La régulation des relations de travail ne sera pas abordée ici sous l’angle juridique et social, mais plutôt sous langue dynamique du management des équipes en tension (voir nos autres articles : « Manager une crise relationnelle », et aussi : « Traverser la crise en équipe « ) Il est possible, et probablement normal, que malgré le soin que vous aurez apporté à entretenir l’unité de votre équipe, parfois le moteur de celle-ci ne fonctionne plus au bon régime. Une régulation des relations de travail s’impose peut-être… Voici quelques-unes des nombreuses raisons qui peuvent être à l’origine de cette morosité qui s’installe :

• Encrassement lié aux non-dits qui s’accumulent,
• surchauffe due au rythme ou à la pression,
• perte de puissance caractéristique d’une baisse de motivation,
• Etc…

Vos réflexes de manager

En bon manager que vous êtes, vous avez appris à être attentifs à ces signaux faibles caractéristiques, notamment quand vous réunissez votre équipe : passivité ou agressivité inhabituelles, pessimisme ou découragement, difficulté à trouver un volontaire pour toute nouvelle action, … Si ces signaux faibles se manifestent dans vos réunions, alors vous devrez les traiter prioritairement dans la même configuration. C’est ce que nous appelons dans notre jargon, une régulation des relations de travail en groupe. Exercice difficile, demandant du courage, il n’en reste pas moins indispensable et efficace quand il est bien mené. Nous allons vous proposer quelques règles de fonctionnement issues du Coaching d’équipe, qui vous permettront de réussir au mieux votre régulation des relations de travail au sein d’un groupe.

Traiter la crise dès que possible

Inutile d’attendre. Les voyants oranges et rouges s’allument sur le tableau de bord et la panne à venir ne va se résoudre toute seule. Le mieux est d’arrêter le véhicule le plus rapidement possible, tout en respectant certaines conditions :

– prendre le temps nécessaire Que vous décidiez de traiter la lourdeur que vous ressentez immédiatement (en remettant à plus tard l’ordre du jour prévu pour votre réunion) ou en organisant une réunion spécifique dans les plus brefs délais, vous devez avoir la possibilité de laisser éventuellement dériver le timing de cette réunion. En effet, c’est l’une des rares fois où nous vous proposerons de passer par un état provisoirement négatif avec votre équipe. Des choses, parfois difficiles, vont être dites. Dès lors, il n’est pas imaginable de reprendre le cours de la vie normale de l’équipe après cette pause, sans avoir recréé la confiance au sein du groupe. Ce qui nécessite de trouver des points d’accords et à minima des pistes de solutions à mettre en œuvre collectivement. A défaut, votre réunion pourrait fort ressembler à une opération chirurgicale interrompue en plein milieu, un peu comme si un médecin empêché d’aller au bout, laissait repartir son patient sans l’avoir recousu …

– disposer du cadre adéquat  D’autre part, de même que pour un entretien méta ou de résolution de conflit individuel, il est important de disposer d’un cadre permettant l’expression des non-dits, tout en veillant à ce que celle-là soit la moins excessive possible. Idéalement installés dans des fauteuils confortables, disposés en cercle, sans table au milieu, vous essaierez en tout cas de faire au mieux avec vos possibilités actuelles (par exemple si ce sont des chaises…cela fonctionne aussi !). Cette petite « théâtralisation » aide les participants à sentir, symboliquement au moins, qu’ils rentrent dans un exercice différent de celui qui se pratique habituellement. Repensez à la fameuse « bulle psychologique » de chacun.

Plus l’émotion risque d’être forte, plus est important que chacun puisse « respirer » à son aise, s’enraciner dans son siège, prendre un peu de recul et de distance par rapport aux autres … A commencer par vous-même !

– valider l’intérêt pour le groupe Nous avons dit qu’il fallait « rétablir » la relation là où elle était endommagée. Il faut donc s’assurer que le malaise que vous ressentez concerne bien tout votre équipe et pas seulement 2 ou 3 personnes, dont vous feriez éventuellement partie. L’un des risques de la régulation pourrait en effet être de nourrir et de répandre des rancœurs qui ne concernent que certains, en les étalant aux yeux de tous. Si vous avez un doute, procédez éventuellement à des « mini interviews » informels pour mieux délimiter le champ de la régulation et en valider l’intérêt (la nécessité plutôt ?).

