Vous n’avez besoin de personne pour savoir intuitivement ce dont a besoin votre équipe. En revanche, vous savez comme nous que le fait de bien formuler des objectifs de coaching d’équipe représente déjà la moitié du chemin vers son accomplissement. Nous pourrions vous donner un petit coup de pouce pour expliciter vos objectifs. Ensuite il ne vous restera plus qu’à imaginer l’architecture d’un séminaire, en ligne avec ces objectifs de coaching d’équipe.

A Retenir

• Formuler clairement les objectifs de coaching est crucial pour le succès de l’équipe.
• Quatre catégories d’objectifs existent : structure, cohésion, innovation, et engagement.
• Se projeter sur la ligne d’arrivée aide à visualiser les résultats concrets et motivants.
• Un séminaire efficace favorise le parler vrai, la diversité des modes d’animation et le débat.
• Le rôle d’un coach est d’accompagner l’équipe vers des insights et des réussites.

Expliciter vos objectifs de coaching d’équipe, c’est déjà le premier pas

Un des éléments les plus importants dans le Coaching ce sont les objectifs, qui sont la projection du résultat attendu. Il faut les définir avec soin, car ils serviront de fil rouge au travail de collaboration entre l’équipe et son Coach. Chaque séance, et chaque séquence de chaque séance seront en lien avec ces objectifs contractuels. Les identifier, puis les formuler avec précision fait déjà partie du travail de Coaching, parce que la façon dont on les pose, traduit déjà le cadre de référence susceptible d’entraver ou de faciliter leur atteinte. De plus, des objectifs bien formulés exercent une attraction naturelle vers l’avant. Mais ceci n’est pas toujours une tâche facile :

• parce qu’on ne prend pas le temps de le faire,
• parce qu’on manque un peu de recul,
• parce qu’on va parfois trop vite à la solution…

Ce serait peut-être dommage de se priver de la force d’attraction qu’exerce naturellement des objectifs de coaching pertinents et bien formulés ? Nous vous proposons notre aide, pour formuler les objectifs de Coaching d’équipe dont vous pourriez avoir besoin. Cela ne vous engage en rien (et nous non plus d’ailleurs). Pour faire connaissance, et parler directement de ce qui vous intéresse, nous vous proposons ½ heure d’entretien par téléphone, centré sur vos objectifs de coaching.

 4 catégories d’objectifs de coaching d’équipe

1. soit votre équipe n’est pas suffisamment structurée : on improvise bien, on a du jeu de jambe, on ne manque pas d’idées, mais il y a du flou dans les attributions de qui fait quoi, et dans de nombreuses situations quotidiennes on a tendance à manquer de règles, alors on prend des décisions un peu aléatoires, et pas toujours cohérentes d’une fois sur l’autre. Il arrive aussi de des décisions prises ne soient pas mises en ouvre, ou pas jusqu’au bout… Ce qu’il faudrait à votre équipe c’est un cadre, souple mais solide, qui donne des repères, les mêmes pour tous. Au début cela paraîtra contraignant, mais rapidement cela apportera de la clarté et du confort, on pourra sécuriser et accélérer des décisions, pour lesquelles sinon il faut toujours « réinventer la roue »…
2. soit votre équipe manque de cohésion et d’un sentiment d’appartenance fort. Vous avez le sentiment que les gens ne sont pas très solidaires, ils ne coopèrent pas volontiers ou spontanément. Il se peut que vos collaborateurs manquent de confiance et d »estime les uns envers les autres. Chacun travaille plutôt bien, mais chacun dans son coin, et le climat est un peu distant, pas très chaleureux. Vous diriez volontiers qu’il manque un esprit d’équipe et une bonne convivialité, pour qu’il fasse bon vivre dans l’équipe. Il se peut aussi (et nous ne vous le souhaitons pas, mais cela arrive) qu’il y ait de fortes tensions entre plusieurs d’entre eux, peut-être même constatez-vous un clivage au sein de l’équipe, comme s’il y avait deux factions en antagonisme… Pas facile en effet dans ces conditions d’obtenir une bonne cohésion de groupe. Il va vous falloir travailler sur la relation, sur la fluidité des interactions : apprendre mieux se connaître et s’apprécier, faire émerger du groupe des valeurs communes, se doter d’un projet fédérateur commun, qui renforce l’envie de travailler ensemble.
3. soit vos collaborateurs s’entendent plutôt bien, l’ambiance est bien cordiale et chaleureuse, les gens s’apprécient mais ils ronronnent un peu sous le poids des habitudes. On manque d’idées nouvelles, de fantaisie, d’innovation. D’un côté on est chaleureux, mais d’un autre côté on n’exprime pas ses positions jusqu’au bout, on reste dans un statu quo plutôt que de décider quand il n’y a pas de consensus qui se dégage. On a tendance à croire qu’il faut toujours être d’accord sur tout pour pouvoir décider. En fait votre équipe manque de transversalité, d’initiatives, et de projets stimulants. D’ailleurs, on ne sait pas bien travailler en mode projet. Les réunions sont des moments de convivialité où on partage l’information, mais où on devrait davantage débattre (quitte à ce que ce soit un peu conflictuel) et décider ensemble, au lieu de « remonter » de l’information et d’expliquer des décisions prises ailleurs.
4. soit vos collaborateurs sont un peu en sous-régime (peut-être se dispersent-ils un peu ?), par manque de défis collectifs et individuels qui les challengent intensément. Ils ne sont pas assez polarisés sur les résultats, n’en percevant peut-être pas tous les enjeux de la même manière. Ils sont globalement performants, mais vous déplorez qu’ils ne cultivent pas la culture du progrès comme un art de vivre. Vous avez le sentiment de toujours être obligé de leur tourner la clé dans le dos pour les remonter sur les objectifs, de devoir toujours être plus exigeant, sinon la pression retomberait et ils reprendraient leur petit rythme confortable.

