L’équipe de direction est l’équipe la plus regardée de l’entreprise. Elle a donc besoin d’être exemplaire dans son fonctionnement et de démontrer un alignement irréprochable entre ses membres. C’est l’équipe de direction qui montre le cap en indiquant les étoiles, et qui donne le ton par le style de son management. Une équipe de direction impulse donc l’ensemble du système, y compris à travers ses points aveugles et ses angles morts (voir à ce sujet  notre article sur les biais cognitifs). Ainsi, elle risque de ne pas exercer l’influence qu’elle souhaite, si elle ne prend pas grand soin d’elle-même et de son fonctionnement. Cet article va indiquer 3 orientations possibles pour bien coacher une équipe de direction :

• deux axes : cohésion humaine et pilotage de l’action
• 3 leviers : mobilisation, unification, et focalisation
• jouer à la fois sur l’accélérateur et le frein du véhicule

Les 2 axes d’un coaching d’équipe de Direction

Le coaching d’équipe de direction (Codir, Comex) adresse les deux dimensions de l’équipe dirigeante :

• Sa cohésion humaine (effet team building pour renforcer l’esprit d’équipe : Un jeu de team building, par exemple, peut permettre à l’équipe de direction d’expliciter ses valeurs et de trouver ses points d’appuis collectifs. Grâce au miroir extérieur du coach, qui offre des feed-backs décalés (et éventuellement confrontants), l’équipe de direction a l’opportunité de se voir fonctionner en groupe, en dehors de ses réunions habituelles. Les activités teambuilding offrent ainsi à l’équipe de direction l’occasion de se détendre en passant un bon moment, tout en travaillant sur ses modes de fonctionnement.  Les warm-up, comme les ice-breaker, visent à mettre en mouvement un groupe, à ponctuer des séquences de travail sérieuses dans un séminaire, à détendre les participants ou les mettre en contact les uns avec les autres d’une manière un peu décalée. En général, nous veillons à ce qu’ils aient un rapport direct avec le thème de la rencontre, qu’ils procurent un enseignement qui faitl l’objet d’une séquence de réflexion de groupe (pour en découvrir quelques exemples simples, lire l’article : quelques idées de warm-up)
•  L’efficacité collective de l’équipe, dans la conduite de son projet et de ses 3 missions :
  • mission politique et stratégique : définir la politique et la stratégie de l’entreprise, et en superviser la bonne mise en oeuvre, à partir du déploiement d’une vision commune et d’un projet fédérateur
  • missions transverses, puisque les membres d’une équipe de direction sont tous concernés par l’ensemble des sujets transverses qui concernent l’entreprise, et notamment l’efficacité collective et les interfaces entre équipes (mais aussi le bon déploiement des projets digitaux, la sécurité, la qualité, etc…)
  • missions opérationnelles, puisque chaque membre d’une équipe de direction est aussi un directeur de service ou de département.

Les 3 paramètres de l’efficacité collective de l’équipe de direction

L’efficacité collective d’une équipe de direction dépend de trois paramètres :

• Sa mobilisation : comment l’énergie de l’équipe de direction est-elle mobilisée ? Comment la motivation de chacun entre-t-elle en résonance avec le projet commun ? Comment chacun s’y reconnaît-il et trouve-t-il du sens et du plaisir à sa réalisation ?
• Son unité : comment l’énergie collective est-elle canalisée vers la cible, ou inversement : comment se disperse-t-elle ? Il faut distinguer deux aspects à l’unification d’un groupe :
  • un aspect humain : la cohésion – comment les gens s’entendent bien, s’estiment, se respectent, ou pas
  • un aspect technique : la coordination de la coopération – comment les gens travaillent-ils ensemble, profitant de synergies entre leurs complémentarités, ou séparément (en silos) chacun dans son coin, avec de la défiance et de la rétention (ou en tous cas une faible plus value liée au fait d’être ensemble)
• Sa focalisation : comment l’énergie de l’équipe de direction est elle polarisée sur le résultat ? Ou inversement, comment tire-t-elle partiellement à côté de la cible, à force qu’elle change sans cesse, ou qu’elle se trompe d’objectif, ou que ses membres ne visent pas tous les mêmes targets (si, si : ça arrive ! 🙂 …