– prendre en compte l’état émotionnel de votre groupe Si l’évènement déclencheur du malaise dans votre groupe est très brusque et violent (par exemple l’annonce d’un changement soudain ayant des conséquences humaines importantes pour chacun), il se peut que l’émotion soit trop forte dans le groupe pour qu’un quelconque travail de construction puisse se faire immédiatement. Dans ces cas plutôt exceptionnels, votre rôle sera uniquement d’accuser réception de l’état émotionnel de votre groupe. La démarche se fait en trois temps :

1. Rappel du contexte et des enjeux de cette expression canalisée (et non pas « expression libre ». Il convient en effet de préciser le cadre de cette expression et ce qui n’en fait pas partie. Indiquer aussi des règles de bonne conduite et de communication efficace pour favoriser la meilleure intégration des échanges).
2. Posez une ou deux questions ouvertes, proposer un temps de réflexion péronnelle et inviter chacun à prendre la parole au sein d’un tour de table, où chacun écoute celui qui a la parole, sans intervenir. Seules des questions de compréhensions seront possibles à la fin de chaque prise de parole, mais en aucun cas, un débat contradictoire. Il ne s’agit donc pas que le groupe réagisse « librement » à la prise de parole de chacun. Il s’agit d’un partage des représentations pas d’une « discussion à bâtons rompus »…Soyez à l’écoute, prenez des notes, éventuellement, visualisez des points clés au paperboard, pour aider à fixer l’attention, encourager l’expression en démontrant votre intérêt, garder une trace commune de la parole échangée.
3. Reformulez l’ensemble des points clés, si possible en reprenant les mots employés. Faîtes-en une courte synthèse. Dites que vous comprenez les faits, les interprétations de chacun et les sentiments sous-jacents. Rappelez que ceci constitue la première étape d’une démarche résolutoire, et indiquez-en la suite. Remercier pour la parole courageuse et l’effort d’authenticité.

A la fin de cette séance collective courte de régulation des relations de travail, vous prendrez rendez-vous pour une réunion suivante dans les jours qui viennent, idéalement le lendemain, à la fois pour battre le fer pendant qu’il est chaud, et pour ne pas laisser s’envenimer davantage la situation.

Introduction de la réunion de régulation des relations de travail

Comme toujours, c’est à vous et à vous seul qu’il appartiendra de déclencher la résolution de la situation vécue par votre équipe. Bien sûr, rien ne vous désigne comme le responsable de la situation actuelle, mais vous ne devez compter ni sur le temps ni sur vos équipiers pour que tout aille mieux. Votre introduction sera ainsi un moment clé de votre réunion. Et elle devra si possible répondre aux objectifs suivants :

– partir des faits pour aller vers les ressentis. S’appuyer sur des faits récents, concrets et peu discutables dans leur représentation, sera évidemment un plus : report répétitif de délais, baisse de résultats, difficulté à trouver des volontaires pour de nouvelles tâches, disputes entre équipiers, critiques ouvertes, silences inhabituels … Vous devrez aussi faire part de ce que vous ressentez face à ces évènements, avec simplicité et authenticité. Exprimez en quoi vous avez besoin de cette régulation vous-même, sans préjuger à ce stade du bénéfice que vous entrevoyez pour eux. Comme les faits, les ressentis ne sont pas discutables et doivent être accueillis comme une information qui permettra de mieux nous comprendre. En revanche, abstenez-vous de tout jugement de valeur, de toute opinion générale et de toute remarque qui pourrait blesser inutilement l’une des personnes du groupe.

