Nous allons partager un exemple de coaching d’organisation dans cet article. Vous verrez comment est formulée une demande de coaching d’organisation (car le client qui a besoin d’un coaching d’organisation ne le sait pas toujours, ou ne sait pas que cela existe, ou bien ne pense pas au coaching d’organisation, ou encore n’ose pas aller jusque là…) Vous verrez aussi dans cet exemple comment s’est enclenché le coaching d’organisation.

Demande de coaching d’organisation

« Notre Codir semble paralysé, à cause des séquelles laissées par une fusion difficile entre deux entités, dont les anciens patrons respectifs se retrouvent face à face au sein du Comité de Direction.

Les décisions prennent énormément de temps pour être prises, parce que chacun doit se justifier par le menu de tout un tas de détails.

Il y a des tensions entre les membres, que nous aimerions coacher individuellement pour les aider à travailler chacun sur leurs relations avec les autres membres du codir.

Par ailleurs, nous aimerions lancer une grande démarche de mobilisation au niveau national, mais pour le moment, nos premières tentatives n’ont pas l’air de prendre, et le système est très lent à réagir. on a l’impression que tout le monde est passif, en attente… »

Comme vous le constatez, la demande explicite n’évoque pas un coaching d’organisation. On parle plutôt de coaching individuels et de coaching d’équipe de Direction. Nous allons accepter cette mission, mais en cours de coaching d’équipe, nous allons poser la question de réussir le lancement de la démarche de mobilisation, en sortant des habitudes et des réflexes ordinaires, pour espérer produire autre chose que ce qui ne décolle pas actuellement. Autrement dit, nous allons proposer au client un coaching d’organisation, qui n’en porte peut-être pas le nom (peu importe) mais qui va modifier les interactions au sein de son système, au-delà même du périmètre du comité de Direction. Bien entendu, cela s’opère en complicité avec le donneur d’ordre (dirigeant de l’organisation), qui peut refuser à tout moment, et qu’il a d’ailleurs fallu « convaincre » pour engager ce que nous proposions pour les aider à se dégager de l’ornière collective où ils s’étaient fourvoyés. Nota : en tant que coachs, nous ne cherchons pas à « convaincre », mais nous proposons dans le cadre de notre contrat de coaching, les dispositifs qui peuvent créer de la valeur pour le client. C’est à lui, le dirigeant, le Codir, le système client, de s’en emparer ou pas, de se les appliquer ou non. Nous sommes là pour proposer, pour expliquer éventuellement, et pour accompagner surtout.  

Coaching d'équipe

A ce stade de votre réflexion, il serait peut-être bon que nous nous parlions directement de la situation de votre équipe. En une demi-heure, nous allons pouvoir caractériser votre besoin et nous orienter vers l’offre de coaching la plus adaptée.

Contact par téléphone

Début d’un coaching d’organisation

Avant de procéder au coaching d’équipe codir, nous avons proposé une analyse systémique, qui visait à montrer comment le système s’y prend pour s’enfermer dans l’inertie, et comment le remettre en mouvement. Le rapport d’analyse systémique comportait 4 chapitres, chacun d’entre eux comportant des boucles qui montrent de façon visuelle les interactions au sein des sous-systèmes, qui se renforcent mutuellement pour parvenir au résultat global :

  1. Trouver ce qui grippe le système
  2. Transformer les cercles vicieux en boucles positives
  3. Responsabiliser la ligne managériale sur la dynamique de l’entreprise
  4. Refocaliser chacun sur ses priorités

coaching d'organisation approche systémique en coaching d'organisation Diapositive3 Diapositive4

Le séminaire d’équipe de Direction a donc commencé par une restitution des boucles systémiques que nous avions repérées lors des entretiens. Ensuite le Codir a été invité à procéder à une analyse de ces boucles (les valider, les nuancer, les compléter, les augmenter, en proposer de meilleures, etc…). Puis après avoir vu comment ces boucles affectaient le corps de l’entreprise, ils ont été invités à prendre des exemples s’appliquant à leur propre fonctionnement. Et ainsi distanciés de ce qui les enferme au quotidien dans des sillons qu’ils souhaitent tracer autrement, ils ont été invités à envisager comment fonctionner autrement entre eux… Se rendant compte, que procéder à ces changements entre eux, allait impacter le reste de l’organisation, ils ont naturellement pensé à utiliser le lancement de la démarche de mobilisation pour initier de nouveaux modes de fonctionnements dans l’ensemble du système. Nous avons commencé par suggérer de confier le pilotage de cette démarche à une autre instance que le codir. Il a donc été constitué un Comité de pilotage, qui recevrait son mandat du Codir, rendrait des comptes au Codir, mais serait distinct du codir. Les réactions « en live » des membres du codir, nous ont permis de leur faire voir à la fois comment les mêmes boucles se remettaient en place immédiatement et comment en sortir pour prendre une décision concertée.

Pourquoi un Copil différent du Codir ?

  coaching d'organisation Le codir est embolysé. Il fait partie du problème et n’est pas encore exemplaire du changement qu’il souhaite initier. Si on lui confie le lancement de la démarche, le Codir va faire la même chose qu’avant qui va échouer, malgré une réelle bonne volonté de tous. Un Comité de pilotage (copil) distinct du Codir présente plusieurs avantages :

Cette mission de coaching d’organisation a duré entre 9 mois et un an.

Aller plus loin sur le coaching d’organisation :

 

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Paul Devaux

Coach professionnel

Depuis 25 ans, Paul pratique le Coaching professionnel en entreprise, dans une approche systémique. Accrédité à la Société Française de Coaching en 2008, il est également formateur et superviseur de Coachs depuis 2010. Egalement fondateur d'une école de coaching (voir NRGY-trainig.fr).

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