Bâtir une vision stratégique est un acte fondateur pour motiver une équipe. Pourquoi bâtir une vision stratégique avec votre équipe ? Parce que pour aller quelque part, il faut d’abord se mettre d’accord sur là où l’on veut se rendre, et s’entendre sur sur ce qui motive un tel choix, (peut-être même sur la signification de cette destination). Il s’agit d’un travail sur la direction et sur le sens, qui va fédérer les énergies dans l’action. La question clé est : Comment cette vision fait-elle vibrer les troupes ? Bâtir une vision stratégique dans votre coin ne vous mènera pas bien loin. Ce qu’il faut pour susciter l’adhésion, c’est le faire en équipe…

Vision stratégique partagée

Préliminaires pour bâtir une vision stratégique

Management ou leadership ?

• Un manager est quelqu’un qui essaie d’atteindre les objectifs qu’on lui fixe à partir des ressources dont il dispose. S’il a la possibilité de se fixer lui-même des objectifs, son réflexe est de partir des moyens dont il dispose pour se fixer un objectif réaliste.
• Un leader est quelqu’un qui se fixe d’abord des objectifs et se donne ensuite les moyens pour les atteindre. S’il ne les a pas, il se les crée, mais il ne renonce pas à son rêve !

Le travail de vision que nous proposons conjugue les approches complémentaires du management et du leadership : Il relève du leadership, dans la mesure où il consiste à se projeter dans l’avenir sans tenir compte du passé et s’émancipant de la contrainte des moyens. C’est un travail de créativité “out of the box” (en Français : “retirer nos œillères pour sortir des ornières”), seul susceptible d’inspirer les équipes à se dépasser, à aller plus loin qu’elles ne le croyaient possible. Il relève aussi du management, dans la mesure où ce travail de projection positive procède aussi du principe de réalité. Pour cela, il est d’abord soigneusement cadré, afin de ne pas déboucher sur une invention absurde, hors du cadre des possibles ou des perspectives souhaitées. Nous suggérons d’enraciner votre vision dans la réalité de votre équipe. Et si pour cela, vous commenciez par définir l’identité de votre équipe, c’est-à-dire : sa mission et ses valeurs ? L’ensemble de vos réponses collectives à une série de questions vous permettra ainsi de mieux expliciter la vocation de votre équipe. Ensuite vous n’aurez plus aucun mal à bâtir une vision stratégique et fédératrice tous ensemble. Cet article développe cette dernière étape.

Pourquoi bâtir une vision stratégique ?

Bâtir une vision stratégique en équipe vous servira de boussole, pour :

• vous orienter dans la confusion,
• arbitrer vos priorités,
• et donner du sens au quotidien.

C’est pourquoi, nous recommandons vivement aux équipes de Direction de s’adonner à un travail en groupe pour construire et projeter une vision partagée en équipe (voir : coacher une équipe de direction). Les chefs dits charismatiques sont souvent ceux qui ont une vision juste des évolutions du marché, ou qui ont l’intuition forte de ce qu’il faut devenir pour réussir davantage. Bâtir une vision stratégique procure à la fois un aperçu de la destination cible (qui permet de viser juste), et la formalisation du désir d’une équipe : ce qu’elle a envie de vivre, comment elle a envie de fonctionner. Dans ce sens cela rejoint l’idée de vision d’un monde meilleur. Toutefois, si la vision du dirigeant est importante, celle qui nous intéresse ici est celle de l’équipe, car c’est elle qui exerce une traction en avant sur le collectif, plus que la vision du chef. La vision de l’équipe est l’une des pièces majeures pour fédérer votre équipe et la faire progresser vers plus de maturité collective. Pour être inspirante, une vision stratégique devra :

• donner du sens au quotidien
• permettre de bâtir un plan pragmatique poursuivant des objectifs cohérents
• fournir des repères pour hiérarchiser les priorités.

Nous allons donc envisager trois étapes logiques pour bâtir une vision stratégique en équipe :   Au travers de l’atelier Vision stratégique, nous accompagnerons votre équipe dans un travail de co-construction qui sera fédérateur, non seulement pas le résultat qu’elle va produire, mais aussi par les échanges transverses qu’elle va apprendre à conduire, avec l’apport de méthodes de coaching.

