Voici un article de fond sur la systémie appliquée au coaching de grands groupes, qu’on appelle « coaching d’organisation ». Non pas que ce coaching se rapproche du conseil en organisation, en s’adressant à l’aspect organisationnel de l’entreprise. Il s’agit plutôt d’un coaching du système.

(Le mot « organisation » est une traduction de l’américain ou une entreprise est appelée organisation, cela vient de la théorie des organisations).

L’approche systémique s’illustre tout particulièrement en coaching d’organisation, puisque par définition cette prestation appréhende l’ensemble d’un système, en agissant sur les interactions entre les différents sous-systèmes qui le composent.

A Retenir

• L’approche systémique voit chaque client comme une unité intégrée dans un système global.
• Elle examine la dynamique globale, sans isoler les phénomènes de leur contexte.
• Le coaching utilise l’approche systémique pour offrir des clés de lecture précieuses.
• En coaching d’organisation, chaque équipe est un élément d’un système plus vaste.
• L’approche systémique s’intéresse aux relations entre sous-systèmes, facilitant les interventions.

Approche systémique

L’approche systémique considère le client comme un tout, une unité systémique, c’est-à-dire un ensemble constitué d’éléments en interactions, dont les interactions renforcent la cohérence du système laquelle surdétermine la nature des inter relations.

L’approche systémique considère qu’il y a un lien permanent entre le tout et chaque élément du système, comme dans la nature. Du coup l’approche systémique se refuse à tenter d’expliquer un phénomène pris isolément de l’ensemble du système, elle préfère regarder la dynamique globale et voir comment chaque élément la traduit à son plan pour jouer sa carte au sein du tout.

Par exemple, quand une instance de direction a du mal à être cohérente et cohésive, de façon chronique depuis plusieurs années, il y a fort à parier que cette équipe n’est pas la seule à supporter ces symptômes dans l’organisation. Soit, que cette instance déteigne sur le reste du système ou qu’elle soit elle-même largement influencée par les autres éléments du système pour incarner ces antagonismes. A y regarder de plus près, on va retrouver des clivages à tous niveaux : entre le comité de Direction et le comité élargi, entre les cadres et les employés, entre les services être eux, entre les équipes au sein des services.

L’approche systémique permet d’identifier que la fracture, le clivage, l’antagonisme, sont répandus dans tout le système, exactement comme un corps infecté par un virus, ne souffre pas que de l’orteil droit, mais l’ensemble du métabolisme se défend avec une forte fièvre qui envahit chaque cellule…

Exemple d’approche systémique dans la nature

Actuellement, on ne sait pas comment dans des bancs de poissons ou des vols d’oiseaux très vastes, le pilote et la lanterne rouge situés chacun à plusieurs centaines de mètres de distance, prennent la même décision de changer de cap, simultanément, sans avoir laissé le temps à une communication de se transmettre.

Tous les éléments du système (poissons ou oiseaux) prennent la même décision au même instant… Tout se passe comme si la logique du système, l’intelligence collective, avait pris cette décision unanimement, sans concertation chronologique entre les membres, et que la même information de changer de cap avait été prise de la même manière par tous au même moment face à un danger, que certains membres ne pouvaient même pas voir…

Dans un système humain, il en va de même, pourquoi sans se concerter, tous résistent au changement, ou tous accueillent le changement d’une même voix  (ce qui n’est pas toujours le cas évidemment) ? Quand cela arrive, l’approche systémique offre des clés de lecture et des protocoles d’intervention précieux pour débloquer une situation.

Approche systémique en coaching

Le coaching est une prestation systémique, qu’il s’agisse d’un coaching individuel, d’un coaching d’équipe ou d’un coaching d’organisation. On coache toujours le client comme une unité à part entière (dont les conçut-ituants fonctionnent en système), engagée dans un système plus vaste: réseau relationnel, réseau d’alliances et de pouvoir, organigramme, etc….

