La difficulté de fusionner deux équipes vient souvent de ce que l’une absorbe l’autre et que les deux équipes ne sont pas considérées à parité.

Souvent, quand la tentative de fusionner deux équipes échoue, c’est parce que l’une est sensée se mouler dans la culture de l’autre, ce qui est presque impossible.

Nous allons vous proposer un protocole pour faciliter le rapprochement des deux cultures, afin de créer les conditions de réussite et fusionner deux équipes avec succès.

Fusionner deux équipes à parité

La réussite du protocole pour fusionner deux équipes tient à ce qu’il permet de positionner les deux équipes de façon symétrique, chacune étant respectée pour ses spécificités, son histoire, ses atouts et ses potentiels, en complément et renforcement de l’autre, au service de leur union dans l’action.

Par exemple, les peurs de chaque équipe sont reconnues, leurs croyances respectées, leurs valeurs fédératrices prises en considération. Ainsi une place suffisante sera donnée à l’expression raisonnée des émotions, de façon à ce que les egos ne se braquent pas d’entrée de jeu, dès les premières mesures du rapprochement.

Le protocole va donc permettre un partage des représentations en miroir, c’est-à-dire une comparaison de ce qui compte aux yeux de chacun et de ce qui fonde la dynamique de chaque groupe. Ainsi fusionner deux équipes ne reviendra pas à imposer les codes de l’équipe dominante à celle qui devra se soumettre (et évidemment qui y résistera de toutes ses forces, y compris par de l’inertie passive). Le protocole ci-après va permettre au contraire, de construire ensemble une culture commune et un projet commun à la nouvelle équipe fusionnée.

Protocole pour fusionner deux équipes

Nos clients sont souvent tentés, dès qu’il s’agit de faire de la cohésion, ou de fusionner deux équipes, de mélanger tout le monde dès que possible, pour être bien sûrs que les gens vont interagir. En fait, c’est une assez mauvaise idée :

• Au mieux, les gens restent prudents, un peu fermés, silencieux, comme timides ou inhibés.
• Au pire, ils ne se comprennent pas, tirent un peu la couverture à eux, et peuvent même aller jusqu’à mettre en scène en public leurs différends de façon stérile.

Il est bien préférable de laisser les gens dans leurs équipes naturelles respectives, du moins au début du travail, pour qu’ils puissent largement s’exprimer entre eux, en confiance, et qu’ensuite seulement on organise des rapprochements judicieux, quand le terrain aura été préparé pour cela. On pourra toutefois démarrer les travaux par un ice breaker collectif qui mélange les équipes.

Commencer par un warm-up collectif

Par exemple, vous étalez des images symboliques par terre et demandez à chaque participant d’en choisir deux, qui traduisent :

• son humeur ce matin en arrivant et son attente par rapport à cette rencontre
• ou sa plus grande crainte et son plus grand désir pour réussir à fusionner deux équipes

(tout le monde doit répondre aux deux mêmes questions : à vous de choisir laquelle des deux lignes est la plus appropriée à votre groupe) Les participants sont alors invités à marcher avec leurs photos en main, dans tous les sens dans la pièce et au signal de l’animateur, ils se regroupent par 3 ou 4 participants pour exprimer en petits groupes leurs réponses aux 3 questions en commentant leur choix d’images. Quand cette présentation tonique aura délivré ses effets positifs attendus (mise en mouvement, expression libérée grâce aux images, et prise de connaissance aléatoire qui brise la glace), vous pourrez initier les travaux à proprement parler pour fusionner deux équipes.

Partage des représentations en parallèle

Ensuite, invitez l’équipe A et l’équipe B à se séparer pour travailler en parallèle dans deux pièces distinctes ou deux coins opposés de la même salle. Chaque équipe devra répondre dans son coin aux deus séries de 3 questions suivantes :

• a- A notre avis, comment perçoivent-ils les points faibles de notre culture ?
• b -Quels sont les points forts de leur culture ?
• c- Comment leur culture pourrait enrichir la nôtre ? Comment pourrions-nous nous compléter les uns et les autres ?

