentes d’une réunion à l’autre, pour éviter l’effet de répétition et permettre à chacun d’apprendre les compétences liées aux rôles.

Commencez par mettre en place le rôle de cadreur et celui de faciliteur, qui correspondent aux deux premiers stades de maturité d’équipe. Puis au bout de quelques réunions, ajoutez le rôle d’agitateur et de catalyseur. Cette progressivité présente plusieurs avantages :

• réussir plus facilement les premiers pas en se focalisant sur deux rôles seulement au début, afin de et se mettre dans des boucles de réussite
• ne pas risquer de braquer l’équipe contre la méthode
• ne pas disperser l’équipe du contenu de la réunion, qui est quand même le plus important
• créer une tension positive autour de la réunion, à la tenue de laquelle l’équipe restera attentive plus longtemps, puisque la mise en place des rôles s’étalera sur plusieurs mois !

Effets positifs de la réunion déléguée

Ce dispositif est très efficace :

• il développe la conscience de la responsabilité de l’équipe quant à sa dynamique d’équipe
• il entraîne chacun à devenir un meilleur manager
• il optimise de façon très significative le rendement des réunions d’équipe et l’adhésion de chacun aux décisions prises

Les bénéfices de la réunion déléguée sont progressifs, mais des changements se font ressentir immédiatement, dans la mesure où vous entraînez votre équipe à des gestes professionnels tels que :

• Cadencer les séquences de travail, et respecter les délais impartis. commencer à l’heure et terminer à l’heure. Entrer dans le rythme, et prendre l’habitude de tenir les engagements
• Faire circuler l’énergie au sein d’un groupe et s’assurer chacun de la cohésion du groupe
• S’assurer d’être créatifs et innovants
• Prendre des décisions concertées, et anticiper sur les conditions de leur mise en oeuvre

Et aussi :

• Prendre la parole :
  • De façon brève et directe,
  • En se centrant sur les solutions plus que sur les problèmes
  • En focalisant sur l’objectif.

Vous ne prenez aucun risque à mettre en oeuvre la réunion déléguée, puisque le temps à y consacrer est celui de vos réunions habituelles.

Mettre en place la réunion déléguée dans votre équipe

Vous souhaitez franchir un nouveau pas significatif dans votre maîtrise de la réunion, autant pour la réussite de vos projets que pour la dynamique de votre équipe. Une autre manière d’envisager les choses est de consacrer un de vos séminaires d’équipe à la réunion déléguée. Nous y passerons une journée entière.

Partant de notre expérience de coachs d’équipe, nous partagerons avec vous des tours de mains pour coacher l’équipe en réunion, de façon à ce qu’elle traite efficacement chacun des sujets de l’agenda dans le temps imparti, échange de façon constructive, prenne des décisions concertées et développe un plus grande maturité collective dans ses travaux de groupe.

Les participants y apprendront ce système de délégation très puissant, qui transformera non seulement le format et le contenu de votre réunion, mais aussi la dynamique de l’équipe, bien au-delà de la réunion.

Accompagner l’efficacité des réunions

Nous venons de vous livrer en quelques lignes le secret des rôles délégués. Si vous n’êtes pas intéressé par ce dispositif pour vos réunions, commençons peut-être par un simple diagnostic de vos réunions (lisez la suite).

Mais si ces explications vous ont intéressé et convaincu, alors : avoir lu ce texte n’est pas miraculeux ! Le faire lire à votre équipe ne suffira pas. Je vous suggère de solliciter notre formation intra pour votre équipe. Elle est courte, et se passe lors de vos réunions. Elle va faire progresser non seulement vos réunions, mais la dynamique de votre équipe.

Un coach vous enseigne les rôles délégués et vous entraine toute une journée :

• sur vos thèmes habituels de réunion,
• à partir de vos objectifs réels,
• en situation dans votre salle de réunion.

Ainsi, vous ne perdez pas de temps, et les bénéfices sont immédiats :

• Prise de conscience de la valeur du temps collectif et apprentissage de sa gestion
• Développement des compétences à :
  • Proposer et tenir un cadre, cadencer les séquences de travail, donner du rythme
  • Faire circuler l’énergie au sein du groupe, faciliter la prise de parole, susciter les échanges
  • Susciter la créativité et stimuler l’innovation.S’assurer que la réflexion est suffisamment décadrée pour ne pas répéter sans cesse les mêmes choses et oser la nouveauté
  • Prendre des décisions concertées, centrer le groupe vers l’action et le résultat, partager des options de progrès
• Entraînement à prendre la parole :
  • De façon brève, positive, et directe,
  • En respectant les autres et l’intérêt collectif, tout en osant la confrontation si nécessaire
  • En se centrant sur les solutions plus que sur les problèmes,
  • En focalisant sur l’objectif

Cette simple journée permet à une équipe de s’approprier le dispositif, et de faire progresser l’ efficacité des réunions de façon significative.

