Imposer le changement ? Bonne idée pour le faire échouer…

Le mieux est donc de les identifier, puis de prendre appui sur elles. Il y a pour cela deux manières de s’y prendre :

• Intégrer les arguments qui servent à résister au changement, pour améliorer et sécuriser l’orientation proposée. Par exemples :
  • les collaborateurs ont peur de certains aspects de l’avenir : montrer en quoi cette orientation est sécurisante et fait bien face aux dangers que représente la situation actuelle
  • les collaborateurs regrettent certains aspects du passé : montrer comment in les réintègre d’une façon avantageuse dans le nouveau projet
• Intégrer quelques leaders choisis de l’opposition dans une réflexion amont, et dans le co-pilotage du projet :
  • Les consulter notamment sur les conditions de réussite d’une mise en oeuvre, qui prendrait en compte les points qu’ils tiennent à réserver.
  • Les inclure dans un groupe contenant des promoteurs du changement, pour qu’ils aient l’occasion de débattre entre eux de façon constructive. La maîtrise d’un bon coaching d’équipe est absolument nécessaire pour éviter qu’un débat stérile ne survienne, ou que des querelles et un affrontement ne viennent à contre temps freiner la démarche. Ceci est un métier. Ne vous y aventurez pas si ce n’est pas le vôtre. Faîtes plutôt appel à des experts dynamiciens et coachs d’organisation, pour réussir l’alchimie de groupe dont vous avez besoin dans votre comité de pilotage.

La dynamique des groupes et des organisations n’est pas une science exacte, c’est un art. Heureusement cet art repose sur des techniques éprouvées, que nous combinons en fonction des recommandations élaborées à partir d’une analyse systémique.

Analyse systémique

Quelques interviews systémiques permettent de repérer et d’analyser le fonctionnement intime d’un système :

• les logiques collectives à l’œuvre,
• les enjeux sous-jacents capables de faciliter ou gêner les évolutions,
• les points-clés sur lesquels agir pour adapter les comportements et réussir les évolutions dictées par les contraintes et la stratégie de l’entreprise,
• les leviers disponibles pour une mobilisation autour des actions de progrès,
• les obstacles à anticiper et les facteurs de succès à réunir,
• les moteurs et les freins par rapport au changement

Cette démarche est particulièrement appropriée pour traiter les problématiques suivantes :

• Apprécier la capacité d’une structure à engager un changement majeur de stratégie,
• Identifier les éléments de progrès qui doivent guider une réorganisation devenue nécessaire,
• Comparer les modes de fonctionnement de deux structures amenées à fusionner,
• Réorienter certains aspects de la culture d’un groupe au sein d’une organisation (exemple : faire en sorte que les exploitants deviennent plus commerçants, ou bien aider les fonctions support à devenir davantage partenaires du business)

De manière générale, une analyse systémique est utile quand on a beau « savoir ce qu’il faudrait faire », on ne sait toutefois pas trop par quel bout prendre le problème… (en savoir plus sur le diagnostic systémique)

Résistances au changement

Par ailleurs, le changement provoque diverses réactions :

• Le déni (issu de la peur) : le choc, la surprise, l’absence de réaction
• La négociation, l’anxiété, la suspicion, la méfiance
• La colère, la susceptibilité, l’irritabilité
• La tristesse, l’abattement, la dépression, le sentiment d’abandon et d’impuissance

Ces diverses formes de résistance correspondent aux étapes du deuil, qui représente évidemment un changement majeur… En savoir plus sur : coacher une équipe de direction ?

Prendre appui sur les résistances au changement selon Palo Alto

Le modèle de Palo Alto est un courant théorique en psychologie systémique, qui explore les dynamiques relationnelles et les paradoxes dans les comportements humains. Cette approche met l’accent sur l’importance des communications et des interactions dans les processus de changement, notamment en ce qui concerne les résistances. Selon cette école de pensée, la résistance au changement n’est pas quelque chose à combattre ou à éliminer, mais plutôt un élément à comprendre et à utiliser comme levier de transformation. Elle fait partie du processus de changement et peut être un indicateur précieux des incompréhensions ou des incongruences dans la communication et les attentes.

Les théories des écoles de Palo Alto soulignent l’importance de la communication paradoxale et des double-bind(ou « double contrainte ») dans la résistance au changement. Cette approche propose de prendre appui sur les résistances en les analysant et en les réorientant de manière créative, afin qu’elles deviennent des moteurs de la transformation.