– pas de vainqueur, pas de vaincu, que des gagnants ! Vous devez indiquer l’état d’esprit que vous souhaitez pour cette réunion. Chacun sera invité à s’exprimer, à donner son propre ressenti par rapport à la situation et chacun sera respecté dans sa représentation des évènements. Une confrontation saine et bienveillante entre équipiers sera favorisée. C’est bien ce partage de représentations qui nous permettra de lever les malentendus et de dépasser les clivages.

– un cadre précis pour éviter tout débordement Fixer des règles de fonctionnement est utile dans toute réunion. Ici c’est impératif que vous le fassiez en préambule. Pas d’attaque personnelle, pas de règlement de comptes. On peut parler des comportements de chacun mais sans juger leur auteur. Chacun doit par ailleurs se sentir coresponsable de la résolution. Enfin, le cadre permet de … recadrer en temps utile. Une « lapalissade » parfois bien utile ! (…et parfois une palissade protectrice aussi ?)

Organiser le partage des représentations

Vous avez parlé de vous, posé le cadre et vérifié l’accord de tous à travailler sur le problème explicité. L’étape suivante consiste à organiser un partage de représentations de chacun sur la situation. Dans cette partie de la régulation, vous devrez faire preuve d’une grande capacité d’écoute et d’esprit de synthèse. Il est important que chacun puisse s’exprimer sans être interrompu. Toutefois, selon nos principes visant la responsabilisation de chacun, vous devrez veiller à ce que ce partage de représentations se fasse, dans la mesure du possible, « sans plainte et sans reproche ». Sans plainte, car chacun devra s’attacher à mettre en lumière ce qu’il désire plutôt que ce qu’il regrette. Sans reproche, car vous devrez éviter que chacun parte dans un mode d’agressivité et/ou d’auto-défense, le premier favorisant une escalade stérile vers le point de rupture, le second poussant à la justification et fermant la porte à la recherche de nouvelles solutions puisque tout le monde prétend alors avoir déjà fait de son mieux…

– Reformulation et instant présent Bien souvent, les participants s’appuieront sur le passé pour exprimer au groupe tout ce qui a été dur, difficile, raté, … Après une phase d’écoute empathique, tentez une reformulation courte et essayez de l’amener sur son système de valeurs pour qu’il prenne de la hauteur :

• j’entends bien que … en quoi est-ce aussi important pour toi ?
• je réalise à quel point … qu’est-ce que cette situation produit en toi ? Que t’empêche-t-elle de faire ?

Puis faites une relance l’invitant à parler au présent :

• si ce dont tu parles n’existait pas, comment serions-nous aujourd’hui ?
• quel progrès immédiat pourrions-nous mettre en place pour améliorer la situation que tu décris ?
• quelle contribution serais-tu prêt à apporter au groupe pour … ?

Assurez-vous bien entendu que chacun dans le groupe puisse s’exprimer. Organisez s’il le faut une Réflexion Individuelle Ecrite préalable (voir page ?). Et évitez de commencer le tour de table par celui qui a la représentation la plus dure et négative du problème ! – Identifier et montrer les différences de paradigmes  Discrètement, quand vous le pouvez, faites remarquer au groupe les convergences et divergences liées à la représentation de chacun.

• Tiens c’est étonnant, vous n’avez pas perçu du tout la même chose au travers de cet évènement !
• Je réalise à quel point votre perception de ma/cette décision est éloignée de ce qui la motivait initialement.
• Pouvons-nous nous arrêter un instant sur ce qui semble vous opposer dans votre analyse de ce résultat ? Comment pourrions-nous rapprocher vos positions sur ce point ?
• Je me trompe, ou bien vous êtes plusieurs à vous rejoindre sur cette sensibilité…
• Il me semble que quelqu’un d’autre disait tout à l’heure quelque chose d’approchant, non ?

