Comment déjouer un phénomène de groupe au sein d’une équipe.

Nous partageons ici 7 erreurs à éviter, en nous inspirant du livre de Christian Morel « Les décisions absurdes », dans lequel il décortique chaque phénomène de groupe pour vous mettre en garde de ne pas y succomber.

Comprendre les phénomènes de groupe est clé pour tout manager ou facilitateur. Voici une description des principaux phénomènes de groupe qui influencent le fonctionnement et la dynamique d’une équipe.

A Retenir

• La polarisation pousse les participants à s’engager plus profondément après un débat d’équipe.
• La pression de conformité incite à valider une mauvaise décision pour préserver l’harmonie du groupe.
• L’auto-confirmation renforce les décisions du groupe sans remise en question des croyances.
• L’interprétation implicite crée l’illusion de consensus malgré des divergences de perception.
• La pression hiérarchique décourage l’expression de la diversité par peur de contredire le chef.
• Le sur-nombre dans les réunions limite l’expression individuelle et crée une illusion d’adhésion.

Pourquoi un manager gagne à maîtriser les phénomènes de groupe ?

• Plus de fluidité dans les relations
• Moins de tensions larvées
• Meilleure prise de décision collective
• Cohésion et engagement renforcés
• Climat de travail sain et durable

1er phénomène de groupe : la polarisation

Les décisions collectives tendent à être plus extrêmes que les positions individuelles initiales (plus risquées ou plus conservatrices).

Exemple : Individuellement prudents, les membres deviennent très audacieux une fois réunis.

La polarisation est le phénomène de groupe, qui vient des effets positifs du débat d’équipe. Ce phénomène de groupe pousse les participants à une réunion à s’engager plus fortement, à oser des prises de position plus marquées, à prendre davantage de risques, à mieux focaliser leur énergie sur un sujet, après en avoir débattu en groupe.

Et ce, quelles que soient les décisions du groupe, qu’elles conviennent aux participants ou non : une fois qu’on a bien débattu, on sait que son avis a été exprimé et pris en compte, on a compris les objections et on se rend plus volontiers à une décision contraire à sa vision que lorsque le débat n’a pas été bien conduit (voir : techniques d’animation d’un débat d’équipe).

2ème phénomène de groupe : la pression de conformité

Conformisme (ou pression normative) 

Les membres du groupe ont tendance à s’aligner sur les normes, valeurs ou comportements dominants (parfois inconsciemment), même si cela va à l’encontre de leurs opinions personnelles.

Exemple : En réunion, personne n’ose contredire une décision contestable car « tout le monde semble d’accord ».

Quand un consensus majoritaire se dégage sur une option, les minorités ont tendance à se rallier à l’effet de groupe, même s’ils doutent en leur for intérieur de la pertinence de la décision. La pression de conformité est un phénomène de groupe qui peut ainsi inciter des personnes à valider une mauvaise décision, juste pour ne pas déplaire trop à leurs collègues et ne pas enfreindre l’avancée du groupe.

Ce phénomène de groupe vient du fait que les membres d’une équipe cohésive recherchent activement l’harmonie et la bonne entente entre eux, parfois au détriment de la richesse de l’antagonisme et de la conflictualité. Encourager la confrontation est une bonne mesure d’hygiène pour éviter les effets négatifs de ce phénomène de groupe. Proposer une courte réflexion écrite avant un tour de table est aussi une bonne manière de permettre à chacun d’ancrer sa position, avant de prendre la parole.

Chacun aura ainsi moins tendance à se ranger dans une pensée de groupe, et à valoriser l’originalité de sa sensibilité singulière. Le débat n’en sera que plus riche et les décisions qui en résulteront seront plus assurées.

3ème phénomène de groupe : l’auto-confirmation

Il y a un mécanisme de l’attention dans notre cerveau qui nous incite à filtrer les informations pour conforter nos choix. Il consiste à ne plus voir que ce qui nous confirme nos croyances.

Ainsi, lorsque vous achetez une nouvelle voiture, vous avez l’impression de voir plus souvent qu’avant sur les routes les modèles que vous avez aimés et celui que vous avez choisi. Ce phénomène de groupe amène les groupes, à leur insu, à se convaincre eux-mêmes du bien fondé de leurs décisions.