1- Bâtir une vision stratégique en partant du résultat

La vision de l’équipe décrit là où vous serez rendus collectivement, à une échéance moyen terme (généralement 3 à 5 ans). Listez ce qui vous intéresse le plus dans les travaux quotidiens de l’équipe, celles de vos missions qui ont le plus de sens à vos yeux, et repérez ce que vous faîtes collectivement avec le plus de plaisir et de facilité. Il y a de fortes chances pour que ces activités qui vous plaisent le plus représentent moins de 20% du temps que vous consacrez tous au travail. Maintenant, imaginez que votre quotidien est rempli à 80% de ces activités gratifiantes… Et cela vous aidera à déterminer là où vous aimeriez être à l’échéance choisie : quelles activités, quels fonctionnements, quels valeurs opérantes, quel plaisir vécu ensemble, quels défis à relever, etc… En complément de cette approche, il sera également intéressant de partir de la vocation de l’équipe en terme de service rendu au client (interne ou externe), et se recentrer sur les actions qui créent le plus de valeur pour le client. La conjonction de ces deux approches (le plaisir et la valeur client) vous donnera les moyens de ba^tir une vision stratégique à la fois désirable et impactante.  

Coaching d'équipe

A ce stade de votre réflexion, il serait peut-être bon que nous nous parlions directement de la situation de votre équipe. En une demi-heure d'entretien téléphonique, nous allons pouvoir caractériser votre besoin et nous orienter vers l’offre de coaching la plus adaptée.

Contact par téléphone

2- Co-construire un plan d’actions pour bâtir une vision stratégique

Une fois les objectifs définis, répartissez les par thèmes et invitez les participants à lister toutes les actions à mener à bien pour atteindre les objectifs des thèmes sur lesquels ils travaillent. Préparez les changements à accomplir :

• Changements de croyances collectives et d’attitudes
• Changements de de façons de faire et de processus

Identifiez les changements d’attitude, de comportements et de process qu’il va falloir réaliser pour atteindre ces objectifs. Listez les moyens à se donner et les chemins à tracer pour accéder à vos ambitions. Puis invitez les participants à classer les actions identifiées en 3 grandes catégories :

1. Les actions à mener dans les 30 prochains jours
2. Les actions à mener dans les 3 prochains mois
3. Les actions à mener dans les 12 prochains mois

Vous remarquerez que ces 3 échéances coïncident avec les grands rythmes cosmique de la nature (30 jours = une lunaison, 3 mois = une saison, 300 jours = approximativement un cycle de la terre autour du soleil). C’est pourquoi, vous gagnerez en efficacité en vous synchronisant avec la nature, en choisissant de lancer vos réflexions stratégiques vers le solstice d’hiver (un peu avant la fin d’année calendaire).  

3- Bâtir un plan de management 

Le plan de management se déduit du plan d’actions. Pour chacune d’entre elles, il identifie les actes de management prioritaires à poser pour permettre la bonne mise en oeuvre de l’action. Le raisonnement doit être conduit à trois niveaux :

• management de proximité
• management intermédiaire
• top management (codir)

Une réflexion plus large pourra découler de ce premier plan, consistant à envisager quels process et pratiques de management permettront de mieux accompagner le changement et comment former les managers aux outils de management dont on estime avoir besoin. Ce travail réalisé en équipe constituée, favorise le partage d’une vision inspirante, et déclenche un puissant effet d’entraînement. Par ailleurs, les managers peuvent aussi participer à une formation pour apprendre à bâtir un projet fédérateur qui se déduit de la vision stratégique.