Pour bien coacher une équipe de direction, un dirigeant devra veiller à renforcer la mobilisation de l’énergie, l’unification du groupe, et la polarisation de l’attention sur les résultats. Ce travail sera amplifié par l’accompagnement d’un coach, qui aidera à la fois :

• le dirigeant dans son management de l’équipe et les impulsions qu’il transmet par son intermédiaire à toute l’entreprise
• l’équipe de direction, en participant au renforcement de l’intelligence collective et du leadership de ses membres

Pour cela, il y a deux leviers, l’un est positif, tandis que l’autre est négatif. Agir sur les deux simultanément est nécessaire pour booster la performance d’une équipe de direction (prendre appui sur l’un et éviter de stimuler l’autre par mégarde).

Performance = Actions moins Interférences

Comme sur un bolide, pour prendre de la vitesse, il faut agir sur deux pédales :

• appuyer sur l’accélérateur bien sûr…
• ET retirer le pied du frein !

Sinon, on fait du surplace, et on bousille à la fois le moteur et les freins ! Les membres d’une équipe de direction sont équipés de gros bolides, construits pour gagner la course (leurs équipes respectives). Pour être pleinement efficiente, l’équipe de direction va devoir à la fois :

• poser des actes de management qui créent beaucoup de valeur auprès des équipes,
• et réduire les interférences, ces pensées parasites qui minent le moral de tous !

Coacher une équipe de direction consistera donc en le fait de :

• repérer les appuis de l’équipe, les endroits où elle excelle et sur lesquels elle doit se concentrer pour dégager le plus de performance au moindre effort
• identifier et limiter les pertes d’énergie, pour prendre des mesures de sauvegarde, tant dans son propre fonctionnement que dans celui des équipes qui dépendent d’elle.

Comment coacher une équipe de direction ?

Le coaching de Comité de direction est centré sur les préoccupations et les priorités de l’équipe de direction. Il est peu consommateur de temps, puisqu’il peut avoir lieu lors d’un séminaire résidentiel ou directement sur site.

• Un séminaire résidentiel permet à l’équipe de prendre du recul et de la hauteur, pour souffler et reprendre son rythme,  tout en renforçant sa cohésion et en améliorant ses modes de fonctionnement.
• Dans les locaux de l’entreprise, lors des réunions stratégiques ou opérationnelles, afin d’atteindre de meilleurs résultats. Dans ce cas, nous proposons à l’équipe de travailler à partir des Rôles délégués, qui permettent d’optimiser le rendement des réunions, tout en contribuant puissamment à développer l’intelligence collective de l’équipe de direction, ainsi que la compétence managériale des ses membres

Les rôles délégués en réunions correspondent à 4 actes de management, qu’il faut maîtriser :

• Tenir ses délais, maîtriser son temps
• Faire circuler l’énergie et gérer la participation d’un groupe au travail
• Instruire et prendre des décisions pertinentes en réunion
• Progresser collectivement en partageant la responsabilité du développement de la maturité collective

4 rôles sont tenus, tour à tour, par chacun des membres de l’équipe de direction, tandis qu’elle avance sur ses sujets stratégiques et opérationnels. Ainsi, tout en augmentant le rendement de ses réflexions sur ces sujets, l’équipe de direction voit concrètement comment augmenter considérablement l’efficacité collective de toute l’entreprise, à partir de quelques règles simples de fonctionnement.

• « Cadreur » : Ce rôle permet de poser et tenir le cadre de la réunion. Et en particulier, il contribue à l’efficacité des réunions en tenant les délais et respectent les horaires alloués à chaque topic. En apprenant à cadencer ses séances de travail, l’équipe apprend à respecter les contrats et à délivrer à temps.
• « Faciliteur » : Ce rôle permet de faire circuler l’énergie au sein du groupe en veillant à une participation active et équilibrée de chacun pendant les réunions. En apprenant ces compétences d’animation, l’équipe renforce sa cohésion interne.
• « Agitateur » : Ce rôle permet de s’assurer que les débats intègrent suffisamment d’idées nouvelles, suffisamment innovantes, prenant en compte suffisamment d’aspects. C’est un rôle d’avocat du diable, qui cherche à ouvrir le cadre de référence collectif et remet en question les croyances
• « Catalyseur » : Ce rôle permet de prendre des décisions concertées en groupe. Il entraîne l’équipe à orienter les prises de parole vers l’action et la décision pour sa plus grande efficacité.

