Renforcer la coopération transverse est indispensable au sein d’une équipe qui veut développer un haut niveau de performance. Dans cet article, nous partageons avec vous une méthode à utiliser en séminaire ou en réunion pour prendre soin de l’équipe et renforcer la coopération en son sein.

Etymologie

Le terme de « coopération », dérivé du latin « co-operare » (signifiant œuvrer, travailler ensemble) recouvre différentes significations. Selon la signification la plus large et la plus courante, la coopération décrit un état d’esprit et un mode de comportement où les individus conduisent leurs relations et leurs échanges d’une manière non conflictuelle ou non concurrentielle, en cherchant les modalités appropriées pour analyser ensemble et de façon partagée les situations et collaborer dans le même esprit pour parvenir à des fins communes ou acceptables par tous. – Wikipedia

Un protocole simple pour renforcer la coopération

Tracez au tableau un sociogramme de l’équipe en numérotant les flèches de relation : Distribuez à chacun un tableau sur lequel figure le nom de tous les équipiers et les relations possibles entre eux tous, manager y compris. Puis posez à chacun la question d’évaluer de 1 à 4 l’importance de chaque relation pour la réussite de l’équipe :

• 1 point  = cette relation n’impacte pas les résultats de l’équipe
• 2 points = cette relation impacte faiblement les résultats
• 3 points = cette relation impacte fortement les résultats
• 4 points = cette relation est contributrice de façon majeure aux résultats de l’équipe

Sommez les notes attribuées à chaque relation (Exemple : La relation 3 entre A et C, a obtenu les notes suivantes : 2, 4, 1, 3, 1, 1 : sa somme est donc de 12) Et demandez ensuite à chacun de quantifier sa perception de la qualité de cette interaction. Par exemple, prenez comme critères la graduation suivante :

• 1 point  = ne s’apprécient pas, même au niveau professionnel
• 2 points = apprécient leurs compétences techniques, mais se limitent à des relations strictement professionnelles
• 3 points = apprécient aussi leurs contributions d’équipiers
• 4 points = s’apprécient aussi en tant que personnes

De même que précédemment, notez la somme des notes obtenues pour chaque relation. Ensuite, pour chaque relation, multipliez les 2 sommes des notes obtenues, l’une par l’autre et inscrivez le résultat sur le sociogramme de l’équipe. Exemple : Entre A et C, la note moyenne obtenue sur l’impact de la relation aux résultats est de 12, et supposons qu’elle soit de 24 sur la qualité perçue de l’interaction, le produit de ces deux notes donne : 12 x 24 = 288. Une relation importante et de qualité aura une note très élevée, tandis qu’une relation de faible importance et de faible qualité aura une note faible. Après cette évaluation et sa synthèse visualisée au tableau, il ne vous reste plus qu’à prendre appui sur les relations totalisant de fortes notes pour développer les relations aux scores faibles. En fait, idéalement, toutes les relations devraient contribuer au maximum à l’atteinte des résultas, et dans un monde parfait, elles devraient toutes être de qualité maxi. Faîtes vos jeux et passez au plan d’action !

Comment renforcer la coopération en groupe ?

Sélectionnez en groupe, les relations qu’il faut améliorer en priorité, puis faîtes des groupes de trois personnes pour travailler à l’amélioration des interactions entre les 3 binômes (voir schéma ci-dessous) : Questions pour renforcer la coopération – 1- C interviewe successivement A et B :

• Que fais-tu actuellement et que ne fais-tu pas, qui permet que cette interaction soit si faible ?
• Quel intérêt/avantage trouves-tu à la situation actuelle ? Quel risque y aurait-il à la modifier ?
• Si tu souhaitais améliorer cette interaction, que pourrais-tu faire à ton niveau, qui soit différent de ce que tu fais actuellement ?