Protocole simple pour bâtir une vision stratégique en équipe

Projetez-vous sur la ligne d’arrivée, et décrivez ce que vous voyez dans les différents domaines qui auront été choisis au préalable, lors de la préparation de l’atelier. Pour ne pas se limiter, plusieurs méthodes peuvent utilement être combinées. Vous serez donc invités à travailler en 3 sous-groupes pour enrichir le résultat de l’équipe par trois points de vue complémentaires

• partir des idées de la concurrence (et en faire un rapport d’étonnement positif)
• partir de ce que nous serons fiers d’avoir accompli, et qui nous aura procuré beaucoup de plaisir
• partir de ce que nous savons réussir le mieux et extrapoler comment ce serait si faisions davantage de ces réussites-là

Choisissez bien votre échéance :

• 3/5 ans est le terme le plus souvent retenu, mais on pourrait envisager aussi de se projeter à 10 ans (mais il y a tellement de paramètres qui vont transformer le monde d’ici-là que peu de gens se risquent à retenir cette échéance)

Choisissez bien l’axe de travail :

• Allez-vous travailler classiquement sur les deux axes : business et humain ? Ou préfèrerez-vous attaquer par d’autres angles complémentaires :
  • Comment serons-nous devenu une entreprise innovante ? une entreprise apprenante ? une entreprise libérée ? etc…
  • Quelles seront nos nouvelles offres et nos nouveaux marchés ?
  • En quoi aurons-nous investi ?
  • Qu’est-ce qui caractérisera notre politique RH ?
  • Comment serons-nous organisés ? (le commercial, la production, la proximité client, la logistique, etc…)

Projeter la vision en grand groupe

Imaginons un grand forum ouvert d’entreprise, réunissant toutes les fonctions de l’entreprise, où travailleront en parallèle les différents services pour bâtir une vision stratégique à 3 ans. Indiquant la nécessité d’un bond en avant en termes de business (comme c’est souvent le cas pour les entreprises qui se lancent dans ce genre d’exercice, il y a nécessité d’une augmentation drastique de la profitabilité, qui impose une transformation profonde et délibérée), vous réunissez  dans un même lieu les principaux services impliqués dans la transformation. Par exemple :

• les ventes et le marketing
• les exploitations
• la supply
• les RH business partners et la finance
• et un échantillon représentatif de la ligne managériale qui travaillera sur l’évolution des pratiques managériales

Chacun travaille sur son périmètre, tout en répondant aux 4 questions suivantes :

• Quels sont nos 3 principaux enjeux à 3/5 ans ?
• Quels résultats aurons-nous atteints dans 3/5 ans ?
• Quelles actions aurons-nous déployées pour y arriver ?
• Comment cela se sera-t-il décliné année par année sur 3/5 ans ?

Après une phase de restitution, le séminaire peut être complété par une séquence de world café pour échanger sur les conditions de réussite d’un plan d’actions commun. Evidemment, il ne suffit pas de rêver l’avenir. Ensuite il faut le construire. Et pour cela, un Comité de pilotage de la transformation s’impose, avec ses règles et sa propre feuille de route. Ensuite, il y a encore quelques précautions à prendre dans le déploiement aux équipes qui n’étaient pas présentes au séminaire, pour ne pas leur asséner la vision de haut en bas, mais la faire émerger de bas en haut par un dispositif de pré-mobilisation ad hoc, de façon à être bien certains d’engager le collectif dans une action juste.

Qu’est-ce que l’action juste ?

Toute action a deux finalités :

• une vocation de performance extérieure
• une vocation de croissance intérieure (d’expression personnelle et de développement de soi)

Se pourrait-il qu’une « action juste » soit d’abord une action qui exprime ce que nous sommes, authentiquement et profondément ? En tous cas, ne serait-ce que pour être efficace d’une manière durable, une action a besoin de procéder du rayonnement naturel de notre être, il faut en quelque sorte qu’elle soit « alignée » sur ce qu’on est intérieurement. Dans ce cas, elle répondra à ses deux objectifs : être efficace extérieurement en même temps qu’elle est l’occasion d’un développement intérieur de soi-même. On comprendra donc, sans besoin d’insister davantage, tout l’intérêt de bien connaître sa vocation, pour bien se « centrer » et pour pouvoir exprimer quelque chose de soi qui soit juste et naturel.

Pourquoi et comment définir la vocation d’une équipe ?

