Qu’est-ce que l’intelligence collective ?

• L’intelligence collective, c’est quand cinq doigts réussissent à fonctionner comme une seule main.
• L’intelligence collective, c’est comme l’esprit d’équipe : plusieurs joueurs, un seul esprit, comme disait l’humoriste Coluche à propos des sportifs…
• L’intelligence collective, c’est l’intelligence qu’on a à plusieurs : lorsque plusieurs êtres humains interagissent, ils manifestent des comportements différents que ceux dont ils font preuve lorsqu’ils agissent chacun séparément les uns des autres. Ce phénomène est encore plus marqué lorsque le nombre d’individus grandit et donne naissance à une organisation. Celle-ci obéit à des lois propres, bien différentes de celles de la psychologie individuelle.

Cet article fait le point sur le phénomène d’intelligence collective, et cherche des grands principes pour mobiliser et développer cette fameuse intelligence collective que les dirigeants et les managers d’équipes cherchent à renforcer pour la performance (voir : « performance ou excellence« ).

Définition de l’intelligence collective

L’intelligence collective désigne les capacités cognitives d’une communauté résultant des interactions multiples entre ses membres (ou agents). La connaissance des membres de la communauté est limitée à une perception partielle de l’environnement, ils n’ont pas conscience de la totalité des éléments qui influencent le groupe. Des agents au comportement très simple peuvent ainsi accomplir des tâches apparemment très complexes grâce à un mécanisme fondamental appelé synergie. Les formes d’intelligence collective sont très diverses selon les types de communauté et les membres qu’elles réunissent. Les systèmes collectifs sont en effet plus ou moins sophistiqués. Les sociétés humaines en particulier n’obéissent pas à des règles aussi mécaniques que d’autres systèmes naturels, par exemple les colonies d’insectes. Les caractéristiques de l’intelligence collective sont, pour les plus simples d’entre elles ^{[réf. nécessaire]}:

• Une information locale et limitée : chaque individu ne possède qu’une connaissance partielle de l’environnement et n’a pas conscience de la totalité des éléments qui influencent le groupe.
• Un ensemble de règles simples : chaque individu obéit à un ensemble restreint de règles simples par rapport au comportement du système global.
• Des interactions sociales multiples : chaque individu est en relation avec un ou plusieurs autres individus du groupe.
• Une structure émergente utile à la collectivité : chaque individu trouve un bénéfice à collaborer (parfois instinctivement) et sa propre performance au sein du groupe est meilleure que s’il était isolé.