(Pour aller plus loin sur ce sujet, lire cet article : Réunion déléguée et Diagnostic de réunions)

 4 buts d’un coaching d’équipe de direction

1. Bâtir une vision stratégique, et se donner des objectifs ambitieux à atteindre  (voir aussi : séminaire breakthrough). Travailler les processus de décision et le sentiment de responsabilité et de co-responsabilité au sein de l’équipe de direction. Voir très concrètement comment les réunions peuvent devenir un lieu de décisions concertées et un creuset d’apprentissage pour l’équipe, grâce à la technique des rôles délégués. Travailler aussi tous ensemble sur les notions d’exigence, de leadership, d’autonomie et d’engagement collectif. Voir aussi comment la mesure des résultats peut traduire une philosophie centrée sur la performance et la compétitivité.
2. Conduire et accompagner le changement, en développant les synergies et la coopération transverse entre équipes au sein de l’entreprise. Faire en sorte que le Codir soit l’équipe qui donne l’exemple au reste de l’entreprise de son agilité, de sa capacité à se remettre en question, à penser en rupture (think out of the box) et à innover…
3. Améliorer la qualité des relations, développer l’entraide et la réactivité dans l’entreprise. Améliorer le fonctionnement collectif du Codir. Certaines questions orientées solutions permettent de centrer l’équipe de direction sur ses axes de progrès prioritaires :
   • Quels sont les atouts de l’équipe de direction, ses points d’appui et ses potentiels de développement ?
   • Si l’équipe faisait un grand pas en avant en termes d’efficacité collective, quelle valeur ajoutée cela créerait-il pour l’entreprise ?
   • Quels sont les axes d’amélioration prioritaires du fonctionnement collectif ?
   • Quelles recommandations concrètes devrait elle mettre en œuvre en priorité pour s’engager dans cette direction ?
4. Faire évoluer la culture managériale, ses pratiques, ses règles… Optimiser aussi la gestion du temps collectif par des pratiques à la fois plus dynamiques et rationnelles.

La valeur ajoutée d’un coach

Au travers de ses différentes interventions, un coach réunit les conditions favorables à des prises de conscience, que l’équipe de direction fera par elle-même, à sa manière, sans que le coach ne tente d’induire une réponse particulière. En effet, comme chacun le sait de mieux en mieux, un coach tient un processus pour le compte du groupe, mais n’intervient pas sur le contenu de la réflexion du groupe. Par ailleurs, il ne porte pas le groupe, ni  non plus les résultats du groupe. Il n’ a pas « besoin » que le groupe comprenne quelque chose en particulier, ou qu’il débouche sur une décision en particulier. Un coach n’a pas de projet pour son client. Contrairement au consultant qui veut amener son client quelque part, le coach ne connaît ni la destination ni le chemin que devrait emprunter le client (voir différence entre coach et consultant). Il propose à l’équipe de direction un dispositif miroir, grâce auquel elle va pouvoir déterminer elle-même ses axes de progrès, ses modes opératoires pour atteindre ses cibles, et son propre cheminement pour y atteindre… La posture d’un coach restera celle qu’on lui connaît, au travers d’un questionnement offert en miroir pour que le client s’auto-détermine :