Le client n’est pas pris isolément, comme une particule isolée, observée dans une bouteille de formol dans un laboratoire, séparée de son contexte… si vous sortez une fourmi de sa fourmilière, son comportement sera différent. Seule dans un bocal, ses réactions ne sont plus les mêmes, parce qu’elle n’est plus stimulée par les autres comme avant.

Pour une personne, il en va de même. Avec son coach, elle n’a pas les mêmes comportements que plongée dans son système relationnel. En revanche, quand elle parle à son coach de son système, elle reprend involontairement des attitudes, des postures et des comportements associés à son vécu, que le coach peut observer au sein de la relation ici et maintenant, et faire voir à son client.

Du coup cette approche systémique du coach permet au client de se distancier et de prendre conscience de ce qui se joue entre lui et son système d’appartenance. Il pourra dès lors modifier des paramètres, ajuster certains éléments, pour se placer autrement au sein de son contexte. En coaching individuel, on travaille toujours sur les relations, sur la manière d’être en relation (à soi-même, au coach, aux autres, à la vie, etc…). Le coaching individuel travaille forcément à partir de l’approche systémique.

Approche systémique en coaching d’organisation

Nous appréhendons le coaching d’organisation de façon systémique (l’organisation étant une unité, un tout solidaire), comme s’il s’agissait du coaching d’une seule équipe, même si l’entité concernée est en fait constituée de dizaine out de centaines d’équipes.

Dans ce cas chaque équipe est considérée comme un élément simple, et nous coachons les relations que ces équipes entretiennent entre elles. Mais un système humain est encore beaucoup plus complexe que simplement composé d’équipes. Il y a d’autres systèmes que le système relationnel entre humains : par exemples le système de visée, le système d’information, le système hiérarchique, pour ne cite que les plus connus.

Le coaching d’organisation s’intéresse aux relations entre tous ces sous systèmes du système client, même s’in n’en traite que quelques uns. En fait, il intervient à un certain niveau logique, qu’il va s’appliquer à modifier, et cela aura des conséquences sur tous les autres, par effet domino…

(Cette vidéo de 1 minute 30 montre une réaction en chaîne de dominos de tailles croissantes, illustrant parfaitement le concept de l’effet domino)

En coaching d’organisation, nous adressons simultanément plusieurs aspects du système client :

• Sa culture : ses représentations, ses croyances, ses valeurs, ses rites, ses réflexes
  • les représentations, c’est comment le système envisage la réalité, la manière dont il voit le monde et lui à l’intérieur (c’st très large : c’est en quelque sorte sa vision du monde)
  • les croyances, sont les pensées que le système considère come vraies. Exemples : « notre patron est dur mais c’est bénéfique pour nous. Un patron dit être sévère pour se faire respecter… »
  • les valeurs sont ce qui est important à nos yeux, ce qui résonne en nous profondément,
  • les rites sont les pratiques institutionnelles (par exemple : la genre convention annuelle, le Noël des enfants organisé par le CE, le grand pic-nic du mois de juin, les procédures RH telles que la semaine d’intégration des nouveaux embauchés ou les entretiens annuels d’appréciation, etc…)
  • les réflexes sont les pratiques spontanées, très liées à la vision du monde et aux croyances. Par exemple le « jeu de jambes » chez Danone : Face à un obstacle, un manager s’adaptera et fera preuve d’une grande souplesse, de beaucoup de réactivité et de créativité pour trouver une autre solution qui contourne l’obstacle. C’est un réflexe culturel, on ne s’oppose pas à la difficulté frontalement, on fait plutôt preuve d’ingéniosité. Dans une autre culture, on reporterait la faute sur un autre service, ou bien on regarderait s’il existe un process pour résoudre le problème… Ce n’est ni mieux, ni moins bien, c’est juste un aspect de la culture, comme la langue qu’on parle dans un pays ou les goûts culinaires, c’est comme ça…)
• Le fonctionnement des instances de gouvernance et les interfaces entre elles
• Les relations entre les personnes au sein des équipes stratégiques
• Les pratiques de management
• L’expression des énergies sur le terrain : l’initiative, la responsabilité terrain, la prise de risques, la marge d’autonomie, l’engagement, etc…

Pour en savoir plus sur nos accompagnements en coaching d’organisation, coaching de systèmes humains complexes, mobilisation de grands groupes, prenez contact avec moi.

