- Comment prendre appui sur les résistances au changement
- Pourquoi et comment procéder à une analyse systémique
- Quels dispositifs permettent de ne pas imposer le changement mais de le conduire de façon ascendante
- Pourquoi mobiliser le terrain dan sua réflexion amont et la préparation, plutôt que de vouloir leur imposer le changement
- Un exemple de mission de conduite du changement, impliquant le terrain dès l’amont du projet
A Retenir
- Imposer le changement sans préparation suscite des résistances significatives.
- Mobiliser le terrain plutôt qu’imposer le changement favorise l’appropriation.
- Une analyse systémique aide à comprendre et surmonter les résistances au changement.
- Intégrer les résistances et leaders opposés peut transformer les objections en opportunités.
- Dispositifs ascendants comme forums et trinômes facilitent le changement sans confrontations.
Prendre appui sur les résistances au changement
Vouloir imposer le changement suscite aussitôt des résistances au changement. Mais de toutes façons, dès qu’un changement nécessite un changement d’attitude, il génère des résistances au changement, qui se renforcent quand on essaie d’imposer le changement, en les ignorant ou en essayant de les contrer.
Le mieux est donc de les identifier, puis de prendre appui sur elles. Il y a pour cela deux manières de s’y prendre :
- Intégrer les arguments qui servent à résister au changement, pour améliorer et sécuriser l’orientation proposée. Par exemples :
- les collaborateurs ont peur de certains aspects de l’avenir : montrer en quoi cette orientation est sécurisante et fait bien face aux dangers que représente la situation actuelle
- les collaborateurs regrettent certains aspects du passé : montrer comment in les réintègre d’une façon avantageuse dans le nouveau projet
- Intégrer quelques leaders choisis de l’opposition dans une réflexion amont, et dans le co-pilotage du projet :
- Les consulter notamment sur les conditions de réussite d’une mise en oeuvre, qui prendrait en compte les points qu’ils tiennent à réserver.
- Les inclure dans un groupe contenant des promoteurs du changement, pour qu’ils aient l’occasion de débattre entre eux de façon constructive. La maîtrise d’un bon coaching d’équipe est absolument nécessaire pour éviter qu’un débat stérile ne survienne, ou que des querelles et un affrontement ne viennent à contre temps freiner la démarche. Ceci est un métier. Ne vous y aventurez pas si ce n’est pas le vôtre. Faîtes plutôt appel à des experts dynamiciens et coachs d’organisation, pour réussir l’alchimie de groupe dont vous avez besoin dans votre comité de pilotage.
La dynamique des groupes et des organisations n’est pas une science exacte, c’est un art. Heureusement cet art repose sur des techniques éprouvées, que nous combinons en fonction des recommandations élaborées à partir d’une analyse systémique.
Analyse systémique
Quelques interviews systémiques permettent de repérer et d’analyser le fonctionnement intime d’un système :
- les logiques collectives à l’œuvre,
- les enjeux sous-jacents capables de faciliter ou gêner les évolutions,
- les points-clés sur lesquels agir pour adapter les comportements et réussir les évolutions dictées par les contraintes et la stratégie de l’entreprise,
- les leviers disponibles pour une mobilisation autour des actions de progrès,
- les obstacles à anticiper et les facteurs de succès à réunir,
- les moteurs et les freins par rapport au changement
Cette démarche est particulièrement appropriée pour traiter les problématiques suivantes :
- Apprécier la capacité d’une structure à engager un changement majeur de stratégie,
- Identifier les éléments de progrès qui doivent guider une réorganisation devenue nécessaire,
- Comparer les modes de fonctionnement de deux structures amenées à fusionner,
- Réorienter certains aspects de la culture d’un groupe au sein d’une organisation (exemple : faire en sorte que les exploitants deviennent plus commerçants, ou bien aider les fonctions support à devenir davantage partenaires du business)
De manière générale, une analyse systémique est utile quand on a beau « savoir ce qu’il faudrait faire », on ne sait toutefois pas trop par quel bout prendre le problème… (en savoir plus sur le diagnostic systémique)
Discutez directement de la situation de votre équipe et trouvez l'offre de coaching la plus adaptée pour améliorer son efficacité et sa cohésion.
