A Retenir
- Le projet fédérateur unifie l’équipe autour d’objectifs stratégiques et opérationnels cohérents.
- Il donne du sens au quotidien et contribue au progrès continu de l’équipe.
- Les sujets du projet doivent être transverses, avec marge de manœuvre et impact collectif.
- Les sous-groupes favorisent la dynamique et l’engagement dans le projet fédérateur.
- La communication régulière sur les réussites renforce l’adhésion au projet.
Quels sont les objectifs d’un projet fédérateur d’équipe ?
Votre projet fédérateur donnera à chacun une image claire qui donnera du sens au quotidien et le sentiment de contribuer au résultat d’ensemble. Il doit permettre d’entraîner l’équipe dans une dynamique de progrès continu tout au long d’une période de temps : le trimestre, l’année, ou la durée d’un projet, en fonction du contexte et de la visibilité que vous avez.
Précisant et arbitrant les priorités, il se déclinera en feuilles de route individuelles issues du projet commun, qui structureront l’action et assureront la coordination et la cohérence globale des efforts de chacun.
Quels sujets le projet fédérateur doit-il adresser ?
- il doit s’agir de problématiques plutôt transverses, qui concernent tous les membres de l’équipe, à égalité de grade, d’ancienneté et de fonction,
- il doit exister une marge de manœuvre significative. Cette pratique visant l’appropriation des sujets traités par la réflexion et l’intelligence collective, il est en effet primordial que le groupe puisse faire des propositions en toute autonomie et trouver des solutions innovantes, qui seront retenues dans le projet final,
- ils doivent avoir un impact sur l’amélioration du fonctionnement collectif et de la dynamique,
- ils amèneront à des résultats tangibles et permettront des progrès opérationnels,
- ils peuvent aussi venir du vécu du manager, suite à un rapport d’étonnement, ou à ses observations terrain des dernières semaines ou encore suite à ses derniers entretiens méta …
- En Comité de production d’une usine : « Ce trimestre, nous devons optimiser nos procédures d’anticipation des crises ». Que faire en cas d’incident qualité ? D’accident du travail ? De grosse commande qui modifie l’organisation des lignes ? Comment contribuer à récupérer des volumes ?
- Au sein du Service commercial : « Cette année, nous devons développer plus de synergies entre nous : Quelles sont les synergies possibles ? À quoi cela peut-il servir ? Comment les mettre en œuvre ? Comment créer des opportunités pour les autres ? Comment partager les succès ? Comment modifier notre système de rémunération en fonction de ces synergies ? »
Comment mettre en oeuvre un projet fédérateur ?
Il n’est pas question de donner ici un déroulé précis et « scientifique » de l’élaboration d’un projet fédérateur.
Tout dépendra de la taille de votre équipe, du temps dont vous disposez, de l’importance stratégique des sujets traités, du contexte dans lequel votre entreprise évolue, de l’horizon que vous vous fixez, de la maturité de votre équipe, des qualités de développement de vos collaborateurs, …
Voilà ce que pourrait être une trame indicative de mise en œuvre :
1. Lancer le projet d’équipe
2. Focaliser le projet fédérateur autour de 3 axes
– Expliquez que ces sujets seront développés autour de 3 axes. Par exemple :
- Axe 1 : notre fonctionnement quotidien (trois points de progrès = trois cibles spécifiques)
- Axe 2 : le développement de nos compétences et de nos process
- Axe 3 : les résultats ambitieux que vous souhaitez atteindre en priorité
*variante possible : ne pas fixer de sujet particulier, et faire un projet fédérateur global, en utilisant toujours les 3 axes cités.
– Validation et adhésion
– Valider que le groupe est globalement motivé par la recherche d’améliorations sur ces sujets et ces axes et que chacun semble prêt à s’impliquer.
Pour cela, vous pouvez utiliser la technique RIE+Débat, proposée dans les outils.
3. S’approprier le projet commun
4. Synthétiser le projet fédérateur
Éventuellement à ce stade, il peut être intéressant d’organiser une première synthèse pour présélectionner les actions et reconfigurer les groupes en conséquence (passer de groupes transverses à des groupes métiers ou à des groupes entités, ou l’inverse). Cela facilitera l’appropriation intermédiaire du plan d’actions final.
- (15’) Introduction du manager : Expression de sa satisfaction pour la participation à cette démarche et pour les bonnes idées proposées
- (30’) Synthèse de chaque réunion par les sous-groupes (45’) Sélection définitive des idées et actions retenues pour le projet d’équipe, auxquelles le manager pourra ajouter des points en toute transparence. Détermination des cibles et indicateurs de mesure pour les actions retenues.
- (45’) Séance de travail en sous-groupes (composition différente de celle des sous-groupes des trois réunions de préparation) :
- « Comment met-on tout cela en œuvre dans nos services ? Comment va-t-il falloir coopérer pour réussir la mise en œuvre de toutes ces actions ? Qu’est-ce que nous pourrions faire, pour aider les autres groupes à atteindre leurs objectifs ? Quelles compétences nouvelles allons-nous devoir développer (chacun d’entre nous et entre nous) ? » (15’) Pause
- (60’) Restitution : Élaboration d’un premier plan global organisé en axes stratégiques, indiquant les porteurs d’actions, les délais et les prochaines étapes.