Le seul risque en essayant : c’est que cela marche !

Ensuite des demi-journées de rappel et d’ajustements sont possibles, pour continuer à vous perfectionner à votre rythme.

Il est très efficace de s’entraîner à la tenue des rôles, en équipe constituée. Dans ce cas, vous avancez avec votre équipe sur vos travaux selon votre agenda opérationnel, tout en vous entraînant à pratiquer collectivement cette méthode pour gagner tout de suite en efficacité sur vos sujets traités pendant le training. Le coach délivrera les apports en amont de vos travaux et proposera des séquences de débriefing au fur et à mesure de l’avancement de la réunion sur la manière de bien tenir les rôles et la valeur que cela crée pour le groupe.

Diagnostic de réunions

Les réunions qui sont le baromètre de la santé de l’équipe. Elles sont un échantillon représentatif de tout votre fonctionnement collectif. Comme dans un système de vases communicants, tout ce que vous ferez pour améliorer la tenue de vos réunions, contribuera simultanément à améliorer la performance de votre équipe dans tous autres les domaines.

Prenons quelques exemples simples pour nous faire comprendre :

• Si vous êtes plus ponctuels et plus rigoureux sur l’agenda de vos réunions, vous serez également plus conscients de la valeur du temps collectif et vous cesserez de fonctionner comme s’il était infini.
• Si vous vous donnez les moyens de construire des séquences de réunions pour que chacun puisse y participer, vous verrez votre cohésion et votre transversalité augmenter immédiatement
• Si vous utilisez des méthodes d’animation qui favorisent la créativité, le débat ou le partage des bonnes pratiques, vous verrez automatiquement grimper votre capacité à innover, à vous compléter spontanément, à travailler ensemble dans d’autres circonstances que vos réunions
• Si vous traduisez vous décisions en engagements, vous mènerez des actions aux résultats plus directs, et si vous évaluez la tenue de vos réunion, vous serez aussitôt plus conscients de la dynamique globale de votre équipe

Le processus de diagnostic de réunions efficaces

Sachant que le processus d’observation interagit avec le contenu de l’observation, il est important de bien choisir ce dernier.

• Vous pourriez observer vos réunions vous-même, en les analysant après coup à l’aide de la grille que nous vous proposons
• Vous pourriez demander à un membre de l’équipe de faire cette observation, en se mettant ponctuellement en retrait
• Vous pourriez prendre un temps tous ensemble en fin de réunion pour établir votre diagnostic de réunion, 10 ou 15 minutes avant de conclure la séance
• Vous pourriez aussi demander à des consultants extérieurs à l’équipe de réaliser ce diagnostic et d’en partager l’analyse avec vous et votre équipe

Tous ces processus sont intéressants et possibles, mais ils n’ont pas les mêmes effets. Le simple fait d’observer va changer les comportements des participants. Mais cela est justement très positif, puisque vous ne faites pas une expérience scientifique pour poser un diagnostic de réunion absolument objectif, mais cherchez avant tout de progresser collectivement dans vos modes de fonctionnement en groupe !

Le but du diagnostic de réunions

L’énergie collective va là où se place votre attention. Ainsi, le fait d’observer change le contenu de ce qu’il y a à observer. En choisissant des critères et en observant les comportements à travers ce filtre connu des participants, ils vont se voir agir en même temps qu’ils agissent, et vont modifier spontanément un certain nombre de leurs manières de faire. Autrement dit, le simple fait d’observer est déjà une démarche qui enclenche le changement !

La meilleure grille de diagnostic de réunion sera donc celle que vous définirez vous-même, en réunion d’équipe justement, tout en décidant par ailleurs non seulement du contenu de la grille (les critères qui seront observés) mais aussi des processus d’observation : qui va observer, comment et quand ? … Et pour en faire quoi ?

Le but est évidemment d’améliorer vos processus de communication et de décision en réunion ! Eh bien, vous l’avez compris, c’est justement cette démarche concertée, encore plus que la pertinence des critères, qui vous permettra de changer tout en vous observant (même si c’est à travers les yeux d’un expert externe). Si vous nous demandez cet accompagnement, nous commencerons par présenter et partager ces principes préliminaires avec l’équipe.

La grille de diagnostic de réunions efficaces

Comme tout organe de communication, une réunion s’observe à deux niveaux :

• ses contenus
• et ses processus.