Wikipedia

Phénomènes d’intelligence collective

• En 1932, LE Dr. Chen met en évidence l’effet de co-action chez les insectes : d’un côté des fourmis placées seules dans un bocal, et d’un autre côté d’autres fourmis placées à plusieurs dans un autre bocal. Les fourmis se mettent au travail 6 fois plus vite dans le bocal où elles sont plusieurs, que dans celui ou elles sont seules. Et elles déplacent 3 fois plus de sable chacune, en situation de co-action, que lorsqu’elles travaillent en solitaire ! Nota : Par ailleurs, des études réalisées au cours des quarante dernières années sur les fourmis ont mis en évidence des mécanismes d’auto-organisation caractérisant les phénomènes de coordination collective à l’intérieur des fourmilières. Une colonie dans son ensemble est en effet un système complexe auto-régulé, capable de s’adapter très facilement aux fluctuations environnementales. Le cerveau des fourmis, qui comprend environ cent milles neurones, n’est pas suffisamment performant pour permettre à une seule fourmi d’emmagasiner l’ensemble des informations sur l’état de la colonie et assurer ensuite la répartition des tâches et le bon fonctionnement de la société. En outre, les fourmis ne possèdent aucune connaissance explicite des structures qu’elles produisent ; chaque fourmi n’a généralement accès qu’à une information très limitée sur ce qui se déroule dans son environnement. Le fonctionnement de ces sociétés repose donc en grande partie sur des réseaux complexes d’interactions sans chef d’orchestre, permettant aux fourmis d’échanger de l’information et de coordonner leurs activités, comme par enchantement… La science est là face aux mystères de l’intelligence collective, qui dépassent la rationalité. Le vivant semble être sensible et intelligent d’une manière collective, sans lien avec les compétences individuelles en présence…
• En 1898, le psychologue social Norman Triplett s’intéresse aux performances des cyclistes, quand ils sont seuls ou plusieurs. Il observe que ceux-ci produisent de meilleures performances lorsqu’ils sont en compagnie d’autres cyclistes que lorsqu’ils sont seuls. Triplett explique l’expérience qu’il a menée sur la relation entre la compétition et l’augmentation des performances, à la suite de l’observation des résultats dans le livre des records de la Ligue Américaine des cyclistes. Selon lui, la présence de compétiteurs produirait un effet dynamogène sur les performances des cyclistes. La présence d’autrui aurait ainsi une influence positive sur la performance individuelle. Pour confirmer son hypothèse, Triplett a réalisé une expérience auprès de 40 enfants. Leur tâche était d’enrouler 16 mètres de fil sur un moulinet de canne à pêche le plus rapidement possible. Ils étaient d’abord seuls puis en compagnie d’un autre enfant. Les résultats observés ont ainsi permis à Triplett de confirmer l’hypothèse selon laquelle la présence de co-acteurs lors d’une tâche physique favorise la performance individuelle des sujets (la moitié des enfants enroulaient les moulinets plus rapidement lorsqu’ils étaient en compagnie d’un autre enfant). Cependant il est à noter que dans les premières observations de Triplett, seule la moitié des participants avaient amélioré leur performance. De plus, sur les 40 enfants, un quart d’entre eux avaient obtenu de moins bons résultats lorsqu’ils étaient en groupe. Comment expliquer cette différence? Comment la présence de l’autre peut-elle agir tantôt positivement (effet facilitateur), tantôt négativement (effet inhibiteur) sur notre rendement individuel ?  Nous en reparlerons au paragraphe suivant qui traite de « paresse sociale », un autre effet observé, qui semble inhiber l’intelligence collective

• En 1927, Köhler découvre un phénomène qui apparaît quand des individus moins capables exécutent une tâche avec plus de réussite en compagnie d’individus plus compétents. Et le gain de motivation est plus prononcé quand le résultat de la performance du binôme dépend de l’individu le plus faible.
• Enfin, en 1924, Floyd Henry Allport compara la performance d’un ensemble de sujets dans des situations isolées ou en coaction (exemples de tâche : multiplication de nombres à deux chiffres, tâche d’association de mots en chaîne, tâche consistant à barrer toutes les voyelles contenues dans un texte, etc.). Mesurant les performances aux tests, il put en déduire que la rivalité est un excellent moyen d’augmenter les performances de chacun : les personnes réalisant les exercices individuels à plusieurs, voyaient leurs performances augmenter de manière significative, comparativement à des personnes réalisant seules les mêmes exercices.

• De son côté, en 1904, Monsieur Ernst Meumann, professeur face à une salle de classe, constate en arrivant dans une salle de travail, que ses étudiants ont un meilleur rendement lorsque l’enseignant est présent, alors mêmeque ces étudiants sont censés réaliser leur exercice au maximum de leurs possibilités, que leur enseignant soit présent ou non. Explorant davantage le phénomène, Meumann en conclut que la performance musculaire d’individus augmente lorsque des observateurs sont présents. C’est ce qu’il appelle l’effet d’audience, qui sera défini comme le phénomène selon lequel la simple présence d’un observateur passif a une influence sur les performances (motrices, intellectuelles…) d’un individu.

On pourrait déduire de ces expériences qu’être plusieurs décuple la productivité et la motivation, donc l’intelligence collective. Ce n’est pourtant pas toujours vrai…

La paresse sociale : l’effet Ringleman

Découvert en 1882, par Max Ringelmann, l’effet Ringelmann est un effet de démotivation. (l’article est disponible ici: Paresse sociale) Il a demandé à des étudiants (toujours eux les pauvres !) de tirer sur une corde, pour mesurer la force de traction de chaque individu. Soit ils étaient seuls, soit en groupe. Et il put observer que les étudiants avaient tendance à fournir moins d’effort lorsqu’ils tiraient en groupe plutôt que seuls. Quand une personne tire de toutes ses forces une corde, elle exerce une puissance donnée. Mais quand deux personnes tirent simultanément une corde, la somme totale de la puissance est inférieure à la somme de la puissance des deux ! Plus on augmente le nombre de personnes, plus la force exercée par chacun diminue. Nombre de personnes => Pourcentage fourni par chaque personne