En savoir plusQuelques exemples de dispositifs de mobilisation
Dans notre pratique, nous cherchons souvent à inverser le mouvement descendant habituel (top-down), en partant du terrain et en associant fonctionnels et opérationnels dans une réflexion qui n’élude pas les résistances. Au contraire, elle utilise des débats bien circonscrits pour opérer les changements d’attitude sans s’épuiser vainement à essayer de convaincre. Voici quelques exemples de dispositifs ayant largement fait leurs preuves d’efficacité. Ils permettent de mettre en mouvement de grands groupes, sans générer de résistances au changement trop directes :
- Méthode trinômes : consultation d’une frange de l’entreprise au travers d’une série de petits groupes de trois personnes et recueil de préconisations à partir de trois réunions de deux heures réparties sur trois semaines. De manière indicative, une dizaine de trinômes suffisent à pré-mobiliser une population d’une centaine de personnes.
- Forum interactif : Le forum interactif est un dispositif d’animation et de production collective. Il s’adresse à un groupe important d’acteurs (plusieurs dizaines à plusieurs centaines). Permettant à la fois un travail par sous-groupes et entre sous-groupes, il mobilise l’intelligence collective et focalise l’ensemble des participants sur un objectif prioritaire.
- Région test et groupe pilote : Le changement est testé par un échantillon de promoteurs, puis les résultats sont analysés pour repérer les conditions de réussite du déploiement.
- Journée de l’entreprise : tous les collaborateurs, par groupes de six, sur site, échangent sur le thème commun proposé. Communication entre les sites organisée avec un opérateur télécom.
- Méthode panel : Un débat est organisé en tribune entre les représentants « du pour et ceux du contre ». Les arguments sont discutés devant l’assemblée. A l’issue des ce brassage d’idées, qui sert de catharsis, des groupes de travail prennent en compte les matériaux recueillis et cherchent les conditions d’application optimale du changement désiré.
- Equipes opérationnelles de progrès : sous la direction d’un comité de pilotage, des petits groupes de progrès proposent et mettent en œuvre des évolutions au sein de leur service ou de leur unité de production.
- Etc…
Pourquoi mobiliser les acteurs terrain au lieu d’imposer le changement ?
- Ce sont les opérationnels qui connaissent le mieux le terrain, ils sont donc les meilleurs porteurs d’une dynamique de changement à déployer sur le terrain
- Un changement façonné par les intéressés est mieux adapté et plus durable
- Les collaborateurs s’approprient plus volontiers les leçons tirées de leur propre expérience, les préconisations issues du terrain et les outils conçus par eux-mêmes, que des conseils ou des injonctions venant de l’extérieur
- Etre sûr que les problèmes posés sont vraiment ceux que les acteurs terrain rencontrent
- S’assurer que les acteurs :
- élaborent des solutions pragmatiques (« à leur main »),
- s’approprient le changement, au lieu d’y résister…
- portent eux-mêmes le projet jusqu’à sa réalisation
- Contribuer à décloisonner l’entreprise par des débats transverses inter métiers
- Mobiliser et stimuler le désir collectif de réussir par un séminaire interactif, qui mobilise tout le monde au sein d’un projet fédérateur
Une démarche de mobilisation comme celle que nous conduisons représente pour les acteurs terrain un signe fort de reconnaissance, en soi gratifiant, aux antipode de la démarche consistant à leur imposer le changement. Il représente aussi une opportunité pour l’entreprise de se constituer une pépinière de managers, formés à la conduite du changement et à l’animation de réunions stimulantes, par le fait que nos dispositifs sont pédagogiques et s’appuient sur une très forte participation de quelques managers volontaires.
Exemples d’objectifs de démarches de mobilisation
- Changer de positionnement pour faire face à une transformation du marché. Lâcher la technique pour revenir aux fondamentaux du commerce et se centrer pleinement sur le client.
- Acquérir le courage managérial pour assumer des décisions nécessaires mais impopulaires. Devenir plus réactifs et force de propositions à tous les niveaux.
- S’approprier au quotidien les priorités d’actions d’un plan stratégique.