Ce travail (certes difficile car il nécessite de votre part de rester en position méta et de ne pas être « dans le chaudron brulant » avec votre équipe) est important car il permet à chaque participant de mieux comprendre le cadre de référence et le filtre mental des autres. Cela produira des effets positifs de meilleure compréhension et de meilleure communication, bien au-delà de la réunion et de ses objectifs ponctuels de régulation. – Faire confiance au groupe pour gérer les effets de bord Nous l’avons dit, votre posture doit rester le plus méta possible durant cet exercice (voir page ?). Vous tenez le cadre et rappelez les règles de fonctionnement si nécessaire. Vous intervenez notamment sans tarder dès qu’il y a lieu de protéger l’un des participants. Comptez cependant sur votre groupe pour autoréguler la discussion et éviter les débordements éventuels. Votre position basse et humble dans cette réunion donne un exemple de courage et montre votre détermination à trouver une issue assertive. Il y a fort à parier que cette attitude responsable et adulte favorisera de leur part une réaction identique. Les éventuels acharnements, exagérations, seront probablement régulés par les autres participants sans que vous ayez besoin d’intervenir avec une autorité qui peut passer pour de la faiblesse. Le groupe en sortira alors par le haut et sera fier de résoudre collectivement une situation qui leur paraissait enlisée. Exemples d’interventions possibles :

• Je voudrais bien que nous laissions untel s’exprimer jusqu’au bout, je ne suis pas sûr qu’il ait tout à fait fini…
• Il me semble qu’il y a là un effet de surenchère, chacun rajoutant sa critique. Toutefois, est-ce que tout le monde a la sensation que toutes ces critiques sont d’égale importance ?
• Si tu devais synthétiser ce point de vue très argumenté et largement illustré en quelques points clés, lesquels choisirais-tu (vas-y, j’écris sous ta dictée…) ?
• Je trouve le point assez pertinent moi aussi. Cependant, il se peut qu’il nous éloigne du sujet central. Qu’en pensez-vous ? Comment voulez-vous traiter cet aspect un peu périphérique ?
• OK, tout cela est en effet assez contrariant. Y a-t-il d’autres choses, éventuellement encore plus grave ?

Réussir la reformulation intermédiaire

Chaque participant s’est exprimé au moins une fois et a été écouté, un débat s’est engagé sur certains points-clés. Pendant toute cette phase, vous êtes resté plutôt en position basse, attentif à tout ce qui est dit, prenant des notes et surtout essayant de dégager des points de consensus. De multiples points de consensus sont possibles :

• « intégrateurs positifs » (tous d’accord pour dire que tel sujet est vraiment bien, important, prioritaire …),
• « intégrateurs négatifs » (tous d’accord pour redouter ou rejeter tel autre sujet),
• points d’ancrage (tous d’accord pour dire qu’il faut travailler dans ce sens ou développer tel autre sujet) …

L’essentiel est d’en trouver quelques-uns, 3 ou 4 idéalement. Et surtout rappelez-vous bien que tous devront être tournés vers l’avenir : Comment renforcer les intégrateurs positifs ? Comment sortir par le haut en s’affranchissant des intégrateurs négatifs ? Comment développer les points d’ancrage pour le bien de l’équipe ? Vous avez griffonné sur votre bloc quelques phrases de reformulation de ces points de consensus, qui vont vous permettre de reprendre la main, en position haute. Si vous étiez assis, ce qui convient bien à la position d’écoute du groupe, levez-vous et utilisez un paperboard pour proposer votre reformulation à l’équipe. « Il me semble distinguer 3 sujets importants sur lesquels nous semblons tous d’accord qu’il faut … »

Comme dans toute reformulation, vous veillerez à faire valider cette synthèse par le groupe (et éventuellement à la corriger avec lui). Cette phase du processus de régulation des relations de travail est fondamentale. Le groupe prend conscience que, malgré la situation difficile actuelle, ses membres sont d’accord sur certains points-clés et/ou d’axes de travail. La confiance revient dans la capacité collective à trouver une issue positive. Juste après cette phase de reformulation, qui sert de transition, il convient d’annoncer clairement le démarrage de la phase de recherche de solutions.