- (15’) Évaluation par les participants de leur motivation par rapport à leur projet (note de 1à 5) et de leur croyance en l’atteinte des objectifs fixés (note de 1 à 5)
- (15’) Conclusion du manager (éventuellement suivie de celle de son N+1 s’il l’a invité)
5. Faire vivre le projet fédérateur
Si vous avez atteint l’objectif d’appropriation et d’adhésion poursuivi par les étapes précédentes, il sera d’autant plus important d’en réussir le suivi.
- Éviter 7 erreurs fréquentes qui fragilisent votre autorité dès la première semaine.
- Inspirer confiance à votre équipe dès vos premiers jours.
Plan de management de projet : Optimisez l’efficacité de votre équipe
Le plan de management projet va vous aider à anticiper et planifier vos actes de management, de façon à en augmenter l’impact.
Il existe des plans de tout : des plans stratégiques, des plans commerciaux, des plans marketing, des plans sécurité, des plans qualité, des plans environnement, des business plans et même … des « plans sur la comète ». Curieusement, il y en a un qui semble avoir été laissé de côté : le plan de management projet !
C’est-à-dire la manière de planifier, non pas le projet (qui est généralement bien planifié), mais le management de l’équipe projet !
A Retenir
- Le plan de management projet vise à anticiper les actions pour maximiser leur impact.
- Impliquer les équipes opérationnelles facilite l’appropriation et l’adhésion aux changements.
- Visualiser les objectifs avant les actions optimise l’efficacité managériale.
- Un plan explicite aide à structurer, prioriser et ajuster le management.
- Associer les acteurs en amont procure durabilité et adaptabilité au changement.
- Une démarche structurée favorise la maturité et l’intelligence collective de l’équipe.
Pourquoi un plan de management projet ?
Un peu comme si tous les sujets sérieux devaient être pensés, préparés, partagés, tandis que le management serait une chose qui s’improviserait, une chose innée qui ne nécessiterait aucune préparation, aucune concertation, aucune planification.
Pourtant, même pour faire des courses, on fait des listes de commissions ! Certains n’aiment pas les plans. C’est leur droit. Beaucoup de managers travaillent ainsi leur management au jour le jour.
S’appuyant sur leur intuition et leur expérience, ils agissent au fil de l’eau, sollicitant un entretien individuel, planifiant des réunions, ou organisant un séminaire, quand ils en ressentent la nécessité, souvent quand c’est déjà un peu trop tard….
Ces professionnels sont pourtant souvent des experts techniques dans de leu domaine d’activité, dans lequel ils utilisent des outils structurants pour canaliser leur énergie, ne rien oublier, et bien communiquer avec les autres. Mais en management, ils semblent se contenter d’un travail d’improvisation.
En plus d’une bonne dose d’intuition nécessaire, nous croyons que le management est un métier, avec ses méthodes et ses outils spécifiques. Le plan de management projet en est la synthèse, un document auquel se référer, comme le Capitaine d’un navire quand il trace sa route en se référant à une carte maritime.
Voici des questions clés auxquelles notre plan de management projet invite à répondre :
- Comment inverser la pratique habituelle consistant à partir de la situation actuelle pour en déduire les actions qui aboutissent au résultat espéré, en visualisant au contraire tout de suite le résultat visé, afin ensuite de remonter aux actions qui permettent sa réalisation. Cette approche inversée est très efficace, elle fait ses preuves en coaching professionnel (voir : « Bâtir une vision stratégique en équipe« )
- Quels sont les leviers positifs, sur lesquels prendre appui, au lieu de pointer les faiblesses et les carences pour se concentrer sur les problèmes à résoudre (voir à ce sujet notre article sur l’orientation solutions : penser solutions)
- Comment rester simple et pragmatique (les questions que nous proposons sont nombreuses, il n’est pas nécessaire de répondre à toutes, ce serait trop long et trop compliqué, mais choisissez celles qui vous inspirent. Et en les creusant suffisamment, n’en restez pas à des vœux pieux et des incantations : allez jusqu’à formuler des objectifs explicites (voir : « Comment atteindre un objectif en coaching »)
Un plan de management sert à planifier ses actes de management. C’est un support qui aide à se poser pour prendre un peu de recul et à se préparer. Bâtir un plan sert aussi à hiérarchiser ses priorités et pondérer ses choix en fonction des enjeux. Se poser des questions aide à trouver des bonnes réponses, que l’on affine, que l’on remet en question.
C’est un bon moyen de progresser soi-même et de faire progresser son équipe (voir : différences entre Management et leadership)
Les objectifs d’un plan de management projet
Comme tous les plans, un plan de management projet permet plusieurs actions très utiles.
- Expliciter l’implicite
- Certes, rien ne remplacera l’intuition et le spontané, mais expliciter sa vision permet de conduire une réflexion de fond, qu’on actualise et réajuste régulièrement, au travers d’un plan de management vivant. Ce travail offre un support quand on en a besoin, comme une boussole qui redonne le cap de temps en temps.