Quand l’entreprise ne va pas mal, mais n’avance plus : le cas Orana

Orana est une PME industrielle de 120 personnes située dans le nord de la France. Son activité ? La fabrication de composants mécaniques de haute précision pour l’aéronautique. Solide, rentable, sans crise visible. Et pourtant… quelque chose cloche. Un air de stagnation flotte dans les couloirs. Un brouillard diffus freine les projets. Et surtout, une sensation de gâchis d’intelligence collective hante les équipes dirigeantes.

C’est dans ce contexte que le directeur général, Marc, fait appel à une coach d’organisation. « Ce n’est pas qu’on va mal, dit-il, c’est qu’on n’avance plus. »

Premier contact : une organisation apparemment saine

Lors des premières séances d’observation, la coach note une organisation plutôt bien structurée : des processus en place, des outils digitaux modernes, une pyramide claire. Le turn-over est faible, les gens sont loyaux. En apparence, tout fonctionne.

Mais rapidement, la systémique de l’organisation révèle ses nœuds invisibles. Lors de réunions collectives, la parole circule peu. Les décisions sont lentes. Les chefs d’équipe évitent les désaccords. L’innovation est cantonnée à un seul service. En un mot : la machine tourne, mais en circuit fermé.

Le diagnostic systémique : des silos, des loyautés cachées et des jeux d’évitement

Le coaching systémique repose sur une idée clé : ce qui se passe dans une organisation ne dépend pas seulement des individus, mais des relations, des rôles, des règles explicites et implicites.

En interrogeant les interactions plutôt que les personnes, la coach identifie trois dynamiques clés :

1. Des silos puissants entre production, qualité et bureau d’études. Chacun défend son périmètre avec zèle. Pas par égoïsme, mais par loyauté à une culture de rigueur. Résultat : peu de coopération transversale.
2. Un respect exagéré du fondateur historique, pourtant retraité depuis trois ans. Des décisions attendent inconsciemment une validation qui ne viendra plus. Le système reste figé par fidélité.
3. Une absence de conflit apparent, qui cache une peur de la confrontation. Les désaccords sont tus, les tensions s’infiltrent en douce, créant un climat de méfiance sourde.

Intervention systémique : faire bouger les règles du jeu

Plutôt que de « résoudre des problèmes », la coach va chercher à faire évoluer les règles systémiques qui génèrent les comportements observés.

Elle commence par une série d’ateliers interservices, où elle propose une consigne inhabituelle : identifier les règles implicites qui bloquent l’innovation ou la coopération. Exemples entendus :

• « On ne critique pas une idée d’un autre service. »
• « On évite de faire remonter un problème si on n’a pas déjà une solution. »
• « On ne modifie pas un process sans l’accord du chef de prod. »

Ces phrases, anodines, révèlent le cœur du système. C’est là que le coaching devient puissant : mettre en lumière l’invisible.

Petit à petit, les participants découvrent que le système produit exactement ce pour quoi il est configuré : des processus fiables, mais peu évolutifs. Une parole policée, mais peu créative. Une structure sécurisante, mais peu apprenante.

Le moment charnière : l’expérimentation des nouvelles boucles systémiques

Après le diagnostic, vient le temps de l’expérimentation. La coach propose de lancer trois projets-pilotes, conçus pour bousculer les anciennes boucles systémiques sans violence :

1. Un groupe transverse “exploration” avec un mandat clair : tester des idées sans validation hiérarchique préalable.
2. Des réunions de feedback interservices mensuelles, animées par des collaborateurs volontaires et formés à l’écoute active.
3. Un “journal des erreurs utiles”, où chaque service consigne une erreur, l’analyse et partage l’apprentissage en plénière.

Ces dispositifs sont simples, mais systémiques. Ils ne visent pas les individus mais les interactions. En quelques mois, des effets émergent.

