Mener un entretien de recadrage n’est pas forcément agréable. Mais quand faut y aller, faut y aller !… Ceci dit, autant savoir comment bien le faire, parce que rater un entretien de recadrage peut avoir de sérieuses conséquences négatives sur votre relation à votre collaborateur et à l’ensemble de votre équipe. Travail insuffisant, comportement inadéquat, non respect des consignes, non-respect des délais, tenue inappropriée, propos déplacés, retards répétés, absences injustifiées, insubordination, rendement qui laisse à désirer… Que faire face aux écarts de conduite de ses collaborateurs lorsque l’on manage une équipe ?

L’entretien de recadrage fait peur… aux managers !

Des liens affectifs se sont tissés, on n’est jamais très à l’aise avec la confrontation et le conflit, on n’a pas envie de passer pour le méchant ou faire l’objet d’un procès en harcèlement… Pour toutes ces raisons, les managers sont souvent tendus à l’idée de devoir mener un entretien de recadrage, et parfois maladroits quand il s’agit de passer à l’acte. Alors, ils commettent parfois l’erreur de laisser passer, en espérant que cela s’arrangera tout seul, que la personne se rendra compte par elle-même et se rectifiera.

C’est une erreur : une attitude trop ouverte et souple amènera probablement le collaborateur à récidiver. Une absence de réaction produirait donc des conséquences encore plus graves que de ne rien faire, sur votre crédibilité, sur le collaborateur, et sur l’ensemble de l’équipe.

Il est hors de question d’ignorer dérapages d’un collaborateurs s’il sort du cadre (voir à ce sujet : l’importance du cadre en coaching). D’un autre côté, une sanction disproportionnée ou un entretien de recadrage mal mené, ne fera qu’ envenimer la situation. Alors :

• Quand faut-il réagir, exactement ?
• Quelle attitude le manager doit-il adopter, pour réussir un entretien de recadrage ?

Préparer l’entretien de recadrage

Il ne faut pas comprendre vitesse et précipitation. Avant de convoquer un collaborateur à un entretien de recadrage, prenez le temps d’analyser la situation à tête reposée, en prenant un peu de hauteur. Posez-vous tout de même les questions suivantes :

• Quelles sont les conséquences si je ne fais rien ? Et quelles seront les conséquences si je mène un entretien de recadrage en ce moment, compte tenu de la situation et de l’environnement global du collaborateur ?
• Il convient d’analyser la nature de la défaillance, et l’incidence sur le travail d’équipe ou l’image de l’entreprise. Quelle est la gravité réelle de son dérapage ? Réfléchissez tout de suite aux des solutions à lui proposer lors de l’entretien de recadrage, car vous ne pouvez pas arriver les mains vides de ce point de vue là (aménagement provisoire des horaires, formation ou tutorat, rappel des règles, explications clarifiées sur les enjeux et les exigences de la délégation qui lui est confiée, mise à plat des contraintes et des priorités, réflexion sur les moyens, diminution de la charge de travail, réévaluation des objectifs, etc…).

Quelle est la cause ? Qu’a-t-il fait ou n’a-t-il pas fait ? A-t-il des obstacles qui l’empêchent de réaliser correctement son travail ? Noter les faits reprochés sous la forme d’exemples concrets que vous avez constatés personnellement ou qui ont fait l’objet d’une traçabilité : ce qui s’est passé, ce qu’il a dit. Ces faits sont-ils récents et vérifiés ? De quelles preuves disposez-vous ? Qu’est-ce qui relève des faits ou de vos interprétations ? Existe-t-il une autre explication possible ? Sait-il que le résultat obtenu n’est pas à la hauteur des objectifs fixés ? Est-ce que sa performance insuffisante a des conséquences en termes de rémunération pour lui ?

Préparer l’entretien de recadrage en élaborant ainsi un argumentaire par écrit, et en rassemblant les informations nécessaires, pour éviter d’être pris de court face à d’éventuels débordements émotionnels (lire à ce sujet : « Gérer ses émotions« ).

Préparez-vous également, mentalement, comme pour l’entretien annuel d’évaluation, sans jugement de valeurs ni a priori. Eventuellement, recourez à une séance de visualisation créatrice ou de préparation mentale pour être au meilleur de vos capacités lors de l’entretien de recadrage.

Comme un entretien de recadrage n’est pas forcément un entretien officiel, cadré par la loi, vous n’avez pas forcément besoin de rédiger une convocation écrite. La plupart du temps, il n’y aura pas de convocation officielle. Mais vous demanderez simplement à votre collaborateur de passer vous voir en précisant la date, l’heure et la raison de l’entretien.

Commencez votre phrase par « je », pour assumer votre position et inviter l’interlocuteur à faire de même, à prendre ses propres responsabilités. Evitez donc évidemment de recourir à des généralisations et des formules impersonnelles. Une personne qui dysfonctionne durablement a très souvent des raisons soit concrètes (manque d’informations, de connaissances, de moyens), soit inconscientes (manque de confiance en soi, de motivation, croyances limitantes sur elle-même, sur vous, sur l’entreprise, voire sur le monde économique en général).

Ceci dit, si vous rédigez un mail de convocation à l’entretien de recadrage, cela vous mettra dans l’ambiance et vous donnera l’occasion de vous projeter par avance dans la situation.