Et dans les processus, il y en a de deux sortes :

• des processus objectifs
• et des processus subjectifs.

Auto-diagnostic de réunions

Vous pouvez choisir de répondre par oui ou par non à ces questions ou par une note de 1 à 4, pour nuancer les résultats.

Mobilisation

• Les participants se sont montrés motivés pendant la réunion
• Ils se sont tous impliqués sur tous les sujets avec intérêt
• Ils ont débattu sur le fond, en argumentant leurs prises de positions
• A la sortie de la réunion, les participants avaient envie de passer à l’action
• Les participants se sont challengés, ils témoignaient d’une exigence forte les uns envers les autres

Unification

• L’ambiance était détendue, conviviale
• L’ambiance était concentrée
• Les participants s’écoutaient et se respectaient
• A chaque sujet, une majorité de participants a pris la parole

Focalisation

• Les participants ont adhéré aux objectifs
• Ils ont adhéré aux décisions prises en séance
• Chacun sort de la réunion en sachant clairement ce qu’il a à faire
• Les sujets inscrits à l’agenda ont été traités

Animation

• L’introduction a su motiver les participants sur les sujets proposés à l’agenda
• L’animateur a écouté et manifesté de l’intérêt pour les participants
• L’animateur a su utiliser l’énergie des participants et rebondi sur leurs propositions
• Il a donné du rythme
• Les avis ont été sollicités, l’animateur a fait tourner la parole
• L’animateur a valorisé les contributions et favorisé l’écoute entre participants
• L’animateur a visualisé en réunion (schémas au paperboard par exemple)
• L’animateur a reformulé, invité à développer ou synthétiser
• Les objectifs de la réunion ont été rappelés en début de séance
• Les décisions intermédiaires ont été explicitées
• L’animateur a recentré les discussions, évitant les hors sujet et les apartés
• L’avancement dans l’ordre du jour a été ponctué et l’agenda respecté
• Les actions ont été clairement distribuées en cours de séance
• Le relevé de décisions a été pris en séance et récapitulé en fin de séance

Préparation

• Les participants avaient été prévenus de la date et de l’agenda de la réunion
• L’animateur est arrivé le premier et a pu s’assurer que la salle était préparée
• Les objectifs et l’ordre du jour étaient affichés au tableau
• Des personnes avaient préparé une intervention
• Les participants s’étaient préparés à la réunion
• L ’animateur avait relu le compte rendu de la précédente réunion
• L’animateur avait préparé des supports visuels pour appuyer ses propos et illustrer les points de l’ordre du jour
• La structure de la réunion était adaptée aux objectifs et a favorisé la participation

Obtenir un diagnostic de réunions

Notre accompagnement se passe en plusieurs étapes

1- Audit de réunion : Le coach se déplace et vient observer une de vos réunions. Il se centrera sur l’écoute de vos processus de communication, de relation et de décision. Il utilise une grille d’analyse reprenant les principaux critères de réussite d’une réunion

2- Débriefing personnalisé : A la sortie de la réunion, il prend 1/2 heure pour débriefer ses observations, soit auprès du manager, soit directement auprès de l’équipe : analyse des points d’appui, identification des pistes de progrès et recommandations concrètes pour améliorer l’efficacité collective en réunion.

3- Vous conduisez 3 réunions, que vous analysez avec l’équipe comme le coach l’avait fait avec vous la première fois

3- Coaching individuel : 3 séances d’1heure (idéalement après chacune de vos 3 réunions).

• 1^ère séance : vous analyserez votre style, repèrerez vos points forts et apprendrez à les utiliser pour mobiliser les participants.
• 2^ème séance : vous travaillerez la posture et l’attitude qui stimulent une bonne participation. Vous découvrirez plusieurs plans de réunion qui favorisent l’émergence d’une bonne dynamique d’équipe en réunion et évitent la monotonie (qui use et finirait par tuer n’importe quelle bonne réunion !)
• 3^ème séance : vous complèterez votre boite à outils d’animateur en acquerrant des techniques complémentaires de celles que vous pratiquez déjà, et construirez avec votre coach un plan personnel d’amélioration, pour entrer dans une dynamique de progrès continue.

4- Diagnostic des réunions en équipe : Au bout du cycle de 3 réunions, l’équipe est invitée à réaliser son auto diagnostic de réunions, pour décider de changer ce qui doit l’être. Ce miroir permet de réaliser de gros progrès en peu de temps !

Cet accompagnement est rapide et peu coûteux. Il développe tout de suite de très bons résultats.