Renforcer la cohésion humaine dans une équipe permet de renforcer la cohésion technique, base de la performance collective. D’ordinaire dans une équipe, on parle du contenu des métiers et de l’activité commune. Rarement, on a l’occasion de méta-communiquer, de prendre du recul sur la relation et sur les ressentis de chacun. Or une équipe performante de façon durable est une équipe dans laquelle les individus se préoccupent du bien-être des autres, et non pas seulement de l’avancement des tâches et de l’atteinte des objectifs. Dans cet article, nous proposons un protocole simple et puissant pour permettre à une équipe de renforcer la cohésion humaine au travers de quelques rencontres, animées par un questionnement, qui oriente délibérément l’échange vers un certain niveau de profondeur, décalé par rapport aux interactions habituelles.   Selon Will Schultz, pour renforcer la cohésion humaine dans un groupe, il faut que chacun s’y sente :

• accepté dans le groupe comme un membre important, ayant une place à part entière au sein du groupe
• influent et contributeur des résultats de l’équipe par une participation active aux décisions clés (à son niveau)
• apprécié en tant qu’individu, en tant que personne humaine, au-delà de la fonction et du rôle professionnel

Renforcer la cohésion humaine par le feed-back

Il y a donc un travail individuel à faire par chacun pour relever chacun son estime de soi (voir aussi : vulnérabilité en coaching d’équipe). Mais comme cette dernière est fonction du regard des autres porté sur soi, il faut surtout que les membres de l’équipe travaillent leurs interactions, pour nourrir leurs sentiments d’être reconnus par les autres sur les trois aspects évoqués : se sentir inclus dans le groupe en y ayant une vraie place, se sentir influent au sein de ce groupe, se sentir apprécié en tant que personne. Nous proposons donc dans un premier temps d’échange de partager des feed-back deux par deux sur les 3 leviers précédemment évoqués :

• « Voici la place que je te reconnais dans l’équipe et la valeur que tu y crées par ta fonction, de mon point de vue »
• « Voici la valeur que tu crées de manière transverse en tant qu’équipier, au-delà de ta fonction verticale »
• « voici ce que j’apprécie chez toi, en tant qu’être humain »

On peut faire ce travail en marchant deux par deux (voir notre article : speed-dating et cohésion d’équipe) ou en petits groupes de trois. On pourrait également imaginer que cet échange ait lieu en plénière, chacun recevant des autres des feed-back au travers de 3 tours de table dédiés chacun à une question… mais l’exercice est long, peut-être un peu fastidieux par son côté répétitif. Aussi, je vous recommande plutôt de mixer les deux dynamiques : D’abord du speed-dating en binômes, par exemple sur les deux premières questions, puis une restitution en groupe, et enfin un complément tous ensemble sur la troisième question. Dans ce cas, chaque participant reçoit à tour de rôle des retours de tous les autres qui lui indiquent les qualités personnelles et humaines qu’ils lui reconnaissent et apprécient.

Renforcer la cohésion humaine par le partage des représentations

Une fois que les personnes ont ainsi pu se conforter les uns et les autres, par la reconnaissance qu’ils s’offrent mutuellement, un autre réglage s’impose. Il s’agit de leur permettre d’échanger sur les valeurs qu’ils accordent respectivement à ces trois dimensions. En effet, les 3 niveaux d’acceptation ne revêtent pas la même importance aux yeux des uns et des autres. Le point n’est donc pas seulement que les personnes s’apprécient entre elles, mais aussi qu’elles identifient leurs valeurs et reconnaissent leurs différences. Seul un travail plus profond permettra encore de renforcer la cohésion humaine. Voici donc trois autres questions qui vont vous aider à renforcer la cohésion humaine à un niveau plus profond :

• « Avoir ma place parmi vous est important pour moi, parce que… »
• « Jouer un rôle déterminant dans cette équipe est important pour moi, parce que… »
• « Me sentir apprécié pour (Citer 3 qualités que la personne se reconnaît) est très important à mes yeux, parce que… »

Cet échange peut simplement se faire sous la forme d’un tour de table, au cours duquel chacun s’exprime sur ces 3 questions, après une réflexion individuelle écrite de quelques minutes (pour mieux ancrer sa position). Ce tour de table peut venir compléter le speed-dating, comme nous venons de le dire, ou au contraire y introduire s’il le précède. Les deux versions sont intéressantes. Par ailleurs, renforcer la cohésion humaine représente qu’un socle, pour pouvoir y poser la cohésion technique.