- Les exploitants sont un peu livrés à eux-mêmes, ils font de leurmieux en mode système D, mais les marges s’effritent par manque de productivité…
- Aider les services d’appui fonctionnel à mieux communiquer avec les agences qui se plaignent d’être harcelées dedemandes urgentes, au lieu qu’on leur facilite le business. »
Exemple d’une mission
Voici le briefe initial de cette mission de coaching d’organisation : « Le business ne semble pas être notre priorité : Nos commerciaux font plus de technique que de commerce, ils travaillent de façon désordonnée, managés par des Directeurs d’agence qui ne sont pas eux-mêmes de vrais commerciaux. Chacun fonctionne dans son coin avec ses propres outils.
Quand on n’atteint pas les objectifs, on ne sait pas dire pourquoi…et le plus grave c’est que cela n’a pas l’air d’inquiéter qui que ce soit ! » Un Comité de pilotage a été mis en place, managé par un chef de projet interne à l’entreprise et coaché par un externe, expert en conduite du changement.
Le comité de pilotage a réalisé en interne un audit et a proposé au Comité de Direction des axes prioritaires visant à professionnaliser la force de vente, et impliquer les exploitants, dans un projet commun visant à augmenter le CA de la région de 20% en 3 ans. Sitôt l’aval de la Direction obtenu, des groupes de travail ont été mis en place sur la normalisation de la politique tarifaire, la remise à plat du process de vente, la formation des commerciaux, le reformatage des offres et des supports commerciaux, l’implication des exploitants dans l’acte de vente.
Tout ceci est préparé par des groupes de travail, animés par les membres du Comité de pilotage. Toute cette démarche de fond, qui implique presque un tiers des effectifs concernés, est conduite de manière ascendante (bottom-up). Un forum ouvert a été ensuite organisé pour partager et permettre à tous de s’approprier les changements en cours et expliquer les mesures d’accompagnements suivantes, préparées par les groupes de travail :
- Une formation ad hoc pour les managers,
- un nouveau système de rémunération,
- la mise en place d’un logiciel de CRM,
- des plans d’actions Commerciaux par agence,
- etc
Tout ceci vient donc du terrain lui-même et n’est pas imposé par la Direction. C’est ainsi que le changement est accepté au lieu d’être imposé.
Résistances au changement
- On ne comprend pas l’intérêt, la finalité, le sens de ce changement
- On ne visualise pas bien ce qui va changer, du coup c’est inquiétant, et on ne peut pas être proactif
- On appréciait la situation antérieure et on ne voit pas d’avantage à la prochaine
- On craint de ne pas être à la hauteur de la prochaine situation et de ne pas savoir s’adapter.
Par ailleurs, le changement provoque diverses réactions :
- Le déni (issu de la peur) : le choc, la surprise, l’absence de réaction
- La négociation, l’anxiété, la suspicion, la méfiance
- La colère, la susceptibilité, l’irritabilité
- La tristesse, l’abattement, la dépression, le sentiment d’abandon et d’impuissance
Ces diverses formes de résistance correspondent aux étapes du deuil, qui représente évidemment un changement majeur… En savoir plus sur : coacher une équipe de direction ?
Changement et émotions fortes
Quand on est amené à conduire un changement, on est confronté à des réactions émotionnelles fortes. On ne peut l’éviter. Du coup, acceptant par avance les tensions inévitables, vous ne serez pas surpris, déçus, ou désarçonnés et vous ne chercherez pas à les fuir. Ce ne sera pas agréable, mais au moins serez-vous lucide et garderez vous votre calme. Savez-vous ce qui vous gène dans le fait de gérer les émotions des autres ? C’est qu’elles vous mettent en contact avec les vôtres, avec lesquelles vous n’êtes peut-être pas très confortable et que vous avez probablement enfouies dan les profondeurs de votre inconscient. Alors si vous voulez accompagner le changement, supporter des crises inévitables, gérer les conflits avec maîtrise, il va falloir d’abord se reconnecter à la profondeur de soi-même pour y réaliser un meilleur alignement personnel. La bonne nouvelle, c’est que vous en sortirez grandi et mûri. Pour vous accompagner dans cette démarche de travail sur soi à l’occasion d’un changement, un coaching individuel pourrait vous aider. Mais un coaching d’équipe permettrait en core davantage à l’équipe de mettre des mots sur ce qu’elle vit, et retrouver ainsi un peu de distanciation et un peu de maîtrise sur les tensions quotidiennes…
FAQ Conduite du changement et mobilisation du terrain
Réponses aux questions fréquentes sur la préparation, l'analyse et la mise en œuvre d'un changement réussi au sein des organisations.