Projetez-vous tout de suite sur la ligne d’arrivée

Pour êtes plus sûr d’arriver au résultat, nous vous suggérons de prendre les choses à l’envers des habitudes de pensée ordinaire : plutôt que de terminer par le résultat, nous vous suggérons de commence par ce dernier ! Au lieu de raisonner en termes d’objectifs futurs,  raisonnez plutôt en termes de résultats, conjugués au présent :

• Vous savez, les objectifs,c’est ce que l’équipe aperçoit tout là-bas au fond sur la ligne d’arrivée, quand elle est elle-même sur la ligne de départ… De là, les objectifs paraissent lointains, incertains, presque abstraits, pour ne pas dire « inaccessibles »… Les viser crée déjà une tension interne par la sensation de l’écart qui nous en sépare !

• C’est pour cette raison que nous invitons volontiers les équipes à se projeter tout de suite sur la ligne d’arrivée pour décrire les changements qui peuvent y être constatés, comment c’est bien d’avoir accompli de tels résultats, qu’est-ce que cela apporte à qui, quelle satisfaction on y ressent, etc… De là, sur cette ligne d’arrivée sous nos pieds, le résultat est présent, tangible, attractif, presque « rassurant » ! Ainsi, avec cette méthode de projection, l’équipe peut démarrer son travail, en y voyant clair, en ayant envie, et en ayant précisément défini là où elle souhaite arriver. Une grosse partie du travail est déjà faite, car ce résultat bien exploré et désiré, va déjà exercer sur elle une attraction (presque sans effort de sa part). Tirée en avant par le résultat, elle n’aura plus qu’à se laisser « aspirer », en vérifiant pas à pas que ses « pieds » se posent bien sur le tapis rouge…

Oui, c’est étonnant. Ceux qui ont essayé vous convaincront peut-être d’essayer vous-même ? Se rendre compte par soi-même est encore la meilleure façon de s’en faire une idée ! Voir aussi :

• Stop à la reunionnite !
• Capitalisez sur les réussites de votre équipe avec l’Ad Vitam