- Visualiser les grandes lignes pour ne pas se perdre dans les détails
- Etablir un plan de management permet effectivement de garder de la hauteur par rapport au quotidien, fait d’une multitude de détails qui envahissent notre esprit. Le manager peut ainsi structurer et prioriser son action, tout en restant disponible pour gérer les imprévus.
- Aller du général au spécifique, pour concrétiser les grands axes
- Rédiger un plan de management projet permet de préciser et de rendre concrètes les grandes lignes dégagées lors de la prise de recul. (Dire : « je dois accompagner untel de plus près » n’est pas suffisant. Il est bon de préciser : pourquoi et pour quoi, jusqu’où, comment, quand…)
(Pour en savoir plus sur le contenu d’un plan de management)
Comment mobiliser les énergies ?
- Ce sont les opérationnels qui connaissent le mieux le terrain, ils sont donc les meilleurs porteurs d’une dynamique de changement à déployer sur le terrain
- Un changement façonné par les intéressés est mieux adapté et plus durable
- Les collaborateurs s’approprient plus volontiers les leçons tirées de leur propre expérience, les préconisations issues du terrain et les outils conçus par eux-mêmes, que des conseils ou des injonctions venant de l’extérieur
- Etre sûr que les problèmes posés sont vraiment ceux que les acteurs terrain rencontrent
- S’assurer que les acteurs :
- élaborent des solutions pragmatiques (« à leur main »),
- s’approprient le changement, au lieu d’y résister…
- portent eux-mêmes le projet jusqu’à sa réalisation
- Contribuer à décloisonner l’entreprise par des débats transverses inter métiers (qui permettent de changer de paradigme)
- Mobiliser et stimuler le désir collectif de réussir par un séminaire interactif, qui mobilise tout le monde au sein d’un projet fédérateur
Si vous voulez mener une équipe vers un haut niveau de performance, il faut les associer en amont à la réflexion. Et pour cela vous devez vous préparer et bien analyser le terrain humain avec lequel vous travaillez. C’est l’objet même du plan de management projet…
Questions clés
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Comment un manager peut-il efficacement fédérer une équipe autour d’un projet commun ?
Pour fédérer une équipe, le manager doit établir un projet commun qui résonne avec les valeurs et les objectifs personnels des membres de l’équipe.
Cela implique de communiquer clairement la vision et les objectifs du projet, en s’assurant que chaque membre de l’équipe comprend son rôle et l’importance de sa contribution à la réussite collective.
Renforcer la cohésion se fait aussi par la reconnaissance des efforts et la célébration des succès, petits et grands.
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Quels leviers un manager peut-il actionner pour motiver son équipe autour d’un projet commun ?
Les leviers clés incluent la mise en place d’objectifs clairs et réalisables, favorisant un environnement de travail inclusif et stimulant l’intelligence collective.
Encourager la communication ouverte, valoriser les compétences uniques de chaque membre et déléguer des responsabilités de manière stratégique sont également essentiels pour motiver et responsabiliser l’équipe.
Le manager doit exemplifier l’engagement et l’excellence, favorisant ainsi un modèle positif pour toute l’équipe.
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Pourquoi est-il important de fixer des objectifs clairs pour réussir à fédérer une équipe autour d’un projet ?
Fixer des objectifs clairs est fondamental car cela fournit une direction unifiée et mesurable à l’équipe. Cela permet de clarifier les attentes, de mesurer les progrès et d’aligner les efforts individuels sur la vision globale du projet.
Des objectifs bien définis encouragent aussi l’autonomie et la prise d’initiative, en donnant à chaque membre de l’équipe un cadre clair dans lequel opérer.
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Comment la célébration des réussites contribue-t-elle à fédérer les équipes autour d’un projet commun ?
Célébrer les réussites est essentiel pour maintenir la motivation et renforcer la cohésion d’équipe. Ces moments de reconnaissance mettent en lumière l’effort collectif et individuel, encouragent la persévérance et renforcent le sentiment d’appartenance à l’équipe.
Ils rappellent à tous les membres l’importance de leur contribution au succès global, ce qui stimule l’engagement et le désir de poursuivre vers les objectifs communs.
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Quelle est l’importance de la communication dans la dynamique de fédération d’une équipe autour d’un projet ?
Une communication efficace est cruciale pour maintenir tous les membres de l’équipe alignés, informés et engagés sur le projet. Elle permet de dissiper les incertitudes, de gérer les attentes et de faciliter la résolution collaborative de problèmes.
Communiquer régulièrement les progrès, les changements et les feedbacks constructifs crée un environnement de confiance et de transparence, essentiel pour fédérer l’équipe autour de l’objectif commun.
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De quelle manière le fait de responsabiliser les membres de l’équipe contribue à leur fédération autour d’un projet ?
Responsabiliser les membres de l’équipe leur permet de se sentir valorisés et indispensables au projet. Cela encourage l’innovation, l’autonomie et l’engagement personnel envers les objectifs communs.
En confiant aux membres des responsabilités alignées avec leurs compétences et aspirations, le manager renforce leur confiance et leur motivation, éléments clés pour une équipe soudée et performante.