Citations de Gregory Bateson et Paul Watzlawick sur la résistance au changement

1. Gregory Bateson :

   Bateson, anthropologue et psychothérapeute, a abordé la notion de « changement systémique » dans ses travaux, notamment à travers le concept de « double contrainte ». Une double contrainte survient lorsqu’une personne reçoit des messages contradictoires d’un même émetteur, l’obligeant à choisir entre deux options impossibles. Cela peut créer des résistances au changement, car la personne se trouve dans une situation de confusion, ne sachant pas comment réagir.

   Bateson a formulé cette idée dans son ouvrage « Steps to an Ecology of Mind » (1972) :

   “Les individus résistent au changement non pas parce qu’ils sont réfractaires à l’idée de changer, mais parce qu’ils sont pris dans des paradoxes qui les empêchent d’agir de manière cohérente avec le changement. »

   Cela suggère qu’une résistance apparente peut cacher un conflit interne dû à des contradictions dans la manière dont le changement est formulé ou communiqué.

2. Paul Watzlawick :

   Watzlawick, psychothérapeute et théoricien de la communication, a également contribué à la compréhension des résistances dans les processus de changement. Dans ses travaux sur la communication, il a introduit l’idée de la « logique paradoxale ». Selon lui, un changement de comportement ne peut se produire que si les contradictions et les tensions entre les différents niveaux de communication (verbale, non verbale, contextuelle) sont résolues.

   Dans son livre « La réalité de la réalité » (1976), Watzlawick écrivait :

   « Le changement ne peut avoir lieu que lorsque nous acceptons la contradiction et l’ambiguïté de la situation dans laquelle nous nous trouvons. Paradoxalement, plus nous tentons de résoudre un problème de manière linéaire, plus la résistance au changement se renforce. »

   Cela signifie que pour surmonter la résistance, il faut accepter les paradoxes dans les comportements des individus et les organisations et s’en servir pour réorienter les actions de manière constructive.

Prendre appui sur la résistance : Les techniques et outils de pilotage

Le processus de prise en compte de la résistance consiste à utiliser la résistance comme un signal et un levier de changement. Voici des techniques et outils inspirés des approches de Palo Alto pour piloter le changement en tenant compte de ces résistances :

1. La technique du « paradoxe double »

L’idée ici est de faire émerger une contradiction constructive pour amener les individus à réfléchir sur leurs comportements et leurs attentes par rapport au changement. Si quelqu’un résiste, la meilleure réponse n’est pas de forcer le changement, mais d’identifier le paradoxe dans lequel cette personne se trouve, afin de le clarifier.

Exemple concret :

• Situation : Dans une entreprise qui introduit une nouvelle méthode de travail, un collaborateur exprime sa résistance en disant qu’il a « trop de travail » pour apprendre une nouvelle méthode.

• Réponse paradoxale : Un coach ou un manager pourrait répondre : “Je comprends que vous ayez beaucoup de travail. Pourtant, en vous formant à cette nouvelle méthode, vous allez en réalité gagner du temps à long terme, n’est-ce pas paradoxal ? »

Cela amène la personne à revoir sa vision du changement et à considérer la situation sous un autre angle. Elle peut alors prendre une décision plus éclairée, sans se sentir forcée.

2. La communication circulaire

La communication circulaire est une méthode qui permet de sortir du cadre rigide des messages unidirectionnels (de la direction vers les employés) et d’introduire une dynamique d’échanges. Elle consiste à poser des questions ouvertes, permettre à chaque partie de s’exprimer et écouter activement. Cela permet de désamorcer la résistance, car l’individu se sent entendu et pris en compte dans le processus.

Exemple concret :

• Situation : Lors de la mise en place d’un changement organisationnel dans une entreprise, des résistances apparaissent en raison d’un manque de clarté sur les rôles et responsabilités.

• Application de la méthode : Plutôt que d’imposer une nouvelle structure, un manager ou coach pourrait organiser une séance de communication circulaire. Ils poseront des questions telles que : “Qu’est-ce qui vous semble flou ou difficile à comprendre dans cette nouvelle organisation ? » ou “Comment cette nouvelle organisation pourrait-elle améliorer votre travail quotidien ? »

Cela permet de faire émerger des solutions co-créées et d’adapter le changement en fonction des réalités vécues par les salariés.

3. L’utilisation du feedback

Le feedback est essentiel pour ajuster le changement en cours et adapter les actions en fonction des retours. À travers des entretiens ou des questionnaires, il est possible d’analyser les résistances et de les transformer en suggestions constructives pour l’amélioration continue du processus de changement.

Exemple concret :

• Situation : Une entreprise met en place un nouveau système de gestion des projets, mais certains employés y résistent car ils sont plus habitués à l’ancien système.