Un protocole simple pour renforcer la cohésion humaine et technique

Affichez un sociogramme de l’équipe en numérotant les flèches de relation entre équipiers : Distribuez à chacun un tableau sur lequel figure le nom de tous les équipiers et les relations possibles entre eux tous, manager y compris. Puis proposez à chacun d’évaluer de 1 à 4 l’importance de chaque relation pour renforcer la cohésion humaine et technique au sein de l’équipe :

• 1 point  = cette relation n’impacte pas les résultats de l’équipe
• 2 points = cette relation impacte faiblement les résultats
• 3 points = cette relation impacte fortement les résultats
• 4 points = cette relation est contributrice de façon majeure aux résultats de l’équipe

Sommez les notes attribuées à chaque relation (Exemple : La relation 3 entre A et C, a obtenu les notes suivantes : 2, 4, 1, 3, 1, 1 : sa somme est donc de 12) Et demandez ensuite à chacun de quantifier sa perception de la qualité de cette interaction. Par exemple, prenez comme critères la graduation suivante :

• 1 point  = ne s’apprécient pas, même au niveau professionnel
• 2 points = apprécient leurs compétences techniques, mais se limitent à des relations strictement professionnelles
• 3 points = apprécient aussi leurs contributions d’équipiers
• 4 points = s’apprécient aussi en tant que personnes

De même que précédemment, notez la somme des notes obtenues pour chaque relation. Ensuite, pour chaque relation, multipliez les 2 sommes des notes obtenues l’une par l’autre, et inscrivez le résultat sur le sociogramme de l’équipe. Exemple : Entre A et C, la note moyenne obtenue sur l’impact de la relation aux résultats est de 12, et supposons qu’elle soit de 24 sur la qualité perçue de l’interaction, le produit de ces deux notes donne : 12 x 24 = 288. Bien entendu,

• une relation importante et de qualité aura une note très élevée,
• tandis qu’une relation de faible importance et de faible qualité aura une note faible.

Après avoir visualisé au tableau cette évaluation et sa synthèse, prenez appui sur les relations totalisant de fortes notes pour développer les relations aux scores faibles.

Coopération et cohésion technique

Sélectionnez en groupe, les relations qu’il faut améliorer en priorité, puis faîtes des groupes de trois personnes pour travailler à l’amélioration des interactions entre les 3 binômes (voir schéma ci-dessous) : Questions pour renforcer la cohésion humaine et technique :

1- A interviewe successivement B et C :

• Que fais-tu actuellement et que ne fais-tu pas, qui permet que cette interaction soit si faible ?
• Quel intérêt/avantage trouves-tu à la situation actuelle ? Quel risque y aurait-il à la modifier ?
• Si tu souhaitais améliorer cette interaction, que pourrais-tu faire à ton niveau, qui soit différent de ce que tu fais actuellement ?

2- B et C décident d’améliorations conjointes, A reformule pour eux et les invite à choisir les engagements qu’ils souhaitent prendre chacun et ensemble. A peut éventuellement indiquer ses propres propositions pour contribuer personnellement à l’amélioration des relations entre B et C… 3- Pas de restitution orale nécessaire en plénière, si ce n’est la consignation par écrit des résolutions de chacun, permettant d’y revenir quelques mois plus tard, dans la même configuration.

Renforcer la cohésion humaine et technique à partir des points d’appuis

Il est intéressant de modéliser les relations fortes, pour en tirer des enseignements et des clés pour trouver les moyens d »ouvrir les relations qui sont les plus fermées. En plénière, inviter le groupe à interviewer les deux protagonistes d’un relation forte sur les clés de leur bonne relation :

• Qu’est-ce qui fait que votre relation est si bonne ?
• Comment avez-vous construit ce capital entre vous ?
• Comment faîtes-vous quand il y a des tensions entre vous ?
• Quelles clés en tirez-vous pour améliorer d’autres relations plus faibles entre vous et d’autres personnes de l’équipe ?

Sollicitez aussi le groupe :

• Et les autres : qu’est-ce qui vous touche et résonne pour vous dans ce que A et B ont témoigné de leur bonne relation ?
• Quels enseignements tirez-vous de cet interview de A et B ?
• Comment pourriez-vous vous en inspirer pour améliorer vo relations plus faibles avec certaines personnes de l’équipe ?

Travailler aussi sur les points faibles

Quand une relation est mauvaise et jugée unanimement préjudiciable au bon fonctionnement de l’équipe, chacun a tendance à se dé-responsabiliser de la situation et à reprocher aux deux protagonistes d’en être fautifs. Au contraire, dans une perspective systémique, la responsabilité est largement partagée par tous ! (voir aussi : Réguler les tensions) En plénière, demander à chacun de répondre par écrit à ces deux questions :

1. Quelle est ma part de responsabilité dans cette situation de relation faible entre X et Y ?
2. Que puis-je faire, personnellement, pour contribuer à améliorer cette relation ?

