Un séminaire à 40 personnes, pour optimiser les interfaces entre les équipes d’une Direction Commerciale d’un groupe industriel international. Le marché s’est durci. Pour la première fois depuis une dizaine d’années, les résultats sont insuffisants pour toucher les primes (qui représentent pour chacun une part importante de sa rémunération), malgré beaucoup d’engagement et d’efforts de tous, et malgré que l’entreprise n’ait pas perdu de parts de marché. Les tensions qui existent au sein de la DC de façon structurelle, sont habituellement atténuées par le sentiment de réussite, et la reconnaissance par les primes. Cette année en revanche, ni les résultats ni la reconnaissance n’étant au rendez-vous, les tensions sont à la fois plus intenses et plus apparentes. Malgré le professionnalisme et la passion qui caractérisent chacun dans cette force de vente, le climat est devenu « pesant » :

• du découragement et une certaine morosité s’expriment parfois dans les conversations,
• des tensions interpersonnelles jaillissent avec violence au travers des mails, parfois incendiaires,
• chacun se protège, si bien que les incidents prennent de l’ampleur en remontant par la voie hiérarchique, au lieu d’être directement traités entre les intéressés,
• les équipes se replient sur elles-mêmes, parfois dans un esprit de clan, au détriment de l’intelligence collective et du service clients

Optimiser les interfaces entre les équipes

Objectifs du séminaire :

• Redonner le « moral aux troupes », en purgeant les morosités
• Travailler collectivement l’état d’esprit et les attitudes, pour corriger certains comportements qui jettent de l’huile sur le feu, tels que : l’exigence sans empathie, le reproche, la justification parapluie, la plainte,   la rumeur, etc…
• Optimiser les interfaces : faire en sorte que les équipes mettent à plat leurs différends, et repartent d’un bon pied, toutes unifiées au service de la performance collective

Disposition de la salle

• Pas de tables, pour permettre une meilleure circulation dans la salle, et pour privilégier les échanges et les interactions, plutôt que la prise de notes statique.
• Les participants sont invités à se regrouper en 4 cercles par équipes naturelles : le réseau de vente, le trade, les responsables de comptes nationaux, les études (benchmark et avant vente)

Plan du séminaire

J1

• Introduction valorisante :
  • remerciements pour l’implication de tous, étayés par des illustrations concrètes et des success stories,
  • des perspectives de réussite, adossées à des faits et des chiffres encourageants,
  • l’enjeu de ces deux jours et l’état d’esprit proposé, ainsi que le fil rouge de l’agenda
• Bilan de fonctionnement intra par équipe et plans d’actions
• Exemples de 3 dysfonctionnements transverses (à partir de cas réels récents), analyse et réflexion en sous-groupes sur les attitudes efficaces à adopter pour bien traiter les situations décrites
• Travail sur les valeurs qui fédèrent chaque équipe dans l’action (voir le descriptif et les consignes du jeu du totem)

J2

• Optimiser les interfaces entre les équipes:
  • Chaque équipe répond à des questions précises
    • Q1 : Que pensons-nous que les autres équipes pensent de nous ? Que pensons-nous qu’ils attendent de nous ?
    • Q2 : A notre avis, de quelles conditions de réussite ont-ils besoin pour être pleinement efficaces ? Que pouvons-nous faire, concrètement nous-mêmes, pour les aider ? Quelles recommandations concrètes et factuelles souhaitons-nous leur communiquer, pour qu’ils soient encore plus performants dans leurs missions ?
    • Q3 : Et nous, de quoi avons-nous besoin pour accomplir au mieux notre mission ? Que souhaitons-nous demander aux autres équipes, pour qu’ils contribuent à ce que nous atteignons nos propres objectifs ?

    Chaque groupe prépare des pages de communication, pour restituer ses réponses en plénière (et pouvoir donner les pages de recommandations et de demandes aux autres équipes). Attention donner à chacun des consignes précises, pour les inviter à écrire des recommandations et des demandes lisibles par les équipes à qui elles sont destinées (en prenant soin de ne pas risquer de les blesser, et d’être suffisamment explicites pour qu’ils comprennent bien. Donner des exemples si nécessaire). Ce procédé pour optimiser les interfaces avec chacune des autres équipes présentes permet :

    • d’identifier les préjugés probables des autres à son égard.
    • Analyser leurs besoins respectifs ainsi que des siens propres.
    • Proposer des solutions pour contribuer de son côté à une plus grande efficacité collective.
  • Restitutions des groupes, question par question (d’abord les préjugés, ensuite les besoins perçus de chacun, puis les intentions positives. D’abord tous les groupes restituent leurs réponses à la première question, puis ils restituent tous leurs réponses à la deuxième, et idem pour la troisième).
    • Restitution Q1
    • Restitution Q2
    • Restitution Q3

    Veiller à ce que ces restitutions ne donnent pas lieu à des débats à ce stade. Il s’agit simplement d’un partage des représentations, chacun témoignant de son propre point de vue, sans qu’il y ait besoin de le “négocier”. On peut toutefois poser des questions de compréhension, mais ce n’est pas le moment d’une discussion. Ce ne sera donc pour le moment, qu’une juxtaposition de monologues, permettant à chaque équipe de s’exprimer complètement et de bien entendre ce que les autres expriment.