• Regard positif : se montrant chaleureux, positif, enthousiaste (feed-back positifs, validations, encouragements, valorisation, célébration, etc…) le coach propose au groupe d’inventorier et modéliser par lui-même ses fiertés, ses satisfactions, ses réussites…
• Approche systémique : soulignant éventuellement des liens, et appliquant à faire circuler l’énergie, un coach montre l’intérêt des synergies et d’une meilleure transversalité par des questions telles que :
  • « qui aurait pu t’aider à ce moment-là ? qui d’autre, dont vous n’avez pas parlé jusqu’ici, aurait pu être une ressource précieuse pour gagner du temps ? lequel d’entre vous avait à cet instant-là la distance suffisante pour voir ce qui se passait ? Comment aurait-il été possible/ serait-il possible que vous sollicitiez le miroir d’un tiers pour mieux vous voir fonctionner et optimiser votre efficacité collective à ce moment-là du jeu ?
  • ou encore : « Comment auriez-vous pu rater encore davantage ? (réflexion paradoxale) ou  « Qu’est-ce que cela pourrait changer si vous alliez jusqu’au bout de ce geste ? en quoi cette exception pourrait-elle être un exemple de ce que sera votre prochain modèle de réussite ? comment généraliser cette bonne initiative, ici restée insuffisamment exploitée par le groupe ? (réflexion sur les exceptions)
• Orientation solutions : un coach recourt à des questions de solutions, qui ouvrent l’espace problème. Toutes les questions puissantes qui challengent l’équation du groupe : « si vous ne vous étiez pas contraints vous-mêmes, comment auriez-vous pu… ? Comment un autre groupe qui n’aurait pas ces croyances ou réflexes restrictifs s’y prendrait-il ? Et si vous commenciez par la fin, qu’est-ce que cela changerait dès le début du jeu ? Etc… »
• Centration résultats : toutes les questions de transposition : « Quels enseignements en tirez-vous ? Quel tout petits pas chacun pourrait-il faire pour avancer dans cette direction nouvelle que vous entrevoyez ? Quelles nouvelles règles ou résolutions pourriez vous décider maintenant d’appliquer ? etc… »

Coacher un Codir : une mission délicate

Le coaching d’un Codir est une mission importante et difficile, parfois ingrate, souvent très agréable. Les membres de l’équipe sont des fortes personnalités, ils sont exigeants, mais ils apprennent beaucoup aux coachs qui les accompagnent, tant par leurs expertises métiers que par leur maturités individuelles.

Avoir l’oreille d’un comité de Direction est sans doute un privilège, mais c’est aussi un siège éjectable. Surtout quand on coache, au lieu de simplement « animer », parce que le coaching est par définition impertinent et confrontant. Coacher une équipe, c’est autre chose que de faire passer aux gens un bon moment de teambuilding un peu « fun ».

De ce fait, coacher un comité de direction n’est pas de tout repos. D’autant moins qu’un Comité de Direction est très spécialement difficile, à cause des trois paradoxes ci-dessous.

Les 3 paradoxes d’un Codir/Comex

• 1- C’est presque toujours à l’équipe de direction que l’on confie la mission de conduire le changement, alors que par nature, elle est d’abord là pour gérer la continuité !
• 2- Le Codir est la clé d’entrée de toute transformation durable et profonde, parce que c’est elle qui en passe la commande et entend bien « piloter » la démarche. Mais, c’est aussi cette instance qui précisément résiste souvent le plus fort au changement auquel elle aspire… (notamment di fait du point précédent).

 

• 3- Le Codir doit modéliser la transformation de l’ensemble de l’entreprise. Le Codir est l’équipe la plus regardée de l’entreprise (comme le roi des singes qui est le plus haut dans l’arbre : c’est son postérieur que tous les singes voient le mieux 😊)

Un Codir (ou un Comex) est une équipe puissante !

Comme un cheval, une équipe de direction est « puissante », sinon elle ne serait probablement pas à la tête du système..

Quoi faire avec un cheval ?

1ère option : On peut tirer le cheval (du moins on peut essayer)…

2ème option : On peut aussi tenter de le pousser (mais c’est dangereux)

3ème option : On peut encore imaginer de « porter » le cheval ?

Mais porter une équipe, c’est aussi lourd que de porter un cheval !

4ème option : On peut aussi tisser des liens de confiance, et le faire avancer, tout en lui procurant de l’épanouissement et de la fierté !

La posture juste est toute en nuances, qui permet de ne pas se faire éjecter trop vite (du cheval), tout en amenant le groupe à réaliser des prises de conscience qui le font vraiment progresser.

Les enjeux des membres d’un comité de Direction

• Grosse responsabilité : tenir la pression
• Manager des managers
• Savoir confronter et challenger
• Influencer et embarquer
• Apporter de la vision et du souffle
• Penser collectif
• Réflexes politiques, jeux de pouvoir

Le coaching du comité de direction doit donc :

• Aller à l’Essentiel et frapper juste
• Travailler l’exemplarité et l’alignement collectif
• Travailler l’impact 
• Travailler le réseau
• Engager une relation forte et modélisante
• Travailler sur l’équilibre de vie

Les objectifs d’un séminaire de Direction

Un séminaire de Codir peut viser plusieurs objectifs :