Résultats visibles et transformations profondes

Au bout de six mois, Orana montre des signes clairs de transformation :

• Une réduction de 25 % des délais de traitement entre bureaux d’étude et production (source : indicateurs internes Orana).
• Une augmentation de 40 % des idées déposées dans le système de suggestion (passage de 35 à 49 idées par trimestre).
• Un climat relationnel perçu comme « plus fluide et plus vrai » dans 78 % des réponses à un sondage interne (réalisé avec l’outil Officevibe).

Mais au-delà des chiffres, ce qui frappe, c’est le ton des échanges. Les réunions ont gagné en sincérité. Les managers osent dire qu’ils ne savent pas. Les équipes parlent d’envie, plus seulement d’efficience.

Et Marc, le DG, formule ainsi le changement :
« Avant, on cherchait à optimiser ce qui existait. Maintenant, on s’autorise à créer ce qui n’existe pas encore. »

Ce que cette histoire nous dit de la systémie et du coaching

Cette expérience illustre deux principes clés de la systémie organisationnelle :

1. Un système produit exactement ce pour quoi il est configuré. Pour obtenir autre chose, il faut en modifier les règles implicites, les frontières, les loyautés, les façons de décider et de parler ensemble.
2. Le changement durable ne vient pas de la pression mais de la permission. En travaillant sur les conditions de l’interaction, le coaching systémique libère les énergies sans brusquer les structures.

Et surtout, elle rappelle que la force du coaching d’organisation, ce n’est pas d’avoir des réponses, mais de créer l’espace où les bonnes questions deviennent possibles.

FAQ - Approche Systémique en Coaching et Coaching d'Organisation

Réponses aux questions fréquentes sur l'approche globale et interconnectée dans le coaching

• Qu’est-ce que l’approche systémique ?

  L’approche systémique consiste à considérer le client dans sa globalité, comme un ensemble d’éléments en interaction constante. Cette perspective vise à comprendre que chaque partie influence l’ensemble, similaire à ce que l’on observe dans la nature.

• Comment l’approche systémique se traduit-elle dans le coaching d’organisation ?

  En coaching d’organisation, l’approche systémique permet d’appréhender l’organisation comme un tout solidaire. Le coach travaille sur les interactions entre divers sous-systèmes (équipes, instances de gouvernance, pratiques managériales, etc.) pour identifier et résoudre des dysfonctionnements, souvent à travers des effets domino sur l’ensemble du système.

• En quoi le coaching individuel bénéficie-t-il de cette approche ?

  Le coaching individuel, en s’appuyant sur une approche systémique, ne se contente pas de travailler sur la personne isolément. Il prend en compte le contexte relationnel et professionnel du client, permettant de mieux comprendre et ajuster les comportements et réactions qui se manifestent dans différentes situations de vie.

• Quels exemples concrets illustrent le principe de l’approche systémique ?

  Un exemple courant dans la nature est celui des bancs de poissons ou des vols d’oiseaux, qui changent de cap simultanément sans communication évidente. Cela illustre l’intelligence collective et l’effet domino, principe que l’on retrouve également dans les systèmes humains, où une décision ou un dysfonctionnement dans une partie du système se répercute sur l’ensemble.

• Quels éléments du système une intervention en coaching d’organisation prend-elle en compte ?

  Le coaching d’organisation aborde divers aspects, notamment la culture de l’organisation (représentations, croyances, valeurs, rites et réflexes), le fonctionnement des instances de gouvernance, les relations internes entre équipes et les pratiques de management. Ces éléments interconnectés forment un système complexe dans lequel toute modification d’un paramètre peut influencer l’ensemble.

• Pourquoi les interactions entre les éléments sont-elles essentielles dans l’approche systémique ?

  Les interactions sont au cœur de l’approche systémique car elles déterminent la cohérence et la dynamique globale du système. En analysant ces échanges, le coach peut identifier les sources de tensions ou de résistance au changement et proposer des interventions adaptées pour améliorer l’harmonie du système.