2- A et B décident d’améliorations conjointes, C reformule pour eux et les invite à choisir les engagements qu’ils souhaitent prendre chacun et ensemble. C peut éventuellement indiquer ses propres propositions pour contribuer personnellement à l’amélioration des relations entre A et B… 3- Pas de restitution orale nécessaire en plénière, si ce n’est la consignation par écrit des résolutions de chacun, permettant d’y revenir quelques mois plus tard, dans la même configuration

Renforcer la coopération à partir des points d’appuis

Il est intéressant de modéliser les relations fortes, pour en tirer des enseignements et des clés à introduire dans les serrures des relations qui sont les plus fermées. En plénière, inviter le groupe à interviewer les deux protagonistes d’un relation forte sur les clés de leur bonne relation :

• Qu’est-ce qui fait que votre relation est si bonne ?
• Comment avez-vous construit ce capital entre vous ?
• Comment faîtes-vous quand il y a des tensions entre vous ?
• Quelles clés en tirez-vous pour améliorer d’autres relations plus faibles entre vous et d’autres personnes de l’équipe ?

Puis, vous pouvez solliciter le groupe :

• Et les autres : quels enseignements tirez-vous de cet interview de A et B ?
• Qu’est-ce qui vous touch et résonne pour vous dans ce que A et B ont témoigné de leur bonne relation ?
• Comment pourriez-vous vous en inspirer pour améliorer vo relations plus faibles avec certaines personnes de l’équipe ?

Renforcer la coopération sur les points faibles

Quand une relation est mauvaise et jugée unanime préjudiciable au bon fonctionnement de l’équipe, chacun a tendance à se dé-responsabiliser de la situation et à reprocher aux deux protagonistes d’en être fautifs. Au contraire, dans une perspective systémique, la responsabilité est largement partagée par tous ! En plénière, demander à chacun de répondre par écrit à ces deux questions, puis faire deux tours de table :

1. Quelle est ma part de responsabilité dans cette situation de relation faible entre X et Y ?
2. Que puis-je faire, personnellement, pour contribuer à améliorer cette relation ?

Exemples : « quand vous vous mettez d’accord pour mettre en scène vos désaccords et nous faire subir vos antagonismes, je vous inviterai à en parler entre vous en dehors de la réunion et proposerai de passer au sujet suivant », « quand vous n’interagirez pas ensemble sur un projet, je m’assurerai que vous le ferez en vous interpellant à ce sujet », ou encore « lors des prochains travaux de sous-groupes, je penserai à vous proposer de vous inscrire ensemble dan sel même workshop », etc… (précisions que ces propositions n’émanent pas du manager de l’équipe, mais bien des équipiers, co-responsables de la dynamique de leur équipe !)

Pour préparer votre prochain séminaire d’équipe visant à en renforcer la coopération, appelez-moi directement sur mon portable : Renforcer la coopération :

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• Renforcer la cohésion humaine
• Limiter les pertes d’énergie au sein d’une équipe

Les facteurs pour renforcer la coopération

• La taille du groupe : un groupe trop important éprouve des difficultés à entraîner l’ensemble de ses membres vers l’objectif et court plus de risques de clivages, ou de conflit
• La stabilité du groupe : un groupe de travail doit pouvoir disposer d’un temps suffisant pour développer des liens et instaurer des modalités de collaboration. Le départ de certains membres du groupe pendant la réalisation du projet nuisent à sa cohésion;
• Pour renforcer la coopération, il faut que chacun des membres d’un groupe soit persuadé de l’importance de l’objectif poursuivi.
• L’homogénéité du groupe est un facteur important pour la coopération au sein d’un groupe de travail. Au sein d’un hôpital, un groupe de travail a mal fonctionné parce qu’il était composé de médecins, des chefs de service, et des infirmières sans tenir compte des luttes de pouvoir et des antagonismes entre ces différents corps de métiers. Les médecins ont imposé leur point de vue sans que les autres membres, probablement impressionnés par leur statut, osent formuler de propositions alternatives.
• La responsabilité contractuelle: le fait d’être liés par un contrat, juridique ou moral, à l’organisation favorise la cohésion d’ensemble. Exemple : Huit ingénieurs embauchés dans une entreprise de construction navale pour un nouveau projet de bateau. Ils ont signé un contrat de travail pour la durée du projet, qui favorise leur engagement au sein de l’équipe qu’ils constituent.
• La fixation de normes de performance claires et acceptées. La direction de l’entreprise de construction navale souhaite que le nouveau bateau soit conçu et construit en 12 mois maximum, en respectant le budget fixé. Tous les ingénieurs adhèrent à l’idée de relever le défi et de respecter ces contraintes…
• Un bon leadership aide à renforcer la coopération transverse (voir à ce propos : devenir un leader) :
  • Un leadership autoritaire est mal adapté au fonctionnement des groupes restreints car il développe des réactions de soumission ou d’agressivité et n’encourage pas la créativité.
  • Un leadership laxiste serait considéré comme insuffisamment impliqué dans le fonctionnement du groupe et son influence serait rapidement remplacée par celle d’un autre leader, qui émergerait naturellement au sein du groupe. Seul un leadership démocratique, favorisant la participation de tous les membres, assure un bon fonctionnement des équipes de travail;