• Constituer l’équipe : permettre aux Directeurs de se connaître et de s’apprécier, stimuler l’esprit d’équipe et initier le sentiment d’appartenance, partager la vision et l’organisation cible, préciser le « qui fait quoi » ainsi que les règles de fonctionnement. Apprendre à échanger du feed-back, à se faire mutuellement confiance.
• Renforcer l’équipe : clarifier les zones grises entre les périmètres de chacun, redonner du sens à la mission en s’assurant de l’adhésion de tous à la vision. En déduire un projet d’entreprise fédérateur et transverse à tous les services. S’assurer de la qualité des interactions et commencer à réguler les tensions s’il y en a. Renforcer la créativité en groupe, et à se challenger mutuellement. 
• Développer la maturité collective : apprendre à se confronter de façon bienveillante.
  • Plus que le droit à l’erreur, se donner le devoir de se tromper (si on ne se trompe pas, c’est qu’on ne prend pas assez de risque et qu’on n’est pas au niveau attendu dans un Codir performant)
  • Plus que le droit d’ingérence : le devoir d’ingérence, dans la mesure où les membres de l’équipe se voudraient solidairement co-responsables de l’ensemble des sujets portés par l’équipe
  • Apprendre à débattre de façon constructive, en dépassant la conflictualité. Savoir métacommuniquer et réguler les tensions.
  • Développer la gouvernabilité : aptitude à dépasser son intérêt personnel pour se mettre au service de la réussite des autres
• Stimuler l’intelligence collective : Renforcer le coopération transverse, recourir à des méthodes de Co-développement et/ou à des « Learning expeditions » pour s’ouvrir les chakras en groupe en regardant ce qui se fait ailleurs (autres environnements : autres pays, autres métiers, etc…). 
• Initier un plan de transformation : Breakthrough, comment vivre une percée, un saut quantique au niveau des résultats. Traduire les ambitions politiques et stratégiques en enjeux opérationnels, et circonscrire l’étendue et les limites d’un plan de conduite du changement. Ce genre de séminaires d’anticipation s’appuie sur le partage d’une Vision en rupture, avec une volonté forte de passer un cap significativement plus élevé que lors des périodes précédentes.

Les besoins d’une équipe de Direction

Comme toutes les équipes, un Codir a besoin de :

• clarifier un projet fédérateur qui fasse sens
• optimiser ses interfaces
• renforcer sa cohésion humaine
• ajuster ses process
• consolider ses appuis

Mais spécifiquement, un Codir a besoin tout particulièrement de :

• Optimiser les process de décision
• Penser en rupture
• Penser le modèle de management de l’entreprise
• Décloisonner et réduire les déperditions d’énergie
• Renforcer l’intelligence collective
• Penser systémique
• Privilégier l’intérêt supérieur
• Articuler l’alliance de travail entre Président et Directeur Général, ou DG et adjoint
• Travailler son alignement et sa communication
  • Exemplarité du groupe par rapport aux équipes N-1

L’enjeu majeur d’une équipe dirigeante

Non pas fonctionner comme 5 doigts, mais comme une seule main !

L’enjeu d’une équipe dirigeante est que ses membres se considèrent non seulement :

• comme des dirigeants (ce qui n’a pas de rapport avec de simples chefs ou directeurs de service)
• mais aussi comme des co-dirigeants de l’ensemble du périmètre collectif

Autrement dit, une bonne équipe de Direction ne doit pas être simplement la somme des experts Directeurs de service qui s’entendent plutôt bien, mais une cellule unifiée de Direction. C’est là un véritable changement de paradigme : On n’est plus seulement chacun redevable sur son champ d’expertise métier, on devient tous un leader qui manage en généraliste l’ensemble de l’entreprise dont il est entièrement responsable du tout.

L’accompagnement d’un Comité de Direction

On choisira des objectifs de coaching d’une équipe de direction en fonction des enjeux et du stade de maturité de l’équipe de Direction.

Il y a quatre stades de développement d’un Codir, ou 4 niveaux d’énergie collective en fonction du focus de l’attention :

•Niveau 1 – Terre : Technicité prime sur l’humain

•Niveau 2 – Eau : Focus sur la cohésion humaine 

•Niveau 3 –Air : Accent mis sur le partage d’idées au service de l’objectif commun

•Niveau 4 – Feu : Polarisation sur l’excellence

A chacun de ces niveaux, les valeurs, les croyances et les besoins vont changer.