Rechercher les options, choisir et s’engager

Cette dernière partie de la réunion de régulation sera particulièrement facile et énergisante si vous avez bien délimité dans la phase précédente les axes de travail pour aller de l’avant. La méthode de travail est très similaire de celle que nous vous avons proposée pour le bilan de fonctionnement, nous n’en rappellerons ici que les principaux aspects :

– RIE ou travail en petits groupes sur la recherche d’options possibles. Rappelez bien qu’il ne faut pas hésiter à sortir du cadre et remettre en question les habitudes de fonctionnement pour acquérir collectivement de nouveaux savoir-être. Rappelez également que les propositions faites doivent être réalistes et faisables, idéalement car elles reposent sur la contribution de chacun au sein de groupe, à commencer par soi.

– Comparaison des différentes options Présentation de chacun ou de chaque groupe des options imaginées. Pas de réaction immédiate, attendez que tout le monde ait parlé avant de proposer un échange. Faites réfléchir chacun puis le groupe sur l’implication concrète pour l’équipe de chacune des options proposées. La question du choix est souvent complexe. Plusieurs méthodes sont possibles, évitez simplement la « mise aux voix » pour respecter une pseudo règle démocratique. L’excellent film « 12 hommes en colère » nous montre comment l’avis d’un seul peut avoir autant de valeur que celui de la majorité et éviter à l’équipe de « se prendre le mur en pleine face ». Demandez par exemple à chacun de défendre l’idée d’un autre, ou définissez ensemble des critères pertinents de choix : qu’est-ce qui est important dans la prise de notre décision ? Si le temps et l’énergie du groupe vous le permettent, allez jusqu’au bout de cette phase de comparaison et de choix.

Sinon, arrêtez-vous après la mise en commun des options et de définition des critères de choix.

Donnez rendez-vous très prochainement à l’équipe pour terminer ce travail. Cela permettra à chacun de mûrir sa réflexion et de nourrir les conversations inter réunion (qui devraient être bien plus positives et enthousiastes que les précédentes !) Dans tous les cas, définissez précisément les prochaines étapes du processus.

Conclure la régulation

Pour terminer avec efficacité cette réunion, gardez obligatoirement 10 à 15’ pour faire mesure le bénéfice collectif de cet exercice et demander à chacun comment il compte s’engager par la suite. Au cours d’un dernier tour de table, qui ne donnera pas lieu à débat, demandez à chacun de donner son avis sur 2 points, tels que :

• Qu’avons-nous appris sur nous au travers de cette régulation ?
• Comment penses-tu t’engager personnellement pour contribuer positivement à la résolution de notre situation ?

Enfin, n’oubliez surtout pas de remercier les participants de manière brève, spécifique et authentique. Dites de manière concrète ce que vous retenez à titre personnel de cette régulation, remerciez chacun pour la justesse de sa parole et le courage de son écoute.

Pour compléter cet article :

• Animer un débat
• Management de crise

Que faire quand il y a des tensions au sein de l’équipe ?

Quand des collaborateurs se disputent, il arrive que des tensions au sein de l’équipe se propagent et que des clans se forment. L’ambiance et la qualité de travail s’en ressentent alors très vite.  Et si le dysfonctionnement n’est pas stoppé à tant, ça peut vite dégénérer… Que faire si deux collaborateurs refusent de s’adresser la parole et de travailler ensemble ? Voici des outils concrets pour gérer ce type de conflit et rétablir un meilleur climat qui aplanit les tensions au sein de l’équipe.

Recevez chacun des 2 collaborateurs, séparément. Ecoutez-les bien sûr ET dites-leur aussi que cette situation de tensions au sein de l’équipe n’est pas acceptable : indiquez-leur clairement que de votre point de vue, c’est LEUR responsabilité, avec votre aide, de rétablir des interactions de qualité entre professionnels matures. S’il le faut, faites avec eux un entretien de recadrage, en leur disant qu’ils sont manifestement d’accord pour ne pas être d’accord et d’accord pour se disputer…

Mais que vous, en revanche, n’êtes pas d’accord avec cet « accord » implicite entre eux. Refusez qu’ils se disputent ou qu’ils ne se parlent plus !

Exigez même que chacun fasse du chemin vers l’autre, dans les plus brefs délais, en commençant par réfléchir chacun de leur côté à des solutions pour mieux fonctionner ensemble.