• Technique de feedback : Organiser des retours réguliers où les employés peuvent partager leurs difficultés, leurs suggestions d’amélioration et leur perception du changement. Le feedback pourrait être collecté sous forme d’enquêtes anonymes ou d’entretiens individuels. En prenant en compte ces retours, les leaders peuvent ajuster la formation ou le support offert, ce qui permet de faire évoluer le changement de manière plus fluide.

4. La reformulation positive

La reformulation positive est une autre méthode qui consiste à transformer les résistances en défis. Au lieu de voir une objection comme une opposition, elle est reformulée comme un défi constructif à résoudre.

Exemple concret :

• Situation : Un collaborateur dit : “Ce changement ne va jamais marcher, nous sommes trop nombreux à être contre. »

• Réponse du coach ou du manager : “C’est intéressant, car cela montre qu’il y a un fort engagement parmi les équipes. Comment pouvons-nous utiliser cette énergie pour amener ceux qui sont réticents à découvrir les avantages du changement ? »

Cela transforme la résistance en une force qui peut être utilisée pour mener la transformation de manière plus participative.

Conclusion

La résistance au changement est une réaction naturelle face à l’incertitude ou à l’incompréhension. En prenant appui sur cette résistance, en l’analysant et en l’intégrant dans le processus de changement, les organisations peuvent non seulement surmonter les obstacles mais aussi en tirer des enseignements précieux pour améliorer leurs pratiques. Les approches de Palo Alto, avec des techniques comme le paradoxe, la communication circulaire et le feedback, offrent des outils puissants pour transformer la résistance en moteur de transformation positive.

Changement et émotions fortes

Quand on est amené à conduire un changement, on est confronté à des réactions émotionnelles fortes. On ne peut l’éviter. Du coup, acceptant par avance les tensions inévitables, vous ne serez pas surpris, déçus, ou désarçonnés et vous ne chercherez pas à les fuir. Ce ne sera pas agréable, mais au moins serez-vous lucide et garderez vous votre calme. Savez-vous ce qui vous gène dans le fait de gérer les émotions des autres ?

C’est qu’elles vous mettent en contact avec les vôtres, avec lesquelles vous n’êtes peut-être pas très confortable et que vous avez probablement enfouies dan les profondeurs de votre inconscient. Alors si vous voulez accompagner le changement, supporter des crises inévitables, gérer les conflits avec maîtrise, il va falloir d’abord se reconnecter à la profondeur de soi-même pour y réaliser un meilleur alignement personnel. La bonne nouvelle, c’est que vous en sortirez grandi et mûri.

Pour vous accompagner dans cette démarche de travail sur soi à l’occasion d’un changement, un coaching individuel pourrait vous aider. Mais un coaching d’équipe permettrait en core davantage à l’équipe de mettre des mots sur ce qu’elle vit, et retrouver ainsi un peu de distanciation et un peu de maîtrise sur les tensions quotidiennes…

Quelles émotions fortes provoque le changement en entreprise ?

Le changement en entreprise peut provoquer une gamme d’émotions fortes chez les employés, en fonction de la nature, de l’ampleur et de la manière dont ce changement est introduit. Ces émotions peuvent varier selon le degré de préparation des employés, leur implication dans le processus de changement, ainsi que la manière dont la communication est gérée par la direction. Voici un aperçu des émotions les plus courantes et de leur impact :

1. Peurs et inquiétudes

• Peurs liées à l’incertitude : Le changement, en particulier lorsqu’il est soudain ou mal expliqué, peut créer une forte anxiété. Les employés peuvent se sentir inquiets de ne pas savoir à quoi s’attendre, si leurs emplois seront sécurisés, ou si leurs compétences seront suffisantes dans un nouveau contexte.

• Peurs liées à la perte de contrôle : Les changements dans les processus, la structure ou la culture peuvent générer un sentiment de perte de contrôle. Les employés peuvent avoir peur de perdre leurs repères, ce qui peut conduire à une perte de motivation.

• Exemple : Lors d’une fusion ou d’un rachat, les employés peuvent craindre une réduction d’effectifs ou une réorganisation qui pourrait impacter leur rôle ou leur département.

2. Résistance et frustration

• Frustration face à l’imposition du changement : Si le changement est perçu comme imposé sans consultation, certains employés peuvent ressentir de la résistance. Ce sentiment peut se transformer en frustration si les employés estiment qu’ils n’ont pas voix au chapitre.

• Exemple : Lors de l’implémentation d’un nouveau système informatique, les employés habitués à des processus manuels ou à un ancien logiciel peuvent éprouver de la frustration, d’autant plus si le changement est mal accompagné de formation.