• Une répartition claire des rôles : le groupe doit avoir le sentiment que chacun de ses membres assure sa part du travail. La répartition des tâches doit être explicite et formalisée; À la fin de chaque réunion de travail, le groupe projet chargé de préparer le déménagement de l’entreprise rédige un bref compte-rendu précisant les tâches à accomplir, la personne qui prend en charge chacune d’elles ainsi que les délais.
• L’engagement de chacun des membres. Dans un groupe de travail en usine sur l’amélioration des processus de travail traverse des une participante, pourtant enthousiaste au départ et volontaire pour y participer, s’est progressivement mise en retrait. Elle participe peu aux débats et n’accepte aucune tâche entre deux réunions, sous prétexte qu’elle a trop de travail. Les autres membres sont agacés par son comportement et ne sont plus d’accord pour assumer ses tâches. Le groupe perd en cohésion et ce phénomène isolé nuit à la coopération transverse de l’ensemble du groupe.

Idées de bonnes pratiques pour renforcer la coopération

Organiser la convivialité Au-delà des enjeux de productivité, il est nécessaire de veiller au bien-être au travail de vos collaborateurs. En effet, des salariés satisfaits de leur entreprise et en bon termes avec leurs collègues donneront toujours le meilleur d’eux-mêmes, et pousseront chaque membre de l’équipe à faire de même. Encouragez les célébrations et les fêtes,  pour renforcer le sentiment d’appartenance et favoriser le réseau qui permet de renforcer la coopération transverse. Soignez l’accueil et l’intégration de chaque nouveau salarié, pour que l’équipe soit toujours soudée. N’oubliez pas non plus que le rôle du manager s’accompagne de grandes responsabilités. Il est du devoir de ce dernier de montrer l’exemple, d’être positif (voir : « exemplarité du manager » et « vrai leader ») et équitable. Chaque membre de l’équipe doit se sentir au même niveau que ses collègues et respecter les mêmes règles. Favoriser l’un de vos salariés vous aidera peut-être à vous attirer les faveurs de ce dernier, mais sera catastrophique pour la cohésion d’équipe. Faire circuler l’information Rien de tel qu’un non-dit ou qu’une rumeur pour briser la cohésion d’équipe. Le manager doit veiller à faire circuler l’information rapidement, et à tous les membres de l’équipe. Une équipe ne peut pas être productive si tous ses éléments n’ont pas le même niveau d’information. Un bon partage des informations stratégiques (et non seulement d’informations opérationnelles) permet de valoriser etc e responsabiliser chacun, pour renforcer la coopération. Responsabiliser et communiquer En effet, en plus d’être informé, le salarié doit se sentir utile et important pour s’impliquer à 100%. C’est au manager de faire en sorte de donner des responsabilités à chaque salarié pour renforcer l’esprit d’équipe et booster la performance par l’implication de chacun. N’oubliez pas que vos salariés sont les plus à même d’innover et de prendre des initiatives ! Déléguer c’est donner sa confiance. Cette approche permet de valoriser et responsabiliser les collaborateurs (voir à ce sujet notre article : responsable de sa liberté). Le manager doit être disponible pour son équipe, à des moments bien identifiés par tous. Chaque salarié doit se sentir libre de lui confier ses doutes, ses craintes ou ses ambitions. Une communication ouverte permettra de régler plus rapidement les problèmes et d’être toujours au courant du climat de l’équipe. Stand-up meeting   Il s’agit d’une réunion debout qui