-
Pourquoi ne faut-il pas imposer le changement ?
Imposer un changement suscite immédiatement des résistances qui peuvent entraver sa mise en œuvre. L’article explique que le changement doit être préparé et mené de manière ascendante, en impliquant les équipes dès l’amont pour qu’elles s’approprient les nouvelles orientations et comportements.
-
Comment identifier et utiliser les résistances au changement ?
Les résistances, inévitables quand un changement d’attitude est requis, doivent être repérées et intégrées dans la réflexion stratégique. On peut, par exemple, utiliser les arguments de résistance pour sécuriser l’orientation proposée ou inclure certains leaders de l’opposition dans une réflexion amont pour transformer ces résistances en leviers de progrès.
-
Qu’est-ce que l’analyse systémique et à quoi sert-elle ?
L’analyse systémique consiste à réaliser des interviews et diagnostics qui mettent en lumière le fonctionnement intime d’un système, ses logiques collectives, ses leviers ainsi que ses freins. Elle permet d’identifier précisément les causes des résistances et de définir les actions de progrès adaptées à la structure.
-
Quels dispositifs de mobilisation peuvent être utilisés pour impliquer le terrain ?
Plusieurs dispositifs sont présentés dans l’article, tels que la méthode des trinômes pour recenser les préconisations, le forum interactif qui mobilise l’intelligence collective, les régions tests et groupes pilotes, la journée de l’entreprise et la méthode panel qui favorise le débat constructif. Ces dispositifs permettent une mobilisation efficace sans imposer le changement de manière descendante.
-
Pourquoi est-il crucial de mobiliser les acteurs terrain dans la conduite du changement ?
Les acteurs terrain connaissent le mieux la réalité opérationnelle et savent identifier les problèmes concrets. En les associant à la préparation et à l’élaboration des solutions, on favorise l’appropriation du changement, sa durabilité et le décloisonnement des équipes, tout en stimulant leur engagement sur le long terme.
-
Quels avantages présente une démarche ascendante (bottom-up) dans la mise en œuvre du changement ?
Une démarche ascendante part du terrain et implique les collaborateurs dans l’analyse des enjeux et la co-construction des solutions. Ceci garantit une meilleure compréhension des problématiques, une adaptation concrète des solutions et une réduction des résistances, puisque le changement émane des acteurs concernés et non d’une imposition descendante.
-
Quels objectifs peut-on atteindre grâce à une démarche de mobilisation ?
Les objectifs incluent le repositionnement stratégique, l’assimilation de nouvelles priorités, et le développement du courage managérial pour assumer des décisions difficiles. La démarche vise également à renforcer la cohésion entre les équipes, améliorer la communication interservices et former une pépinière de managers capables d’accompagner les évolutions organisationnelles.
-
Comment s’organise concrètement une mission de conduite du changement ?
La mission débute par un audit interne et la mise en place d’un comité de pilotage. Ce comité, assisté par des experts et en co-animation avec des acteurs terrain, définit des axes prioritaires. Des groupes de travail sont ensuite constitués pour opérer des réformes (formation, nouvelle politique tarifaire, mise en place d’outils CRM, etc.) et, grâce à des forums ouverts, le changement est diffusé et accepté de manière collective.
-
Quelles sont les principales formes de résistance au changement ?
Les résistances se matérialisent par le manque de compréhension du sens, la crainte de l’inconnu, la nostalgie de l’ancien système et la peur de ne pas être à la hauteur. Elles se traduisent aussi par des réactions émotionnelles telles que le déni, la négociation, la colère, et parfois même la tristesse et la dépression, des étapes qui rappellent le processus de deuil.
-
Comment gérer les émotions fortes engendrées par un changement ?
Le changement invite à vivre des émotions intenses. L’article conseille d’accepter et de gérer ces tensions plutôt que de les fuir. Il est recommandé de se reconnecter à la profondeur de soi-même, d’adopter une gestion des émotions proactive et, si nécessaire, de recourir à un coaching individuel ou en équipe afin de mieux comprendre et maîtriser ces réactions pour accompagner le changement de manière sereine.