C’est très utile pour se donner du courage mais potentiellement dangereux quand cela nous empêche de nous remettre en question…

4ème phénomène de groupe : l’interprétation implicite

Lorsque chacun reste en silence autour de la table face à une question posée, chacun peut laisser libre cours à ses interprétations des avis des uns et des autres. Ainsi, tout le monde peut croire à une unanimité, alors qu’il n’en est rien. Beaucoup de nos clients se plaignent d’un certain « désalignement » dans l’action, alors même que leurs décisions avaient bien été prises de façon concertée en réunion et avaient suscité une adhésion unanime.

Ensuite, constatant les écarts d’engagement entre les uns et les autres, il sont tentés d’interpréter encore (et de se tromper de nouveau) et de s’accuser mutuellement de ne pas respecter leurs engagements, alors que de toute bonne foi, personne n’avait compris la même chose !

Ainsi par exemple, lorsque chacun prend part à la conversation, si nous faisions soudain un « stop » et réalisons un sondage à l’instant T, nous serions surpris de mesurer les écarts de perception entre les participants sur des questions apparemment aussi évidentes que :

• Quelles décisions ont été prises jusqu’à présent ? Qui adhère à ces différents points ? Qui en est précisément responsable ? A partir de quand précisément cette motion sera-t-elle appliquée effectivement ? En quoi cette décision va-t-elle impliquer chacun ? quels changements concrets cette décision entraîne-t-elle pour l’équipe ? Etc…

D’où l’intérêt d’expliciter, de reformuler, de développer les attendus et les conséquences, et non seulement le nom du pilote et les échéances. On gagnera aussi à indiquer quelle forme prendra le délivrable attendu et à quoi on verra concrètement que l’action aura été mise en oeuvre et portera ses fruits…

5ème phénomène de groupe : la pression hiérarchique

Quand implicitement, il est de mauvais aloi de contredire son chef (vous savez le fameux gag du « chef à toujours raison, même quand il a tort ! »), les participants auront moins tendance à exprimer leurs divergences de vue, de façon à ne pas s’attirer les foudres de leur hiérarchie.

Les mêmes supérieurs hiérarchiques qui empêchent pratiquement l’expression de la diversité et la contestation sont souvent ceux qui déplorent un manque de participation dan leurs réunions et un manque d’initiatives ou d’autonomie  de leurs N-1… (notez que paradoxalement ceux qui font cela, portent parfois très haut les valeurs de la libre expression et de la pluralité.

Cela peut venir du fait qu’ils croient sincèrement en ce noble idéal, mais ne parviennent pas à le mettre en pratique et ne s’en rendent pas compte)

6ème phénomène de groupe : la rigidité des règles

Dans une bureaucratie donnée, il peut se trouver des habitudes culturelles qui font qu’on parle chacun à son tour, ou une seule fois sur un même thème (parce qu’il est mal vu d’insister), ou encore seulement sur des sujets où l’on est réputé expert…

Dans ce cas, la spontanéité et la créativité sont limitées de fait. Les débats techniques excluent de fait tous les non-experts de la question.

7ème phénomène de groupe : les effets du sur-nombre

Quand les réunions se tiennent en présence d’un trop grand nombre de personnes, il n’y a de fait pas assez d’espace pour que chacun prenne la parole. Du coup les personnes sont sur le frein et restent réservées et discrètes, à part quelques ténors ou quelques personnes très motivées ce jour-là par le sujet évoqué qui les implique directement.

Cela donne l’illusion d’une adhésion ou d’une unanimité, qui ouvre le flanc à des déceptions de la part de la Direction et une forte démobilisation de la part de leurs N-1 (voir notre article sur les pertes d’énergie), qui du coup ne jouent plus le rôle de relai des décisions auprès de leurs équipes, n’étant pas convaincus à la base de la pertinence des orientations prises.

Par ailleurs, si la réunion dure longtemps, il n’est pas rare de voir les participants entrer et sortir selon les sujets à l’agenda, ouvrir leurs ordinateurs et ne participer qu’à des moments clés de la réunion. On tient ces réunions longues et aux effectifs importants au prétexte qu’il faut que tout le monde soit informé pour se sentir impliqué, et on obtient l’effet inverse, les participants a priori impliqués sont gérés par le présentéisme des autres et manquent de temps pour débattre  correctement des points qui les motivaient.