dure de 5 à 15 minutes. La réunion debout traduit un état d’esprit d’action et de réactivité. L’entreprise qui organise ce type de réunion donne à chacun la possibilité de s’exprimer en un laps de temps très court et de façon très régulière et fréquente pour faire le point sur le fonctionnement de l’équipe, la répartition des tâches, la vie de l’équipe, etc… L’idée est d’aller droit au but, de dire ce qu’on a sur le cœur afin que chacun recherche les moyens de mieux vivre ensemble au travail. Prévoir des activités team building Un séminaire d’efficacité collective, dans lequel alternent les séquences de travail et des exercices de team building permet de renforcer la coopération, en : •    Fédérant l’équipe •    Élaborant de nouvelles méthodes de travail •    Renforçant la confiance et la proximité Ces actions s’adressent aussi bien à une équipe qui vient de se constituer, qu’à une équipe dont les résultats plafonnent, qu’à une équipe atteinte de dysfonctionnements internes. (voir cet exemple : « coacher une équipe de direction« ) Les collaborateurs peuvent ainsi se retrouver dans une maison de campagne, à partager des activités en intérieur et en extérieur (selon la météo)… Ils pourront par exemple résoudre des énigmes, participer à des chasses au trésor, relever divers défis sportifs ou culturels, etc. Un séminaire d’équipe permet de : •    Apprendre à reconnaître et à apprécier les qualités d’équipiers pour les développer en synergie, grâce à l’apport de tous (voir : inter coaching) •    Créer un esprit d’équipe constitutif d’une meilleure performance à venir ; •    Créer des liens et clarifier la place de chacun dans le groupe ; •    S’exprimer dans un ou plusieurs domaines et créer une histoire, un socle commun, une envie partagée, fondés sur des expériences vécues ensemble. Et, évidemment : fixer des objectifs communs Le manager doit donner à chacun des objectifs individuels clairs, à la fois ambitieux et réalistes (voir à ce propos nos précédents articles : « fixer un objectif » et « atteindre un objectif »). Aux objectifs de chacun s’ajoutent des objectifs d’équipe qui doivent pousser chaque salarié à donner le meilleur de lui-même, non seulement pour son avancement mais aussi pour celui de l’équipe. Veillez à ce que chacun connaisse bien son rôle et celui des autres, pour une cohésion d’équipe optimale. Un des fondamentaux de la cohésion de groupe réside dans la poursuite d’un but commun. En effet, la motivation première de tout un chacun réside dans les besoins fondamentaux (se nourrir, s’abriter, se protéger etc.), ce qui se traduit naturellement dans le monde professionnel par la recherche de salaire. Si toutefois cela reste un levier indispensable d’attractivité et de valorisation d’un poste, il en reste néanmoins que la rémunération n’est pas gage d’un investissement individuel optimum. Certains entraîneurs de haut niveau en sport collectif n’hésitent pas à faire ce que l’on nomme un « partage des objectifs » où une discussion est réalisée au sein du groupe pour déterminer ensemble (d’où la notion de partage) les objectifs collectifs et les moyens pour y parvenir. Trop souvent, dans le monde de l’entreprise, le manager aura une tendance à imposer des objectifs individuels, ceci au détriment d’un partage de l’objectif par l’ensemble des membres du groupe de travail. Cela implique alors fondamentalement des stratégies individualistes de la part des collaborateurs, dans un déni total de réelle collaboration et d’entraide, et voir même quelquefois de déontologie professionnelle…