• Codir ayant une énergie TERRE :
  • Technicité prime sur l’humain : Estime de l’expertise
  • Maîtrise de son métier, son rôle
  • Règles, process, cadre, organisation, logistique, méthodes
  • Besoin de formalisation, d’explicitation, d’officialisation
  • Chef « au-dessus », super expert, organisation en râteau
  • Relatif cloisonnement, , logique de territoire, travail en silos
  • Peu d’affects, logique rationnelle froide, KPIs,
  • Communication plutôt par notes de service
  • Attention portée au respect du protocole, des us et coutumes
  • Risques de clivages par affinités, de comportements défensifs et de relative rétention d’informations. Individualisme
  • Peu d’échanges collectifs en réunion (sauf par affinités).
  • Pas de réflexion stratégique en groupe (mais chacun peut avoir la sienne pour ses affaires)
  • Peu de partage sur les valeurs communes (ou purement théoriques).
  • Faible capacité de bien accueillir des nouveaux entrants
  • Faible créativité et aptitude au changement limitée
  • Séminaires souvent centrés sur le « qui fait quoi » et l’amélioration des process, ou l’établissement de la raison d’être et la mission (mais d’une manière un peu formelle, voire scolaire)
• Codir ayant une énergie EAU :
  • Cohésion humaine, sentiment d’appartenance, relations plus fluides et conviviales
  • Meilleure coopération technique
  • Débuts de débat transverse, réunions plus participatives, échanges encore assez superficiels, peu de débats de fond
  • On décide de tout ensemble (mode participatif systématique)
  • Pactes tacites de non agression et de non ingérence, évitement de la conflictualité.
  • Risques d’illusion fusionnelle, et de pression de conformité
  • Comportements affectifs, émotions fortes
  • Meilleure articulation avec l’ensemble des pairs 
  • Chef au centre, gd frère/gde sœur (voir papa/maman)
  • Tendance à la fusion/effusions (donc aux confusions)
  • Risque d’interprétations et de surinvestissement affectif
  • Peur du conflit interne, pression de conformité
  • Possible recherche de bouc émissaire à l’extérieur
  • Accueil des nouveaux plutôt chaleureux, mais intégration sommaire
  • Séminaire centrés sur l’aspect teambuilding
• Codir ayant une énergie AIR :
  • Fédérés par un projet commun
  • Expression des complémentarités , acceptation et valorisation des différences
  • Capacité à challenger ses pairs et son N+1, à être force de proposition, à être « impertinent » pour mieux exprimer sa valeur ajoutée.
  • Reconnaissent volontiers leurs erreurs et demandent de l’aide quand nécessaire
  • Sentiment de co-responsabilité sur la dynamique de l’équipe
  • Implication de tous dans l’intégration des nouveaux entrants.
  • Débuts de méta communication, régulations possibles et nécessaires
  • Travail spontané en sous-groupes autonomes
  • Beaucoup de débats
  • Dispersions possibles
  • Beaucoup d’idées (et parfois peu de mise en œuvre), innovation, créativité
  • Manager visionnaire, ouvre des perspectives,
  • Séminaires vision, stratégie
• Codir ayant une énergie FEU :
  • Polarisation sur l’excellence et recherche permanente du progrès
  • Engagement fort dans l’action
  • Polarisation permanente sur l’excellence
  • Tout le monde est très concerné par les résultats, On vise des résultats ambitieux, Désir de sortir de sa zone de confort
  • On a à cœur de « terminer les gestes »,
  • Chacun se met au service de la réussite d’autrui, prend l’initiative de produire de la valeur pour les autres membres de l’équipe, interdépendance permanente, soutien latéral en cas de contre-performance individuelle,
  • Confrontation bienveillante fréquente
  • Contrôles mutuels constructifs
  • Accent mis sur la préparation et les débriefs
  • Les décisions stratégiques se prennent ensemble, les débats de fond suscitent l’antagonisme, perçu comme une richesse (confrontations bienveillantes).
  • Echange des pratiques fréquents
  • Volonté de se mettre au service de la réussite d’autrui
  • Accent mis sur la préparation et les débriefs
  • Initiatives
  • Nécessaire démarche de développement personnel, coachings individuels
  • Impatience, fièvre, intensité, concentration
  • Régulations fréquentes et méta communication
  • Risque d’être perçus comme arrogants et d’être jalousés par le reste de l’entreprise,
  • Manager coach, en retrait, hyper délégatif, tend le miroir, se concentre sur réunir les conditions de réussite et de progrès, disponibilité qualitative et discontinue (à des moments choisis vécus comme précieux)
  • Séminaires de breakthrough