J’ai vu ainsi des Comités de direction élargis, à 18 ou même 25 personnes, pour être bien sûr d’impliquer tous les N-1 du Codir... Du coup ces réunions ne fonctionnent pas et n’impliquent finalement : personne !

Phénomène de groupe et effet de rythme

J’ajoute un autre phénomène de groupe indésirable : imaginer qu’on va traiter de sujets stratégiques toutes les semaines lors de réunions d’1 heure ou deux seulement, qui sont à la fois trop fréquentes et trop courtes pour laisser la place aux débats techniques sur des sujets stratégiques et transverses.

Le temps disponible y est cannibalisé par les points opérationnels et la croyance en la nécessité de partager de l’information en réunion.

Au lieu de cela, nous vous suggérons d’organiser des points opérationnels hebdomadaires courts d’1 heure et demi par exemple, et de consacrer 2 ou 3 heures par mois à 4 ou 5 sujets de fond, qui donneront lieu à des débats utiles, pour lesquels les participants auront eu le temps de se préparer et auront suffisamment d’espace pour étayer leurs points de vue.

Autres phénomènes de groupe classiques

Pensée de groupe (Groupthink)

Quand le groupe cherche tellement l’unanimité qu’il minimise les opinions divergentes et les alternatives. Cela conduit à des décisions moins efficaces.
Exemple : Une équipe décide d’un lancement produit précipité car personne n’ose remettre en cause l’enthousiasme général.

Leadership et rôles informels

Au-delà des rôles formels, certains membres adoptent des rôles informels (leader d’opinion, médiateur, opposant…). Ces rôles structurent implicitement la dynamique du groupe.
Exemple : Une personne sans rôle hiérarchique devient « la voix de la raison » que les autres écoutent toujours.

Cohésion de groupe

C’est le sentiment d’appartenance et de solidarité. Un groupe très cohésif est plus performant… mais aussi plus sujet au conformisme ou à la fermeture à l’extérieur.
Exemple : Une équipe soudée travaille efficacement mais rejette toute nouvelle recrue.

Effet de paresse sociale (Free-rider)

Dans les tâches collectives, certains membres fournissent moins d’effort car la responsabilité est diluée.
Exemple : Dans un projet à 10 personnes, 2 ou 3 se reposent sur les efforts du groupe.

La « Paresse Sociale » (Effet Ringelmann) : Des expériences montrent que l’effort individuel diminue à mesure que la taille du groupe augmente. Par exemple, dans une tâche de traction, un individu seul fournit 100 % de sa force, mais ce chiffre tombe à 93 % dans un groupe de 2 et à seulement 49 % dans un groupe de 8 (Source : Théorie de la paresse sociale).

Effet de facilitation sociale

La performance individuelle s’améliore lorsqu’on est observé par les autres… à condition de bien maîtriser la tâche. Sinon, cela peut produire l’effet inverse (inhibition sociale).
Exemple : Un commercial performe mieux en démonstration devant ses pairs, mais un collaborateur débutant stresse plus.

Formation des sous-groupes (cliques, clans)

Des sous-groupes peuvent se former selon les affinités, les intérêts ou les visions du monde. Cela peut renforcer ou fragmenter la cohésion globale.
Exemple : Les « anciens » et les « nouveaux » d’une équipe ont des logiques différentes et communiquent peu entre eux.

Transfert et projection

Les membres projettent inconsciemment sur le leader ou d’autres collègues des figures ou émotions issues d’expériences passées (parents, figures d’autorité…).
Exemple : Un collaborateur voit son manager comme autoritaire simplement car il rappelle un ancien chef.

Normes implicites et culture de groupe

Chaque groupe développe des règles de fonctionnement tacites (manière de communiquer, valeurs partagées…) qui influencent durablement les comportements.
Exemple : Dans certaines équipes, l’humour est une norme implicite pour désamorcer les tensions.

Ne restez pas seul au fond d’une impasse collective !

La théorie est un premier pas, mais la réalité du terrain est souvent plus complexe : un non-dit qui s’installe, une guerre d’ego qui paralyse un projet stratégique ou une équipe performante qui s’enferme dans ses certitudes. Identifier et déjouer les phénomènes de groupe est un métier.