Recueillez leurs propositions, d’abord individuellement, puis recevez-les ensemble, afin de mettre en commun leurs propositions et de bâtir un « protocole » de coopération entre eux.

Si cela n’est pas suffisant, faîtes intervenir sans tarder un coach médiateur, dont c’est le métier.

Et s’il y a des clans en plus des tensions au sein de l’équipe ?

Il faudra réguler les tensions au sein de l’équipe en exposant au groupe que vous n’acceptez pas qu’il y ait des clans. Vous les ferez travailler sur les solutions au clivage, au service d’une plus grande efficacité collective.

Là encore, pas d’acharnement thérapeutique, vous êtes certainement un bon manager mais n’êtes probablement pas formé à la médiation des situations de crise. Demandez aux services RH qu’ils vous assistent et peut-être vous procurent une aide externe.

Comment empêcher l’effet de groupe et que les tensions au sein de l’équipe n’augment encore ?

• Quand les uns ou les autres viennent se plaindre auprès de vous, n’acceptez pas de servir de « bureau des pleurs ».Et expliquez que vous n’êtes pas là pour écouter des plaintes, des médisances, ou des reproches.

• Ecoutez, sans prendre parti, mais indiquez au plaignant que vous sollicitez de sa part des propositions de solutions et non seulement l’exposé de problèmes.

• Expliquez-lui comment il devrait s’adresser directement à ceux qu’il critique, et de façon constructive, au lieu de vous en référer comme si vous aviez une baguette magique pour que les gens s’entendent…

• En réunion, dès que l’antagonisme entre clans est mis en scène, expliquez que vous exigez des propositions constructives et réalistes, de la part des uns et des autres pour trouver un compromis et bien fonctionner ensemble.

Mieux vaut prévenir que guérir !

Il existe différents outils d’hygiène d’équipe :

• Chaque jour : valorisez les bons comportements, ne soyez pas avare de feed-backs positifs, quand vous constatez des bonnes interactions, dites en réunion les progrès que vous constatez au sein du groupe…
• Hebdomadaire : Faites des entretiens de reporting positif (« Raconte-moi de quoi tu es le plus fier de toi cette semaine, et dis-moi quelles seront les trois victoires personnelles que tu souhaites remporter pour l’équipe la semaine prochaine »).
• Trimestriel : Faites des entretiens individuels trimestriels, dits « entretiens méta », avec chacun de vos N-1 pour prendre soin de votre relation avec chacun d’entre eux. « Comment ça va, toi ? Et comment te sens-tu au sein de l’équipe ? Sur quels comportements d’équipiers souhaites-tu progresser le trimestre prochain ? Et nous, notre relation, comment pourrions-nous l’optimiser ? ».
• Semestriel : Faîtes travailler les binômes sur la qualité de leurs interactions, qu’ils l’évaluent et qu’ils consacrent un peu de temps chaque semestre à les faire progresser.
• Annuel : Un séminaire par an est un minimum, pour faire un bilan du fonctionnement et prendre collectivement des actions de progrès.

« Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la réussite  » – Henry Ford

Retrouvez l’intégralité du podcast du Figaro

Pas de médisances 

Eviter les médisances à propos des absents. En dehors de toute considération morale, les médisances ne sont pas « écologiques » :

A l’évidence elles nuisent à ceux qui en sont l’objet, elles plombent ceux qui les écoutent, et elles avilissent ceux qui les prononcent.

De plus, cela peut vous revenir en effet boomerang sur le coin du nez. Tant qu’on y est, ne formulez pas non plus de plaintes, éviter d’adresser des reproches, et ne vous justifiez pas. Ce sont des jeux de manipulation, qui entraînent des « discussions » sans fin, qui renforcent les boucles négatives et n’apportent rien, sinon de vous enliser davantage dans plus de la même chose que vous prétendez chercher à éviter !

Allez : un dernier pour la route ? Ne parlez pas non plus de vos problèmes, de vos difficultés, de vos soucis, de vos regrets… En fait cela n’intéresse personne, même pas vous !