Se définir dans sa vocation présente permet de se projeter dans la vision d’un avenir radieux et de mieux réussir son présent ! Avant de se projeter dans une vision d’un futur désiré, il faut d’abord se définir dans le présent, dans sa vocation et sa raison d’être. Pour cela,  trois catégories de questions permettent de guider la réflexion d’un groupe :

• Identité : Examinant nos réussites antérieures, en quel domaine sommes nous le plus naturellement doués ? Quels sont nos tours de main singuliers, qui caractérisent notre coup de patte, et auxquels on pourrait reconnaître notre empreinte ? (Généralement ce sont des choses que l’on fait avec plaisir et souvent avec plus de facilité que les autres)
• Mission : Quelle est notre « raison d’être » : qu’est-ce que nous aimerions accomplir dans notre vie, sans quoi toutes les autres réussites nous paraîtraient fades ? En quoi aimerions-nous contribuer au bien aller du monde ?
• Valeurs : Qu’est-ce qui est important à nos yeux dans le fait d’être ce que nous sommes ? Qu’est-ce qui compte le plus à nos yeux dans notre manière d’exercer notre activité ? Les valeurs sont très liées aux « croyances ». Les croyances sont des pensées que l’on tient pour vraies au sein d’un système culturel et qui sur-déterminent d’autres pensées. Il est intéressant pour une équipe de repérer ses croyances, qu’il est parfois nécessaire de remettre en question, contrairement aux valeurs qui sont davantage identitaires, et qui ne peuvent être changées.  Les valeurs sont lia réponse aux questions suivantes
  • Ce pourquoi on se lève le matin
  • Ce qui compte à nos yeux et motive nos actions

Les valeurs véritables doivent être distinguées des valeurs affichées, qui sont plutôt celles que l’on voudrait avoir, mais qu’on ne pratique pas forcément autant qu’on aimerait 🙂

L’ensemble des réponses permettra de mieux identifier la vocation de l’équipe, qu’il conviendra d’exprimer en peu de mots, avec des termes simples. Les entreprises emploient beaucoup de termes relatifs à la visée, qu’il convient de préciser, sinon on risque de s’y perdre un peu…

• Vocation : la raison d’être de l’équipe ou de l’entreprise
  • Quelle est le sens profond de notre contribution ? Quelle valeur ajoutée est créée par cette contribution ? Finalement, qu’apportons-nous au monde et comment serait-il moins bon sans cette contribution ?

• Ambition : le défi dans le temps, le but « grandiose » à réaliser
  • En quoi serons-nous les meilleurs du marché ? Quelle en sera le bénéfice pour toutes les parties concernées (des employés aux actionnaires, mais aussi plus largement : le marché dans son ensemble, et les clients évidemment !) ?

• Vision stratégique : Projection volontariste et positive de l’avenir à moyen terme
  • Comment nous serons dans 2 à 3 ans ? Qu’est-ce que nous aurons réussi ? En quoi nous serons meilleurs qu’aujourd’hui ? En quoi serons-nous fiers de nous-mêmes et de nos réalisations ?

• Objectifs : les résultats que nous visons de façon réaliste
  • Quelles sont les cibles que nous voulons atteindre ? (voir à ce sujet : « atteindre un objectif » et « Comment fixer un objectif de coaching ?« )
  • Quel est l’alignement de nos objectifs avec les niveaux ci-dessus ?

• Stratégie d’équipe : les moyens que nous allons mettre en œuvre pour atteindre nos objectifs (elle est spécifique à l’équipe et se décline sur la stratégie de l’entreprise)
  • Quels sont les axes prioritaires de réflexion et d’action pour être en cohérence avec les objectifs des mois à venir ?

• Feuilles de route : Objectifs opérationnels et actions prioritaires, déclinés sur une période courte et incluant les indicateurs de performance appropriés.
  • Quels sont les objectifs intermédiaires et les actions spécifiques pour y arriver ?
  • Dès demain, par quoi pouvons-nous commencer, concrètement ?
  • Quelles victoires rapides serait-il bon de remporter pour initier des boucles de réussite ?

Pour parler avec nous de vos projets de coaching d’équipe ou de coaching d’organisation, vous amenant à vouloir bâtir une vision stratégique en groupe, n’hésitez pas à me joindre sur mon portable directement :