Ajustement de la posture du coach du CODIR

Selon les énergies dominantes de l’équipe de direction, le coach adoptera une posture plus ou moins chaleureuse ou plus ou moins en retrait. Il sera également plus ou moins confrontant selon ce que pourra supporter l’équipe :

• CODIR en dominante TERRE :  le coach sera structurant, proposera de la méthode, et contribuera à instaurer un bon climat de confiance, favorisant les relations interpersonnelles
• CODIR en dominante EAU : le coach prendra soin du groupe et des personnes qui le composent, ayant grand soin d’animer la concertation, en faisant beaucoup participer
• CODIR en dominante AIR : le coach sera « joueur », impertinent, attentif à proposer des méthodes d’animation créatives qui sortent du cadre et varient les rythmes. Il n’aura pas peur d’ouvrir des perspectives en ayant recours à des feed-backs et feed-forwards volontairement décalés et décadrants.
• CODIR en dominante FEU : le coach sera très porté sur la délégation, laissant une grande autonomie à l’équipe, proposant des questions puissantes et laissant le champ libre au groupe pour co-construire la démarche de coaching

Un peu de sémantique à propos des organes de direction ?

Ces éléments de langage, comme on dit en politique, relèvent des spécificités de chaque culture d’entreprise. De l’une à l’autre, les mêmes appellations ne désignent pas forcément les mêmes instances, comme on va le voir tout de suite.

CODIR : Comité de Direction, équipe dirigeante, équipe de Direction. C’est normalement un comité de décision.

COMEX : Comité exécutif (selon les entreprises, parfois le COMEX est au-dessus du CODIR tandis que dans d’autres, c’est l’inverse : cela dépend de la manière dont on comprend le mot « exécutif » :

• soit c’est un exécutant de la stratégie, qui gère les opérations (comme le COMOP, que nous allons présenter au point suivant)
• soit il est « executive » aux sens anglo saxon, et dans ce cas c’est lui qui est aux commandes !

COMOP : Comité Opérationnel. Constitué des responsables du business et des opérations. Répons à l’instance de Direction stratégique (CODIR ou COMEX, selon les appellations)

COSTRAT : Comité stratégique. C’est soit :

• « Le » comité qui pense la stratégie (c’est l’équivalent hiérarchique de ce qu’on appelle ailleurs le Codir, mais l’accent est mis sur l’aspect stratégique de cette mission de Direction)
• Un » comité, qui décline « La » stratégie de l’entreprise dans un domaine particulier. Dans ce cas, les COSTRAT sont des instances N-1 des directeurs de Services, comme des petits Codir de services.

COPIL : Comité de pilotage. Appellation généralement dédiée au pilotage d’un projet de transformation. Cela peut aller du pilotage d’un changement d’organisation d’une Business Unité, au pilotage d’une transformation culturelle de toute l’entreprise worldwide

COVEST : Comité d’investissement, constitué en général de la fiance, de la direction de l’innovation et/ou de la Direction technique et de la Direction Générale

Conseil d’administration : Des personnes influentes, qui veillent aux grandes orientations de l’entreprise, sans forcément y prendre une part active. Une sorte de Comité de surveillance, que l’on informe ou que l’on consulte, à qui l’on fait valider les comptes et les grandes orientations. Il peut y avoir au Conseil d’administration, les propriétaires de l’entreprise retirés de la vie des affaires mais néanmoins actionnaires.

Assemblée Générale (AG) : les associés d’une société, ou les membres élus d’une fédération/association (AGE : assemblée générale extraordinaire, AGO : assemblée générale ordinaire, Bureau : la direction d’une association, parfois constituée de salariés de l’association mais non membres de l’AG des adhérents à l’association/fédération)

Voir aussi cet article complémentaire : Coaching de Comité de Direction (Codir)