  • Après avoir entendu les feed-backs et les recommandations des autres équipes, chacune repart travailler à un plan d’actions concrètes pour optimiser ses interfaces avec les 3 autres équipes.
• Validation des plans d’actions

Conditions de réussite

• Impérativement 2 jours entiers
• Une bonne alliance entre le DC et le coach qui construisent ensemble l’architecture stratégique du séminaire et en supervisent l’animation. Cette alliance doit se traduire par du temps de préparation ensemble, et de nombreux échanges tout au long des deux jours, pour analyser les phénomènes de groupe,  approfondir la réflexion sur les conditions de réussite dont a besoin chaque équipe, ajuster le déroulé, etc…
• Idéalement, un coach par équipe (ou à défaut : un manager birefé sur les enjeux de ce dispositif et son rôle spécifique d’animateur de sous-groupe. Dans ce cas, l’idéal serait de coacher cette équipe d’animation interne, en la mettant dans la boucle avant le séminaire, et l’invitant à arriver la veille pour revisiter à la fois le déroulé général des deux jours, les effets dynamiques et les délivrables concrets attendus de chaque séquence, ainsi que leur rôle et ce qu’elle ne doit surtout pas faire….)
• La disposition de la salle
• Une activité ludique en fin de première journée
• Des pauses longues, pour permettre aux échanges de continuer de façon informelle

Tours de mains de coach

• Coaching individuel du DC pendant certaines séquences clés de ces 2 jours. Il peut s’agir d’un coaching explicite, avec des   des objectifs à atteindre en séance. Ou bien d’un « coaching dans le décor », d’un « coaching sans le nommer », ou le mode conversationnel permet de prendre du recul, d’approfondir des analyses, d’anticiper sur des phénomènes de groupe, l’air de rien…
• Supervision de l’équipe de coaches ou coaching de l’équipe d’animation interne (généralement les managers d’équipes)
• Des coups de projecteurs sur mesure, distillés au groupe tout au long des deux jours (comme nous l’avons évoqué) : des apports, des feedbacks, des questions impertinentes… Exemples :
  • « Intéressant de voir comment vous faîtes pour éviter de traiter une question qui vous est proposée. Comment ce genre d’évitement se joue-t-il pour vous aussi dans la vraie vie ? »
  •  Apport d’une technique pour réagir face à un reproche ou une justification
  • « Pour vous vexer comme vous le faîtes en ce moment, il faut être deux : celui qui vous blesse, et vous qui choisissez de mal le prendre… Que pourriez-vous faire d’autre que d’interpréter, puis d’encaisser jusque cela ressorte un peu plus loin sous une forme qui vous échappe, et qui envenime la relation ? « 
  • Etc…
• Vérification au fur et à mesure auprès des acteurs clés, que la parole échangée est suffisamment « vraie » (« est-ce qu’on se dit les vraies choses, à votre avis ? » Ou est-ce qu’on reste aux pourtours du sujet dans une sauce politiquement correcte qui n’adresse pas vraiment les points irritants à résoudre ? »). Le réajustement le cas échéant par des invitations insistantes et le réajustement des consignes, en précisant leur focus… Ceci se passe en temps réel : pendant les pauses, pendant les séquences de travail, en continu.
• Favoriser l’expression des émotions, tout en la canalisant. Inversement, empêcher que des « jeux » se mettent en place de façon malencontreuse.
• Interventions au cas par cas, selon les événements, pour optimiser les interfaces. Exemples :
  • Un sous groupe qui ne respecte pas le cadre ou les consignes, risquant de faire échouer le processus sans le vouloir. Comment les recarder sans les blesser ?
  • Un manager d’équipe est tellement présent dans un sous-groupe qu’il empêche les échanges. Comment lui faire lâcher prise ?
  • Le patron envisage de passer un message en contradiction avec ses propres objectifs. Comment le lui faire identifier et que lui proposer à la place ?
  • Etc…
• Rappel au groupe que l’objectif n’est pas de produire un beau plan d’actions, bien complet, bien rationnel et bien rassurant… si c’est pour continuer à faire la même chose qu’avant ! Mieux vaut de vraies prises de conscience, des échanges sur le fond, et des petits progrès immédiats pour se mettre en mouvement et optimiser les interfaces tout de suite ! Quitte à ce que le plan ne soit parfaitement finalisé que quelques jours après…

Optimiser les interfaces : ce n’est pas que de l’entertainment !