• 1 => 100%
• 2 => 93%
• 3 => 85%
• 4 => 77%
• 5 => 70%
• 6 => 63%
• 7 => 56%
• 8 => 49%

Donc, dans l’expérience de Ringleman, 8 personnes en groupe produisent l’équivalent de 4 personnes individuelles !!! C’est ce que les psychologues appellent le phénomène de “paresse sociale”. Plus tard,, en 1965, Robert Zajonc a mené des recherches mettant en évidence le fait que, parfois, la performance des sujets diminue au lieu d’augmenter, en présence d’autrui. Prenons l’exemple d’un chanteur expérimenté. Pour lui qui s’est entraîné à de nombreuses reprises, le chant est une tâche aisée et familière. Sa performance sera d’autant meilleure en présence d’un public (facilitation sociale). En revanche, le chanteur débutant, qui n’a pas l’habitude de se produire sur scène, aura tendance à perdre un peu de ses moyens habituels. Il y a donc plus de chance qu’il rate sa performance en public et subisse ainsi l’effet d’inhibition sociale, lorsqu’il est observé. Pour que la présence des autres soit facilitante, il est donc important de maîtriser la tâche. Selon les termes de Zajonc, la présence d’autrui gênerait l’apprentissage mais favoriserait la performance. La présence des autres, que ce soit dans un effet d’audience ou de co-action, aura donc un effet négatif en début d’apprentissage, et un effet positif lorsque la tâche est maîtrisée.

« Houston… We have a problem » : intelligence collective face à la crise !

Le 14 avril 1970, à 3 heures du matin, un réservoir d’oxygène du module de service Apollo 13 explose pendant son trajet vers la Lune. Débute alors une course contre la montre pour ramener les membres de l’équipage sains et saufs sur Terre. Bien que les probabilités d’y parvenir soient faibles, il est impossible de faire demi-tour. Donc la seule stratégie restante est de poursuivre le trajet jusqu’à la Lune, de calculer la trajectoire du module pour qu’il entre dans l’orbite lunaire et puisse revenir sur Terre, avec un équipage sain et sauf… Le module principal étant devenu inhabitable, les trois astronautes se réfugient dans le module lunaire Aquarius. Le taux de CO² y augmentant rapidement, ils risquent de mourir étouffés. C’est alors que les ingénieurs de la NASA bricolent dans un temps record un filtre à air qui leur permet d’éliminer l’excès de CO². Les astronautes sont sauvés. Le film montre comment ils s’organisent à terre, pour reproduire l’environnement et  les conditions de travail des astronautes dans l’espace, de façon à se plonger au coeur de la situation. Comme dans un conclave dont les cardinaux ne sortent que lorsque le pape est élu, la task force constituée à la NASA ne pouvait pas se permettre d’échouer et ont été mobilisés sans compter jusqu’à trouver la solution. Le film va jusqu’à suggérer qu’il s’agissait de faire passer un objet carré, dans un tube rond de plus petit diamètre.. Cette performance célèbre et extraordinaire n’a été possible que grâce à l’intelligence collective. Pendant les trois jours qui ont séparé l’explosion de l’amerrissage d’Apollo, les clivages entre métiers (qui bien entendu travaillaient en silo) et les antagonismes entre individus à forte personnalité, ont tous disparu pour laisser place à une intelligence collective qui n’a fonctionné comme un seul cerveau dans le seul but de sauver l’équipage. Cette histoire montre parfaitement les conditions nécessaires à l’intelligence collective : une raison d’être puissante, qui permet de mettre de côté les problèmes d’ego et qui réveille en chacun le désir de donner le meilleur de lui-même pour atteindre un objectif commun. (propos inspirés par un excellent article sur l’intelligence collective)