Exemples d’objectifs de coaching d’équipe pour un comité de direction

• Faire évoluer la culture managériale, ses pratiques, ses règles… Optimiser aussi la gestion du temps collectif par des pratiques à la fois plus dynamiques et rationnelles.
• Améliorer la qualité des relations, développer l’entraide et la réactivité dans l’entreprise. Améliorer le fonctionnement collectif du Codir. Certaines questions orientées solutions permettent de centrer l’équipe de direction sur ses axes de progrès prioritaires :
  • Quels sont les atouts de l’équipe de direction, ses points d’appui et ses potentiels de développement ?
  • Si l’équipe faisait un grand pas en avant en termes d’efficacité collective, quelle valeur ajoutée cela créerait-il pour l’entreprise ?
  • Quels sont les axes d’amélioration prioritaires du fonctionnement collectif ?
  • Quelles recommandations concrètes devrait elle mettre en œuvre en priorité pour s’engager dans cette direction ?
• Conduire et accompagner le changement, en développant les synergies et la coopération transverse entre équipes au sein de l’entreprise. Faire en sorte que le Codir soit l’équipe qui donne l’exemple au reste de l’entreprise de son agilité, de sa capacité à se remettre en question, à penser en rupture (think out of the box) et à innover…
• Bâtir une vision stratégique, et se donner des objectifs ambitieux à atteindre  (voir aussi : séminaire breakthrough). Travailler les processus de décision et le sentiment de responsabilité et de co-responsabilité au sein de l’équipe de direction. Voir très concrètement comment les réunions peuvent devenir un lieu de décisions concertées et un creuset d’apprentissage pour l’équipe, grâce à la technique des rôles délégués. Travailler aussi tous ensemble sur les notions d’exigence, de leadership, d’autonomie et d’engagement collectif. Voir aussi comment la mesure des résultats peut traduire une philosophie centrée sur la performance et la compétitivité.

Le coaching d’équipe de direction (Codir, Comex) adresse les deux dimensions de l’équipe dirigeante :

• Sa cohésion humaine (effet team building pour renforcer l’esprit d’équipe : Un jeu de team building, par exemple, peut permettre à l’équipe de direction d’expliciter ses valeurs et de trouver ses points d’appuis collectifs. Grâce au miroir extérieur du coach, qui offre des feed-backs décalés (et éventuellement confrontants), l’équipe de direction a l’opportunité de se voir fonctionner en groupe, en dehors de ses réunions habituelles. Les activités teambuilding offrent ainsi à l’équipe de direction l’occasion de se détendre en passant un bon moment, tout en travaillant sur ses modes de fonctionnement.  Les warm-up, comme les ice-breaker,visent à mettre en mouvement un groupe, à ponctuer des séquences de travail sérieuses dans un séminaire, à détendre les participants ou les mettre en contact les uns avec les autres d’une manière un peu décalée. En général, nous veillons à ce qu’ils aient un rapport direct avec le thème de la rencontre, qu’ils procurent un enseignement qui faitl l’objet d’une séquence de réflexion de groupe (pour en découvrir quelques exemples simples, lire l’article : quelques idées de warm-up)
•  L’efficacité collective de l’équipe, dans la conduite de son projet et de ses 3 missions :
  • mission politique et stratégique : définir la politique et la stratégie de l’entreprise, et en superviser la bonne mise en oeuvre, à partir du déploiement d’une vision commune et d’un projet fédérateur
  • missions transverses, puisque les membres d’une équipe de direction sont tous concernés par l’ensemble des sujets transverses qui concernent l’entreprise, et notamment l’efficacité collective et les interfaces entre équipes (mais aussi le bon déploiement des projets digitaux, la sécurité, la qualité, etc…)
  • missions opérationnelles, puisque chaque membre d’une équipe de direction est aussi un directeur de service ou de département.

7 clés pour réussir votre séminaire 

Voici 7 astuces qui vous aideront à réussir votre séminaire :

1. Organisez un séminaire de travail, qui favorise le parler vrai dans un climat de confiance et de concentration. Les échanges portent d’abord sur le fonctionnement de l’équipe (voir : bilan de fonctionnement).
2. Optez pour différents modes d’animation (non directifs sur le contenu mais plutôt directifs sur le processus) stimulent une forte participation : alternance de travaux individuels, en sous groupes, et en plénière pour combiner les effets dynamiques de ces différentes configurations de travail.
3. Laissez de la place à un débat aussi fondamental et ouvert que l’équipe peut le supporter, qui débouche sur des actions de progrès, à partir de prises de conscience et de mises au point suscitées par la réflexion et les échanges.
4. Prévoyez une activité ludique et récréative en fin de 1^ère journée (voir : idées d’activités teambuilding)
5. Favorisez les effets miroir envers la groupe, pour qu’il puisse se voir et se remettre en question pour grandir.
6. Proposez des apports sur mesure (la dynamique d’équipe, les types d’énergies d’équipe, les phénomènes de groupe, la conduite du changement, les stratégies de communication et de management, etc…en fonction des besoins de l’équipe). Vous trouverez plein d’articles sur ce site pour nourrir votre compétence et vos connaissances sur le management d’équipe.
7. Terminez vos travaux en formulant ensemble un plan de management pour l’équipe, qui accompagnera ses résolutions de progrès sur le semestre.