Puis procédez à un tour de table

Exemples de recommandations qui peuvent être proposées lors du tour de table (précisions que ces propositions n’émanent pas du manager de l’équipe, mais bien des équipiers eux-mêmes, en tant que co-responsables de la dynamique de leur équipe !) :

• « quand vous vous mettez d’accord pour mettre en scène vos désaccords et nous faire subir vos antagonismes, je vous inviterai à en parler entre vous en dehors de la réunion et proposerai de passer au sujet suivant »,
• « quand vous n’interagirez pas ensemble sur un projet, je m’assurerai que vous le ferez en vous interpellant à ce sujet »,
• ou encore « lors des prochains travaux de sous-groupes, je penserai à vous proposer de vous inscrire ensemble dans le même workshop », etc…

Comment aplanir les tensions

Voici un autre exemple de façon de procéder pour aplanir les tensions au sein d’un groupe, quand une personne est en butte à l’hostilité du groupe (souvent d’ailleurs parce qu’elle ne fait rien pour l’éviter). A- Proposez un cadre structurant et suffisamment protecteur : Indiquer l’objectif, ses bénéfices, le temps prévu et le timing du protocole proposé, le type de participation attendu, les conditions de réussite de l’exercice. B- Invitez les participants à réfléchir individuellement aux questions suivantes (voir à ce sujet notre truc d’animation : la réflexion individuelle écrite) :

• Quelles qualités appréciez-vous le plus chez X (l’équipier qui fait l’objet de ce travail pour réguler les tensions)
• Quels comportements précis de sa part me posent problème, comment et pourquoi ? Ce que j’aimerais que cette personne  change concrètement ?
• A quoi je suis prêt à m’engager de mon côté pour l’aider à changer ?

C- Proposez un tour de table, en invitant la personne qui a des tensions avec le groupe à se mettre au centre d’un arc de cercle formé par les autres participants. Veillez bien à ce que chacun respecte les consignes suivantes :

• Ne parlez pas « de » cette personne, mais « à » cette personne
• Pas de jugement : rester sur les faits et les ressentis
• Pas de règlement de compte, mais une parole vraie, respectueuse, et constructive, en proposant des solutions
• Le collaborateur X (au centre du demi cercle) ne doit pas réagir, argumenter, se défendre, se justifier… Sinon cela dégénèrerait tout de suite. Il doit en revanche faire plusieurs choses :
  • questionner sur le sens, pour clarifier, s’il ne comprend pas quelque chose
  • solliciter des exemples (mais sans les contester)
  • prendre des notes
  • accuser réception des principaux points qu’il aura entendus (sans pour autant dire qu’il les reconnaît comme vrais). Il suffit qu’il dise les avoir entendus, et qu’il valide ainsi le droit aux autres de croire à ce qu’ils croient, ressentent ce qu’ils ressentent.  Il peut aussi (et ce serait bienvenu) remercier ses collègues pour ce feed-back positif (et correctif), qui l’aidera à progresser…
  • Il reformulera : les qualités qui lui sont reconnues, les comportements qui semblent poser problème aux autres et les demandes de changement associées
  • en synthèse, il proposera ses propres résolutions pour changer et adressera à l’équipe ses propres demandes pour être aidé à tenir ses résolutions

D- Récapitulez les engagements de chacun et annoncez qu’un point sera effectué avec les memes participants d’ici 1 à 3 mois (selon l’importances des points reprochés et des actions à mettre en place). Remerciez les participants et félicitez la personne qui s’est mise au centre pour son courage et le bon respect des règles du protocole de médiation collective.

Renforcer la cohésion humaine :

• Efficacité collective
• Séminaire interfaces
• Réussir un coaching d’équipe professionnel

Des idées pour renforcer la cohésion humaine ?

Dans son livre sur le travail en équipe, Roger MUCCHIELLI donne la définition suivante :

Une équipe de champions ne battra jamais une équipe championne ! Cette phrase illustre bien l’importance du climat et de la cohésion dans la réussite. L’efficacité collective est d’abord une question de dynamique de groupe, avant de s’appuyer sur les expertises individuelles. La cohésion se manifeste au sein d’un groupe lorsque ses membres sont fortement solidaires et unis en vue de la poursuite d’objectifs communs. La cohésion au sein d’un groupe s’accompagne d’une attraction des individus les uns par rapport aux autres, associée à un sentiment d’appartenance et d’attachement au groupe. La cohésion a des conséquences sur la performance au travail et sur le climat de travail.