Ensuite, un rapporteur de chaque équipe restituera les travaux en plénière.Il s’agira de deux monologues croisés et pas encore, à ce stade, d’un débat. Celui-ci interviendra juste après. (voir à ce sujet cet autre article : optimiser les interfaces entre équipes ). Restitutions des groupes, question par question (d’abord les 2 restitutions sur la question A, puis les deux restitutions de la question B, et enfin les deux restitutions de la question C) :

• Restitution a – groupe 1 et groupe 2
• Restitution b – groupe 1 et groupe 2
• Restitution c – groupe 1 et groupe 2

Il s’agit simplement d’un partage des représentations, chacun témoignant de son propre point de vue, sans qu’il y ait besoin de le “négocier” ou de « débattre » à ce stade, comme nous l’avons déjà indiqué. On peut toutefois poser des questions de compréhension, mais ce n’est pas le moment d’une discussion. Ce ne sera donc pour le moment, qu’une juxtaposition de monologues, permettant à chaque équipe de s’exprimer complètement et de bien entendre ce que les autres expriment.

Mixer les groupes de travail

Ensuite, les points restitués seront répartis par sous-groupes, mélangeant cette fois des membres de l’équipe A et des membres de l’équipe B. Ensemble, dans chaque sous-groupes, ils répondront aux questions suivantes pour faire part en plénière à l’équipe fusionnée de leurs recommandations :

• Comment tirer le meilleur parti des points forts de A et des points forts de B ?
• Comment compenser les points faibles de A et de B ?

Après validation des recommandations, un premier plan d’actions pourra être mis en forme.

Proposer une activité ludique et pédagogique

Une séquence ludique pourrait venir conforter cette première brique de cohésion authentique. Par exemple, un jeu du Totem (jeu de team building) pourrait permettre de travailler sur des valeurs communes à l’équipe unifiée.

Puis, une autre fois, ou dans le prolongement des travaux précédents, les deux équipes pourraient se mettre à élaborer une vision stratégique commune. Une bonne manière de faire que les équipes s’approprient ce travail co-construit, serait de faire réfléchir les participants avec une méthode de story board, reprenant des images comme dans l’ice breaker de démarrage : Il va s’agir de découper la trajectoire entre maintenant et la réalisation de la vision (à 3 ans par exemple) :

• en 3 étapes chronologiques,
• ou en 3 projets parallèles
• ou en 3 aspects du travail commun (genre : production, commercial, et fonctions support, s’il s’agit de coacher une équipe de direction)

Chaque équipe devra raconter sa part du cheminement à l’aide d’images choisies, sous laquelle elle collera un post-it avec une légende. Cette histoire devra raconter les chemins de la réussite, les manières de réussir, les points de vigilance, les conditions de réussite, etc… (sélectionner les consignes en fonction du but recherché. Par exemple : « décrivez les actions que nous devrons mener ensemble pour réussir cette étape/ce projet/cet aspect du travail commun »)

Fusionner deux équipes, après que la fusion a échoué

A défaut de prendre ce genre de précautions suffisamment à temps, il arrive que les fusions ne « prennent pas », et que plusieurs années après une fusion, on constate encore des antagonismes entre équipes historiques.

Dans ce cas là, on pourra fusionner deux équipes, après la bataille si je puis dire, de façon curative et non plus seulement préventive, en utilisant le protocole précédent, mais en allant plus loin dans les questions, et en prenant un échantillon des deux équipes ou des deux entreprises mal fusionnées. On demandera par exemple :

• Quelles sont nos peurs, quelles sont les leurs ?
• Quels sont les préjugés que nous reconnaissons avoir à leur égard et quels sont ceux qu’ils ont probablement à notre égard ?
• Que pourrions-nous faire, séparément et ensemble, pour rapprocher nos cultures et fonctionner comme une équipe unie ?

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