Vous pouvez aussi préparer votre prochain séminaire de Team building avec l’aide d’un coach, qui vous aidera à en définir les objectifs et à le structurer en fonction de vos enjeux et de la dynamique de votre équipe.

Les apports d’un coach extérieur

Un coach va vous accompagner tandis que vous participez pleinement à votre séminaire, et profiterez pleinement de l’occasion d’échanges féconds avec votre équipe sur le fond des sujets clés. Vous n’aurez pas à vous occuper de l’animation et du pilotage des travaux, puisque vous l’aurez délégué à votre coach qui le fera pour vous et sous votre contrôle, ainsi que celui de l’équipe. La posture d’un coach se caractérise par 4 points clés :

• Regard positif : se montrant chaleureux, positif, enthousiaste (feed-back positifs, validations, encouragements, valorisation, célébration, etc…) le coach propose au groupe d’inventorier et modéliser par lui-même ses fiertés, ses satisfactions, ses réussites…
• Approche systémique : soulignant éventuellement des liens, et appliquant à faire circuler l’énergie, un coach montre l’intérêt des synergies et d’une meilleure transversalité par des questions telles que :
  • “qui aurait pu t’aider à ce moment-là ? qui d’autre, dont vous n’avez pas parlé jusqu’ici, aurait pu être une ressource précieuse pour gagner du temps ? lequel d’entre vous avait à cet instant-là la distance suffisante pour voir ce qui se passait ? Comment aurait-il été possible/ serait-il possible que vous sollicitiez le miroir d’un tiers pour mieux vous voir fonctionner et optimiser votre efficacité collective à ce moment-là du jeu ?
  • ou encore : “Comment auriez-vous pu rater encore davantage ? (réflexion paradoxale) ou  “Qu’est-ce que cela pourrait changer si vous alliez jusqu’au bout de ce geste ? en quoi cette exception pourrait-elle être un exemple de ce que sera votre prochain modèle de réussite ? comment généraliser cette bonne initiative, ici restée insuffisamment exploitée par le groupe ? (réflexion sur les exceptions)
• Orientation solutions : un coach recourt à des questions de solutions, qui ouvrent l’espace problème. Toutes les questions puissantes qui challengent l’équation du groupe : “si vous ne vous étiez pas contraints vous-mêmes, comment auriez-vous pu… ? Comment un autre groupe qui n’aurait pas ces croyances ou réflexes restrictifs s’y prendrait-il ? Et si vous commenciez par la fin, qu’est-ce que cela changerait dès le début du jeu ? Etc…”
• Centration résultats : toutes les questions de transposition : “Quels enseignements en tirez-vous ? Quel tout petits pas chacun pourrait-il faire pour avancer dans cette direction nouvelle que vous entrevoyez ? Quelles nouvelles règles ou résolutions pourriez vous décider maintenant d’appliquer ? etc…”

Pourquoi choisir un coach plutôt qu’un consultant ?

La principale différence entre coach et consultant tient à ce que le coach vous offre la possibilité d’un insight, c’est-à-dire de prises de conscience fortes, qui vous permettront ensuite de repenser votre situation de manière complètement différente. La solution que vous trouverez et le plan d’actions que vous mettrez ensuite en oeuvre n’auront peut-être plus rien à voir avec ce que vous envisagiez avant le coaching. Cet insight se vit en équipe, qui produit vraiment des changements importants dans la vision, dans les habitudes de pensée et de comportement.

Et l’art d’amener un groupe à une série de prises de conscience collectives, alignées dans l’axe de l’objectif, est précisément l’art du coaching d’équipe. Il s’agit là d’un métier à part entière. Vous aimeriez bien savoir comment s’y prend un coach pour provoquer un insight collectif ? Il utilise « le processus parallèle« …  Vous saurez ce que signifie ce terme de notre jargon technique en lisant notre prochain article. Vous pouvez aussi lire cet article sur les outils du coaching d’équipe, qui vous ouvrira l’appétit… Nota : Nous avons mis au point un référentiel de 64 compétences spécifiques au coach d’équipe, pour nos propres besoins d’auto-évaluation et de développement des compétences de nos coachs. Il vous aidera peut-être à y voir encore plus clair sur la différence entre coach et consultant (voir cet article sur « référentiel de compétences de coach« )