Le phénomène Harley Davidson

« Mais il n’est pas nécessaire d’être dans un contexte de crise pour placer l’intelligence collective au centre du fonctionnement d’une organisation. Harley Davidson en est un exemple frappant. En 1983, la direction met en place un système audacieux qui permet aux collaborateurs de proposer des idées innovantes et de les réaliser ensemble. Un des salariés monte ainsi un club Harley Davidson qui, à l’époque, ne concerne que quelques milliers d’afficionados. Aujourd’hui, ces clubs rassemblent plus de 2 millions de membres à travers le monde et sont l’un des principaux facteurs de popularité de la marque. Et ce n’est pas tout : les collaborateurs inventent un nouveau design pour la Harley Davidson et conçoivent un nouvel arbre de transmission, plus performant. Toutes ces innovations redressent l’entreprise qui renoue alors avec la croissance. Harley Davidson n’est qu’un exemple parmi tant d’autres. Nous pourrions aussi citer le bouton « like » de Facebook, imaginé lors d’un hackathon interne. Et cela vaut aussi pour les collectivités. A Iwate, au Japon, le maire a invité en 2001 ses 8800 administrés à proposer des idées pour faire de leur ville une « slow city ». Aujourd’hui, Iwate est devenu un centre touristique pionner du tourisme vert et des énergies renouvelables, qui attire les visiteurs du monde entier. »  Boris Sirbey

Harley Davidson a réorganisé la structure de l’entreprise en mettant en place des “cercles de travail naturel” qui aplatissent la pyramide hiérarchique, en réduisant le nombre de strates hiérarchiques. Ces cercles ne sont pas rigides, les employés peuvent les adapter aux exigences de chaque business unit. De même, il peut y avoir plusieurs leaders au sein d’un cercle, et ces leaders n’y sont pas cantonnés puisqu’ils peuvent participer librement à différents cercles. Les ex membres de l’équipe de direction sont devenus quant à eux des sponsors qui guident et dynamisent les cercles. De ce genre d’expériences ont découlé les recherches sur l’entreprise libérée, aujourd’hui partiellement contestées dans leur performance, après qu’elles aient connues un fort engouement dans les années 2000.

La non intelligence collective chez les humains

Il existe dans les sociétés humaines différentes formes d’intelligence collective. Les principaux obstacles à des prises de décisions collectives pertinentes sont le conformisme, l’autocensure, le manque de partage des représentations et des informations ainsi que bien d’autres biais cognitifs. Ainsi à titre d’exemple, en 1982, un psychologue américain, Irving Janis, s’est demandé comment des décisions collectives aux conséquences catastrophiques avaient pu être prises au cours du xx^e siècle. Qu’il s’agisse du débarquement de la baie des Cochons en 1961, de la prolongation de la guerre du Vietnam ou du cantonnement de la flotte américaine à Pearl Harbor, toutes ces décisions avaient été prises dans des commissions réunissant les meilleurs experts du domaine aux États-Unis. Et pourtant les décisions se sont avérées très mauvaises. Tous ces gens étaient pourtant compétents, intelligents, parfaitement informés pour répondre aux exigences de la situation et prendre de bonnes décisions. En consultant les comptes rendus de toutes ces réunions, et en rencontrant certains participants encore en vie, Irving Janis a mis en évidence la « pensée de groupe » – qui pour lui correspondait à un processus groupal défaillant aboutissant à de mauvaises décisions. Les causes de manque d’intelligence collective ont été largement étudiées et on a listé 20 formes de biais cognitif, qui grèvent sévèrement les potentiels d’intelligence collective. En voici quelques uns :

• La pensée de groupe (déjà citée plus haut), ou effet de mode. La probabilité qu’une personne adopte une nouvelle croyance croit proportionnellement au nombre de personnes déjà ralliées à cette croyance. Ce phénomène de « pensée de groupe » est l’une des raisons pour laquelle les réunions sont souvent improductives, ne faisant que « ronronner » dans les sentiers battus.
• Le biais de conformité est la tendance à penser et agir comme les autres le font.
• Le biais d’auto-complaisance est la tendance à s’attribuer le mérite de ses réussites et à attribuer ses échecs à des facteurs extérieurs.
• La tâche aveugle (ou angle mort ): A l’image d’une tâche qui serait devant nos yeux, on ne parvient pas à voir ce qui serait derrière cette tâche…
• etc…

