Un séminaire à 40 personnes, pour optimiser les interfaces entre les équipes d’une Direction Commerciale d’un groupe industriel international.

Le marché s’est durci. Pour la première fois depuis une dizaine d’années, les résultats sont insuffisants pour toucher les primes (qui représentent pour chacun une part importante de sa rémunération), malgré beaucoup d’engagement et d’efforts de tous, et malgré que l’entreprise n’ait pas perdu de parts de marché. Les tensions qui existent au sein de la DC de façon structurelle, sont habituellement atténuées par le sentiment de réussite, et la reconnaissance par les primes. Cette année en revanche, ni les résultats ni la reconnaissance n’étant au rendez-vous, les tensions sont à la fois plus intenses et plus apparentes. Malgré le professionnalisme et la passion qui caractérisent chacun dans cette force de vente, le climat est devenu « pesant » :

Optimiser les interfaces entre les équipes

Objectifs du séminaire :

Au lieu de la traditionnelle séance d’analyse des résultats et des travaux d’ajustements des process techniques, qui se font chaque année, le séminaire annuel des patrons de la force de vente sera différent des autres années.
La difficulté commence avec la manière de communiquer sur ce séminaire :
  • On ne peut pas dire qu’on va « purger les morosités », sous peine sinon de renforcer chacun dans l’idée qu’ « il y a un problème » et prendre le risque de le renforcer ainsi par maladresse.
  • On ne peut pas dire non plus qu’on va travailler sur la rumeur, les attitudes pessimistes, le découragement, sous peine sinon de mettre les participants en posture défensive avant même que le séminaire ne commence.
Nous opterons pour une communication minimaliste, avec un agenda évoquant de façon elliptique : « bilan de fonctionnement et optimisation des interfaces entre équipes de la DC ».
Et les cibles de ce séminaire devront être explicitées au fur et à mesure que la dynamique de groupe permettra de les atteindre. Ce sera du travail « en direct et sans filet ». A chaque séquence clé, nous improviserons des « coups de projecteur » sur des aspects de la culture, sur des ressources valorisantes sur lesquelles prendre appui pour dépasser certaines habitudes préjudiciables, sur des points aveugles et des croyances collectives qu’il est intéressant de conscientiser…
… Dans ce genre de cas, tous les détails comptent. a commencer par la disposition de la salle.

Disposition de la salle

Cette disposition est stratégique. C’est une architecture qui provoque les changements et favorise les effets dynamiques recherchés :
  • Surtout pas d’amphithéâtre,
  • Surtout pas un grand U comme dans les formations,
  • Pas de salles de sous-commissions non plus : tout le monde travaillera dans la même salle !

Plan du séminaire

J1

J2

Conditions de réussite

Coaching d'équipe

A ce stade de votre réflexion, il serait peut-être bon que nous nous parlions directement de la situation de votre équipe. En une demi-heure d'entretien téléphonique, nous allons pouvoir caractériser votre besoin et nous orienter vers l’offre de coaching la plus adaptée.

Contact par téléphone

Tours de mains de coach

Optimiser les interfaces : ce n’est pas que de l’entertainment !

En fait dans un tel dispositif, on est loin d’un séminaire de teambuilding où tout est lisse et se passe exactement comme c’était prévu. Ce n’est pas un séminaire ludique  pour amuser une équipe et la récompenser d’avoir bien travaillé. C’est une véritable amorce de conduite du changement, l’accompagnement d’une transformation de la culture d’équipe et des habitudes de comportements, on y revisite certaines croyances, on y corrige certains comportements collectifs, voire certains rituels… L’agenda, même s’il a été pensé et bien préparé, est ajusté séquence après séquence. Par ailleurs, comme dans les poupées russes, il y a plusieurs séminaires dans un seul :

Deux jours de forte mobilisation personnelle du coach, qui demandent non seulement de l’expérience et de l’expertise en dynamique des groupes et conduite opérationnelle du changement, mais aussi de la « présence » et du « feeling » pour capter les mouvements macros vécus par le groupe et les réactions micro manifestées par chacun… C’est passionnant, mais c’est sportif aussi !

Optimiser les interfaces entre équipes dans le cadre d’une fusion

Invitez l’équipe A et l’équipe B à se séparer pour travailler en parallèle dans deux pièces distinctes ou deux coins opposés de la même salle. Chaque équipe devra répondre dans son coin aux deus séries de 3 questions suivantes : 1 – Eux :

2 – Nous :

Ensuite, un rapporteur de chaque équipe restituera les travaux en plénière.Il s’agira de deux monologues croisés et pas encore, à ce stade, d’un débat. Celui-ci interviendra juste après. Restitutions des groupes, question par question (d’abord les 2 restitution sur la question A, puis les deux restitutions de la question B, et enfin les deux restitutions de la question C) :

Il s’agit simplement d’un partage des représentations, chacun témoignant de son propre point de vue, sans qu’il y ait besoin de le “négocier” ou de “débattre” à ce stade, comme nous l’avons déjà indiqué. On peut toutefois poser des questions de compréhension, mais ce n’est pas le moment d’une discussion. Ce ne sera donc pour le moment, qu’une juxtaposition de monologues, permettant à chaque équipe de s’exprimer complètement et de bien entendre ce que les autres expriment. Ensuite, les points restitués seront répartis par sous-groupes, mélangeant cette fois des membres de l’équipe A et des membres de l’équipe B. Ensemble, dans chaque sous-groupes, ils répondront aux questions suivantes pour faire part en plénière à l’équipe fusionnée de leurs recommandations :