 

En fait dans un tel dispositif, on est loin d’un séminaire de teambuilding où tout est lisse et se passe exactement comme c’était prévu. Ce n’est pas un séminaire ludique  pour amuser une équipe et la récompenser d’avoir bien travaillé. C’est une véritable amorce de conduite du changement, l’accompagnement d’une transformation de la culture d’équipe et des habitudes de comportements, on y revisite certaines croyances, on y corrige certains comportements collectifs, voire certains rituels… L’agenda, même s’il a été pensé et bien préparé, est ajusté séquence après séquence. Par ailleurs, comme dans les poupées russes, il y a plusieurs séminaires dans un seul :

• Un travail personnel du patron pendant deux jours : comment réussit-il à ne presque pas intervenir sur le fond des échanges, comment reste-t-il attentif aux processus et supporter de ses équipes, que voit-il de sa garde rapprochée depuis cette position de retrait inhabituelle ? etc…
• La mobilisation des managers, impliqués dans cette transformation de LEUR management. Plusieurs séquences spécifiques de travail avec eux, seront proposées au long de ces deux jours, pour recueillir leurs feedback et leurs recommandations, les faire échanger entre eux, leur donner des clés de lecture…
• Le séminaire global pour optimiser les interfaces, avec ses marches prévues, les écueils à éviter en étant très vigilant, et ses rebondissements qu’il faut prendre en compte…
• Un séminaire de chaque équipe, sur son propre fonctionnement, ses préjugés, ses attitudes défensives, et à l’inverse : ses points d’appui, ses leviers, ses options alternatives pour sortir des impasses dont elle souhaite sortir.

Deux jours de forte mobilisation personnelle du coach, qui demandent non seulement de l’expérience et de l’expertise en dynamique des groupes et conduite opérationnelle du changement, mais aussi de la « présence » et du « feeling » pour capter les mouvements macros vécus par le groupe et les réactions micro manifestées par chacun… C’est passionnant, mais c’est sportif aussi !  

Optimiser les interfaces entre équipes dans le cadre d’une fusion

Invitez l’équipe A et l’équipe B à se séparer pour travailler en parallèle dans deux pièces distinctes ou deux coins opposés de la même salle. Chaque équipe devra répondre dans son coin aux deus séries de 3 questions suivantes : 1 – Eux :

• a- Quels sont leurs faiblesses et leurs points forts ?
• b- Ce que nous apprécions de leur culture
• c- Ce que nous n’apprécions pas de leur culture

2 – Nous :

• a- Quelles sont nos faiblesses et nos points forts ?
• b- Ce qu’ils apprécient probablement de notre culture
• c- Ce qu’ils n’apprécient probablement pas de notre culture

Ensuite, un rapporteur de chaque équipe restituera les travaux en plénière.Il s’agira de deux monologues croisés et pas encore, à ce stade, d’un débat. Celui-ci interviendra juste après. Restitutions des groupes, question par question (d’abord les 2 restitution sur la question A, puis les deux restitutions de la question B, et enfin les deux restitutions de la question C) :

• Restitution a – groupe 1 et groupe 2
• Restitution b – groupe 1 et groupe 2
• Restitution c – groupe 1 et groupe 2

Il s’agit simplement d’un partage des représentations, chacun témoignant de son propre point de vue, sans qu’il y ait besoin de le “négocier” ou de “débattre” à ce stade, comme nous l’avons déjà indiqué. On peut toutefois poser des questions de compréhension, mais ce n’est pas le moment d’une discussion. Ce ne sera donc pour le moment, qu’une juxtaposition de monologues, permettant à chaque équipe de s’exprimer complètement et de bien entendre ce que les autres expriment. Ensuite, les points restitués seront répartis par sous-groupes, mélangeant cette fois des membres de l’équipe A et des membres de l’équipe B. Ensemble, dans chaque sous-groupes, ils répondront aux questions suivantes pour faire part en plénière à l’équipe fusionnée de leurs recommandations :

• Comment tirer le meilleur parti des points forts de A et des points forts de B ?
• Comment compenser les points faibles de A et de B ?

Après validation des recommandations, un premier plan d’actions pourra être mis en forme. Une séquence ludique pourrait venir conforter cette première brique de cohésion authentique. Par exemple, un jeu du Totem (jeu de team building) pourrait permettre de travailler sur des valeurs communes à l’équipe unifiée. Puis, une autre fois, ou dans le prolongement des travaux précédents, les deux équipes pourraient se mettre à élaborer une vision stratégique commune. Une bonne manière de faire que les équipes s’approprient ce travail co-construit, serait de faire réfléchir les participants avec une méthode de story board, reprenant des images comme dans l’ice breaker de démarrage : Il va s’agir de découper la trajectoire entre maintenant et la réalisation de la vision (à 3 ans par exemple) :

• en 3 étapes chronologiques,
• ou en 3 projets parallèles
• ou en 3 aspects du travail commun (genre : production, commercial, et fonctions support, s’il s’agit de coacher une équipe de direction)

Chaque équipe devra raconter sa part du cheminement à l’aide d’images choisies, sous laquelle elle collera un post-it avec une légende. Cette histoire devra raconter les chemins de la réussite, les manières de réussir, les points de vigilance, les conditions de réussite, etc… (sélectionner les consignes en fonction du but recherché. Par exemple : “décrivez les actions que nous devrons mener ensemble pour réussir cette étape/ce projet/cet aspect du travail commun”)