L’intelligence collective en sport

Les phénomènes collectifs peuvent aboutir à des manifestations négatives, comme l’hystérie collective, mais aussi à des manifestations positives, qu’on peut observer dans n’importe quel sport collectif. Dans une équipe, un joueur sera petit et rapide, un autre fort et endurant ; un joueur aura un excellent sens tactique, un autre la capacité à motiver ses camarades. Séparément, ces caractéristiques trouvent vite leurs limites. Mais leur combinaison forme quelque chose de plus important et de plus efficient que la simple somme des parties. Les pilotes de chasse qui volent en formation acrobatique expliquent ainsi qu’ils ont parfois le sentiment de devenir un organisme collectif, capable de manifester un comportement clairvoyant sans que l’information ne suive un chemin hiérarchique entre eux.

Définir la stratégie et responsabiliser chaque joueur

De façon plus pragmatique, il est intéressant pour l’entraîneur, qui souhaite développer cette intelligence collective, de répondre à ces différents critères. Premièrement, en s’assurant que les critères « stables » sont fixés clairement, c’est-à-dire énoncer finement la stratégie, définir les critères de réussites, les rôles, les statuts, de conscientiser les forces, les faiblesses des partenaires… Deuxièmement, en proposant aux joueurs des situations d’apprentissage de la conscience situationnelle, c’est-à-dire aménager le contexte, l’environnement à l’entraînement de façon à ce que chaque individu s’exerce à identifier les facteurs pertinents, les traitent et mettent en place un programme d’action individuel et collectif au service de la performance future.

Autoriser la prise de risque et l’improvisation

Je pense qu’il est bon, pour l’entraîneur, d’autoriser l’équipe à ne pas respecter le plan stratégique définit en amont, dans le cas où, lors de la mise en situation, les membres de l’équipe s’aperçoivent qu’un autre plan serait préférable. Bien souvent, les entraîneurs et les joueurs s’ancrent dans des comportements qu’ils maîtrisent et dont ils en ont une totale confiance au détriment de leur propre appréciation de la situation. Dans ce cas, on se retrouve avec une équipe stéréotypée, qui n’arrive pas à trouver la faille de l’adversaire et qui sort du match frustré car elle se dit qu’elle avait largement les armes pour gagner… Pire encore, l’équipe qui tente de copier les schémas stratégiques d’une équipe qui réussit ! Une base stratégique maîtrisée est fondamentale mais ce qui fera gagner une équipe ou un individu c’est bien le fait de réussir à s’adapter rapidement, individuellement et collectivement, aux contraintes emergentes de la situation. Pour que cela soit possible, il est bon qu’une confiance inconditionnelle émane de l’entraîneur : l’équipe est intelligente et elle peut trouver les moyens de faire face à n’importe quelle situation. Pour cela, l’entraîneur doit aussi autoriser son équipe à agir de la sorte.

Par Alexandre Sotiaux, préparateur mental

L’intelligence collective en société

Le documentaire ci-dessous «Le pouvoir de l’intelligence collective» est le bilan de quatre années d’expérimentation d’un nouveau modèle de gouvernance participative, la sociocratie, organisé en coopérative de solidarité. Réalisé dans le cadre du projet du laboratoire rural «Mon rêve, mon village» à la Coop Csur situé à Très-Saint-Rédempteur, le documentaire viseà transmettre les connaissances et expériences acquises tout au long du projet.

Plus près de nous, en France, l’intelligence collective trouve de nombreuses illustrations, filmées dans ce documentaire, réalisé par Claire Lajeunie et Julie Zwobada, intitulé Ensemble, c’est mieux. Ils ont choisi de vivre pour les autres et avec les autres. Le 24 février 2014, France 3 a diffusé ce reportage axé sur la solidarité d’aujourd’hui, ce film de 116 minutes, qui  vous fait découvrir des associations et des projets basés sur des nouvelles formes d’entraide, de service et de générosité…