Le coaching d’équipe ne se contente pas de « créer du lien » ; il agit comme un révélateur et un catalyseur pour :

• Désamorcer les pièges du conformisme : Libérez la parole de vos talents et restaurez une véritable culture de la contradiction constructive.

• Transformer la tension en moteur : Ne subissez plus les dynamiques souterraines, faites-en des leviers d’innovation.

• Sécuriser vos prises de décision : Protégez vos projets des biais cognitifs collectifs qui mènent aux impasses stratégiques.

Le diagnostic est posé, place à l’action. Nos experts vous accompagnent pour décoder l’invisible et redonner à votre collectif sa pleine puissance.

[Réserver un diagnostic de dynamique d’équipe]

Techniques de management pour gérer ces phénomènes de groupe

Outils d’animation pour détecter et travailler ces dynamiques

Exemple d’un Atelier : Renforcer la cohésion et fluidifier les dynamiques d’équipe

« Il est plus facile de changer les individus constitués en groupe que de changer chacun d’eux séparément. » — Kurt Lewin, psychologue, père de la « Dynamique de groupe »

Objectifs :
✔️ Prendre conscience de nos modes de fonctionnement collectifs
✔️ Identifier ce qui nous aide et ce qui nous freine
✔️ Co-construire nos règles de collaboration pour mieux fonctionner ensemble

Durée totale : 3h00

(Prévoir une pause de 10 min au milieu)

Icebreaker — « Métaphore d’équipe » (30 min)

Objectif : Créer un climat de confiance et favoriser l’expression

• Matériel : Cartes images (photo-langage) ou visuels symboliques

• Consigne : « Choisissez une image qui représente votre vision actuelle de l’équipe. Expliquez pourquoi. »

• Tour de table → Chacun partage son image en 1 min

• Débrief collectif : Que retenons-nous de ce qui a émergé ? (tableau blanc ou paperboard)

Diagnostic des fonctionnements — « Ce qui nous aide / Ce qui nous freine » (45 min)

Objectif : Prendre conscience des forces et des points d’amélioration

• En sous-groupes (3-4 pers) → Brainstorming :

• • « Qu’est-ce qui nous aide à bien fonctionner ? »
  • « Qu’est-ce qui nous freine ou complique nos échanges ? »

• Restitution en grand groupe (2 colonnes sur paperboard)

• Synthèse animée par le manager / facilitateur : Identifier les 3 leviers majeurs sur lesquels agir

(Voir aussi à ce sujet notre article sur le bilan de fonctionnement)

Co-construction — « Nos règles du jeu » (60 min)

Objectif : Formaliser les règles qui fluidifieront les relations

• En sous-groupes → Proposition de 5 règles de collaboration
  (ex : droit à l’erreur, écoute active, feedback direct, ponctualité…)

• Mise en commun → Fusion des propositions

• Validation par consensus (chacun vote ses 3 règles prioritaires)

Livrable : « Notre charte de fonctionnement » (1 page formalisée)

Tour de feedback positif — « J’apprécie chez toi… » (30 min)

Objectif : Renforcer la reconnaissance et l’estime mutuelle

• Chacun partage à son voisin de droite :

« Ce que j’apprécie chez toi dans notre travail ensemble » (1 min)
→ Puis on tourne jusqu’à faire le tour de l’équipe

Clôture et engagement personnel (15 min)

Objectif : S’engager à titre individuel

• Chacun complète cette phrase et la partage :

« Pour contribuer à notre dynamique d’équipe, je m’engage à… »

Matériel à prévoir :

• Paperboards + feutres
• Cartes photo-langage ou images imprimées
• Post-its + stylos
• Fiche « Charte d’équipe » à formaliser après l’atelier

Bénéfices constatés après cet atelier :

• Parole libérée et apaisement des tensions latentes
• Clarification de règles implicites → moins de malentendus
• Engagement renforcé et climat de confiance durable
• Meilleure coopération transversale

+20 % de chiffre d’affaires : Les organisations investissant dans la cohésion d’équipe constatent une augmentation moyenne de leur CA grâce à une meilleure efficacité collective (Source : Talkspirit).Talkspirit – Baromètre de l’Intelligence Collective : Source pour les chiffres sur le partage de connaissances et la résolution de problèmes en France.