Après validation des recommandations, un premier plan d’actions pourra être mis en forme. Une séquence ludique pourrait venir conforter cette première brique de cohésion authentique. Par exemple, un jeu du Totem (jeu de team building) pourrait permettre de travailler sur des valeurs communes à l’équipe unifiée. Puis, une autre fois, ou dans le prolongement des travaux précédents, les deux équipes pourraient se mettre à élaborer une vision stratégique commune. Une bonne manière de faire que les équipes s’approprient ce travail co-construit, serait de faire réfléchir les participants avec une méthode de story board, reprenant des images comme dans l’ice breaker de démarrage : Il va s’agir de découper la trajectoire entre maintenant et la réalisation de la vision (à 3 ans par exemple) :

Chaque équipe devra raconter sa part du cheminement à l’aide d’images choisies, sous laquelle elle collera un post-it avec une légende. Cette histoire devra raconter les chemins de la réussite, les manières de réussir, les points de vigilance, les conditions de réussite, etc… (sélectionner les consignes en fonction du but recherché. Par exemple : “décrivez les actions que nous devrons mener ensemble pour réussir cette étape/ce projet/cet aspect du travail commun”)

Séminaire d’efficacité collective et travail en silo

Dans une disposition spécifique de la salle et des participants, où chaque équipe travaille séparément des autres équipes en présence (donc : volontairement en silos à ce stade du travail d’efficacité collective) proposer des questions à chaque groupe séparément :

Chaque groupe prépare des pages de communication, pour restituer ses réponses en plénière (et pouvoir donner les pages de recommandations et de demandes aux autres équipes). Attention donner à chacun des consignes précises, pour les inviter à écrire des recommandations et des demandes lisibles par les équipes à qui elles sont destinées (en prenant soin de ne pas risquer de les blesser, et d’être suffisamment explicites pour qu’ils comprennent bien. Donner des exemples si nécessaire.)

Restitution collective en plénière

Restitutions des groupes, question par question, D’abord tous les groupes restituent leurs réponses à la première question, puis ils restituent tous leurs réponses à la deuxième, et idem pour la troisième.

Veiller à ce que ces restitutions ne donnent pas lieu à des débats à ce stade. Il s’agit simplement d’un partage des représentations, chacun témoignant de son propre point de vue, sans qu’il y ait besoin de le « négocier ». On peut toutefois poser des questions de compréhension, mais ce n’est pas le moment d’une discussion. Ce ne sera donc pour le moment, qu’une juxtaposition de monologues, permettant à chaque équipe de s’exprimer complètement et de bien entendre ce que les autres expriment.

Différencier pour mieux unifier

Ensuite les équipes repartent travailler dans leur coin avec les demandes et recommandations des autres pour se faire des recommandations à elles-mêmes pour optimiser les interfaces. Si des thèmes reviennent de façon transverse (comme par exemple de mieux définir le métier d’une des équipes présentes, ou de limiter les tensions entre équipes lors d’une réunion plénière réputée stressante pour tout le monde, etc…), les adresser de façon collégiale, en mandantant une sous-commission mixte, intégrant un échantillon de chaque équipe, pour qu’elle instruise des pistes de solutions à ces difficultés communes à toutes les équipes. Pour renforcer l’unité d’un système, il faut d’abord savoir reconnaître les différences qui existent entre ses composantes.

Points de vigilance du séminaire d’efficacité collective

Contactez notre assistante pour lui indiquer les précisions dont nous avons besoin pour vous fournir un devis.

L’atelier interfaces : séminaire d’efficacité collective

Voici un zoom sur une séquence clé d’un séminaire d’efficacité collective, visant à optimiser les interfaces entre plusieurs équipes.

Cet atelier pour renforcer l’efficacité collective réunit plusieurs équipes pour optimiser leurs interfaces et mieux concourir ensemble au même objectif.

Renforcer l’efficacité collective

Une introduction courte lance l’atelier en précisant ses enjeux, ses objectifs et son séquencement.

1 : Travail en parallèle Les équipes (ou des représentant de chaque équipe, si leur effectif est trop important pour le mobiliser tout en entier)  travaillent en même temps, mais dans des pièces séparées sur les mêmes questions qui leur sont remises. Ces questions visent à permettre à chaque équipe, une remise en question de leur fonctionnement propre, une réflexion sur les besoins et les attentes des autres équipes, et la manière de contribuer à leur réussite.

2 : Monologues croisés Les équipes expriment leurs réponses aux questions, et accusent réception de ce qu’expriment les autres équipes en réponse aux mêmes questions

3 : Synthèse et axes de travail transverse Après l’expression des propositions de chaque équipe, une synthèse permet de repérer des axes de recommandations transverses pour améliorer l’efficacité collective, sur lesquelles des groupes de travail mixtes vont pouvoir travailler ensemble à des propositions concrètes

4 : Consolidation des propositions et formalisation d’un plan d’actions

Cet atelier « renforcer l’efficacité collective » s’adresse à des services ayant besoin de coopérer de façon transverse. Idéalement, un ou plusieurs projets transverses devraient servir de support aux réflexions sur les interfaces et l’optimisation du fonctionnement collectif. Pour en savoir plus sur cet atelier de coaching d’équipe, contactez-nous. Faites-nous part de vos préoccupations et de vos objectifs, nous composerons avec vous le dispositif d’atelier ajusté aux mesures de votre équipe.

Paul Devaux

Coach professionnel

Depuis 25 ans, Paul pratique le Coaching professionnel en entreprise, dans une approche systémique. Accrédité à la Société Française de Coaching en 2008, il est également formateur et superviseur de Coachs depuis 2010. Egalement fondateur d'une école de coaching (voir NRGY-trainig.fr).

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