3. Excitation et enthousiasme

• Possibilité de nouvelles opportunités : Lorsque le changement est perçu comme une occasion de progresser, de se développer ou de mettre en place de nouvelles idées, il peut générer de l’enthousiasme. Cela est particulièrement vrai pour les employés qui sont impliqués dès le départ et qui peuvent contribuer à l’orientation du changement.

• Exemple : L’introduction d’un nouveau projet innovant, ou la mise en place de processus de travail plus agiles, peut susciter de l’excitation chez les employés qui sont enthousiastes à l’idée de faire évoluer leur manière de travailler.

4. Confusion et désorientation

• Manque de clarté sur le changement : Un changement mal expliqué ou mal préparé peut conduire à une confusion généralisée parmi les employés. Ceux-ci peuvent avoir du mal à comprendre pourquoi le changement est nécessaire, ce qu’on attend d’eux et comment ils doivent s’adapter.

• Exemple : Si un changement dans les processus de travail n’est pas bien expliqué, les employés risquent de se retrouver dans un flou concernant leurs nouvelles responsabilités ou les objectifs à atteindre.

5. Excuse de stress et d’anxiété

• Stress lié à la gestion du changement : Le stress est une émotion courante lorsque le changement implique un renouvellement rapide ou une réorganisation importante. Les employés peuvent se sentir sous pression, en particulier si le changement arrive dans un environnement déjà tendu ou si le rythme est trop rapide.

• Exemple : L’introduction de nouvelles technologies ou de nouveaux logiciels exigeants peut provoquer un stress supplémentaire, surtout si la formation et le soutien ne sont pas suffisants.

6. Optimisme et motivation

• Un sentiment positif face à la nouveauté : Quand le changement est perçu comme positif et qu’il est bien géré, certains employés peuvent se sentir motivés à relever de nouveaux défis. Ils peuvent voir le changement comme une occasion de montrer leurs compétences, d’atteindre de nouveaux objectifs ou de contribuer à une meilleure organisation.

• Exemple : L’introduction d’une nouvelle politique qui favorise le télétravail peut provoquer une émotion positive chez les employés qui préfèrent plus de flexibilité dans leurs horaires de travail et leur lieu de travail.

7. Doute et méfiance

• Méfiance envers les intentions de la direction : Lorsque le changement est perçu comme venant de la direction sans être suffisamment explicité, ou s’il y a un manque de transparence, les employés peuvent ressentir de la méfiance. Ils peuvent se demander si ce changement n’a pas pour but de réduire les coûts ou de déplacer leurs responsabilités sans bénéfices clairs pour eux.

• Exemple : Lors d’une réduction des effectifs, des employés peuvent ressentir du doute quant aux intentions réelles de la direction, se demandant si cette démarche vise à améliorer l’efficacité ou simplement à réduire les coûts au détriment du bien-être des salariés.

8. Colère et ressentiment

• Colère face à un changement perçu comme injuste : Si les employés considèrent que le changement est injuste ou mal géré, cela peut entraîner de la colère. Cette colère est souvent dirigée contre les responsables du changement ou l’entreprise dans son ensemble. Cela peut nuire à la motivation et à la productivité.

• Exemple : La réduction des bénéfices ou la réorganisation des équipes sans consultation préalable peut générer des sentiments de trahison et de colère, surtout si les employés se sentent lésés.

9. Fierté et sentiment d’appartenance

• Fierté de contribuer au changement : Les employés qui participent activement au processus de changement, qui voient que leurs idées sont prises en compte, peuvent ressentir une fierté accrue de faire partie de l’entreprise. Cela renforce leur sentiment d’appartenance et leur engagement.

• Exemple : Lors d’un projet de transformation numérique où des équipes sont impliquées dans la création de nouvelles solutions, les employés peuvent ressentir une fierté collective d’être à l’avant-garde de cette évolution.

10. Soulagement et confort

• Libération après le changement : Lorsque le changement est bien accueilli, accompagné, et apporte des solutions concrètes aux problèmes existants, les employés peuvent éprouver un sentiment de soulagement. Les tensions et frustrations accumulées pendant le processus de changement peuvent se dissiper une fois le changement installé.

• Exemple : L’implémentation d’une nouvelle politique de gestion du stress ou des horaires plus flexibles peut générer un soulagement chez les employés qui se sentent plus écoutés et soutenus dans leur quotidien.

Conclusion : Gérer les émotions liées au changement

Le changement en entreprise génère une large palette d’émotions, souvent contradictoires, qu’il est crucial de gérer pour réussir le processus de transformation. Un leadership empathique, une communication transparente et une écoute active des émotions des employés sont des clés pour minimiser les résistances et maximiser l’adhésion au changement. Le rôle du management est de comprendre ces émotions et de les accompagner de manière proactive afin de maintenir la motivation et la cohésion au sein des équipes.