Les facteurs de cohésion du groupe

Divers facteurs favorisent la cohésion d’un groupe, qu’il s’agisse de la cohésion opératoire (liée à l’exécution de la tâche) ou de la cohésion sociale (liens tissés au sein du groupe). Ces deux composantes de la cohésion sont indépendantes l’une de l’autre. Dans une équipe de football, tous les membres peuvent tendre vers la réussite en championnat de France, sans pour autant qu’il y ait des relations affectives entre les joueurs. À l’inverse, une équipe sportive peut être très soudée et ne pas réussir à atteindre ses objectifs. L’ambiance de l’équipe, est un des facteurs primordiaux pour procurer du bien-être au travail et renforcer la cohésion humaine. Le monde du sport de haut niveau regorge d’exemples liés à l’importance d’entretenir une équipe, en prenant soin de l’ambiance du groupe :

• organiser les espaces de travail
• organiser la convivialité et des repas d’équipe
• mettre en place un atelier de teambuilding
• fixer un cap et un objectif commun : mobiliser son équipe autour d’un objectif simple à comprendre, mesurable, atteignable et suffisamment ambitieux pour mobiliser.
• Capitaliser sur les valeurs actives de l’équipe pour renforcer la cohésion du groupe et le sentiment d’appartenance
• clarifier les modes de fonctionnement (prise de décision et circulation d’information notamment)
• informer sur les rôles de chacun, les priorités et les contraintes de chaque poste
• communiquer sur les succès de l’équipe pour donner de la visibilité sur les résultats positifs

8 bonnes pratiques pour renforcer la cohésion humaine

1. Bâtir ensemble une vision stratégique La première et meilleure façon de ne pas atteindre un objectif est de ne pas s’en fixer. La seconde est de s’en fixer chacun un différent ! Si on veut atteindre des résultats exceptionnels tous ensemble, il faut disposer d’une vision concertée.

2. Encourager le fonctionnement en binômes

Favorisez au maximum le travail en sous-groupes, et notamment en binômes. Prenez l’habitude en réunion de distribuer les projets et les actions à des binômes plutôt qu’à des individus En associant un élément plus faible à un plus moteur, il vous sera plus simple de renforcer la cohésion humaine. De manière périodique, réunissez chacun des binômes pour faire avec eux un point sur leur fonctionnement et leur avancement. Voyez où ils en sont, leurs points forts et ce qu’ils peuvent améliorer. Profitez-en pour les féliciter afin qu’ils se sentent utiles et qu’ils aient plus de motivation à travailler au sein de l’équipe.

3. Cultiver la transparence et faire circuler l’information

En partageant avec vos collaborateurs toutes informations (non confidentielles) sur ce que vous savez des enjeux de l’entreprise ou sur ce qui se passe au niveau du marché, ils se sentiront intégrés et comprendront mieux les enjeux et les contraintes de leur mission.

4. Défendre ses collaborateurs

N’hésitez pas à défendre et mettre en avant vos collaborateurs au sein de l’entreprise. Dites autour de vous le bien que vous pensez d’eux, rendez-les visibles. Les intéressés finiront par le savoir et intensifieront volontairement leurs efforts pour mériter la bonne réputation que vous leur aurez faite.

5. Laisser les problèmes au sein de l’équipe

Afin d’éviter tout risque de débordement (voir à ce propos : “traverser la crise en équipe“), il est important de traiter les problèmes au sein de l’équipe elle-même, éventuellement avec la médiation d’un coach expert en régulation des relations de travail. Il est dangereux de laisser les problèmes sortir de ce cadre : ils risqueraient alors de prendre encore plus d’ampleur de façon artificielle.

6. Penser à dire merci souvent

Prenez le temps de remercier chaque collaborateur pour son travail. Félicitez également, devant d’autres personnes, ou bien en leur absence. Cela ne manquera pas de remonter à leurs oreilles et ce sera bon pour le moral des uns et des autres. Si vous craignez de faire des jaloux, faites simplement attention à n’oublier personne ! 

7. Recadrer les dérives

Ne laissez pas les collaborateurs réticents au travail d’équipe prendre l’ascendant. Aidez-les à prendre conscience des avantages du travail en équipe. Confiez-leur plutôt des responsabilités, qui les aideront à s’inscrire dans la démarche du travail en équipe. Par exemple en leur confiant la mission de venir en aide à un élément plus faible de l’équipe, ils seront plus enclins à l’entraide. Rappelez-leur que “Seul on va plus vite, mais à plusieurs : on va plus loin !”.

8. Etre exemplaire

Il est normal que vous passiez du temps à manager et non à produire de la valeur technique aux côtés de vos équipiers. Cependant, en montrant l’exemple de temps en temps, vous inciterez votre équipe à renforcer l’esprit d’équipe (voir notre article : “Exemplarité du manager“). Grâce à votre exemple que le climat de l’équipe sera meilleur : alors de temps en temps mettez la main à la pâte et mouillez votre chemise aux côtés de vos collaborateurs.