3 cas particuliers

Le collaborateur trop sûr de lui

La meilleure méthode est de lui poser des questions ouvertes pour l’inviter à considérer en quoi ses agissements peuvent le desservir durablement. Il faut toujours graduer vos propos selon le niveau de résistance qu’on vous oppose. Là encore, demandez-lui un engagement et remerciez-le de sa réponse positive.

Le collaborateur rebelle

Là, il est impératif de lui donner une vision claire de ce que vous attendez de lui en usant de « je veux », « je ne veux pas ». Laissez planer la sanction en cas de réponse négative de sa part. Et remerciez-le de son engagement, s’il prend l’engagement de changer les choses. Si le collaborateur se renferme ou se braque, ne tombez pas dans la solution de facilité qui consisterait à faire comme si de rien n’était.

Tout ce que vous pourrez dire n’aura pas d’effets tant que votre interlocuteur ne sera pas réceptif. Au contraire, dès que vous prenez conscience de son attitude, crevez l’abcès et demandez-lui ce qui se passe. Tout en y mettant les formes : un ton impatient, agressif ou agacé n’incitera pas le managé à davantage collaborer.

Le collaborateur inconscient

Il faut lui faire réaliser qu’il perturbe son environnement. Le mieux est de procéder en trois étapes : Dresser le constat de l’erreur, puis provoquer un engagement de sa part, puis le remercier d’avoir compris, puis par la suite d’avoir mis en place le nouveau comportement.

Quand faut-il mener un entretien de recadrage ?

Si vous êtes débordé par vos émotions (voir à ce sujet : « Maîtriser ses émotions« ), évitez de le recevoir à chaud. D’un autre côté, ne tardez pas trop non plus : attendez par exemple une journée, le temps de faire votre petite investigation et de laisser l’émotions retomber. Vous pourrez rester plus calme et serez plus lucide pour mieux relativiser la gravité des faits et de leurs conséquences. Il serait évidemment préférable d’aborder l’entretien avec sérénité.

L’entretien doit se dérouler en privé, dans un lieu isolé. Évitez de faire un entretien de recadrage en public (en réunion par exemple) : l’humiliation n’a jamais été efficace, et la personne pourrait être humiliée et vous en vouloir d’une manière qui dépasse le contenu de vos critiques (voir à ce sujet : « Savoir dire non« , et « Oser dire non »).

Dans le cas où plusieurs de vos collaborateurs seraient en cause, recevez-les d’abord séparément pour comparer et mieux comprendre les versions de chacun. Puis recevez-les en entretien de recadrage collectif dans la foulée.

Technique d’entretien de recadrage

Décrire les faits : explicitez les faits précis et leurs conséquences. Indiquez ce que vous constatez, factuellement. Ne soyez pas dans le « jugement » (pour cela posez-vous la question : qu’est-ce qui me fait dire cela ? Et vous trouverez des faits qui vous ramèneront du jugement aux faits objectifs).

Exprimer ses sentiments et montrer les conséquences : parlez à la première personne du singulier (« je » suis déçu par…, « je » ne me suis pas senti soutenu quand…) Le but de l’entretien de recadrage est de responsabiliser, pas de gronder ou de faire la morale…

L’exercice consiste donc à montrer à votre collaborateur en quoi son comportement ou sa manière de travailler est nuisible :

Solutionner : il y a trois façons d’envisager des solutions

• De façon directive, vous indiquez la voie à suivre, vous communiquez vos consignes pour rectifier la situation et changer le comportement
• De façon concertée, vous co-construisez une solution, vous pouvez proposer des feed-forward
• De façon non directive, vous demandez à votre interlocuteur de vous proposer des solutions

Le collaborateur peut proposer spontanément une solution. Si la solution proposée vous convient, acceptez-la sans émettre de doutes sur la suite.

Dans tous les cas, il conviendra d’évaluer ensemble la solution, d’envisager ensemble les conditions de réussite de sa mise en oeuvre et les indicateurs de succès. Vous pourrez proposer votre aide (ou votre soutien) et vous impliquerez l’interlocuteur dans la mise en oeuvre par ses soins de la solution : il faut qu’elle lui convienne et que les règles du jeu soient très claires entre vous. Une solution doit avoir les qualités suivantes :

Conclure positivement : Accordez votre confiance et encouragez la solution dont vous serez convenus. Reformulez les points d’accord et les engagements réciproques, soulignez les bénéfices attendus pour les deux parties, validez l’adhésion et offrir votre confiance.

Vous pouvez aussi exprimer votre satisfaction quant au déroulement de l’entretien et la confiance que vous avez dans la réussite du plan d’actions. Inutile ensuite d’y revenir, le dossier est clos, Considérez que le capital confiance + estime est revenu à son maximum.

Et si le collaborateur résiste à l’entretien de recadrage ?

5 mesures s’imposent si votre collaborateur semble en opposition systématique lors de l’entretien de recadrage :

1- Si votre interlocuteur refuse de reconnaître le bien fondé de votre recadrage, vous devez d’abord lui rappeler les faits concrets et précis et contextualiser votre critique, de façon à la mettre en perspective des résultats visés, contractuellement entre vous.

2- Si votre interlocuteur reconnaît les faits mais n’y accorde pas la même importance que vous, vous devez ré-exprimer vos valeurs et toute l’importance que vous accordez à cette situation. N’en restez pas à des interprétations, revenez aux faits et leurs conséquences objectives et mesurables.

3- Si votre interlocuteur est mal à l’aise avec la critique, qui suscite en lui des émotions qui le rendent confus : vous l’inviterez à nommer ce qu’il ressent et lui enlèverez toute pression psychologique. Rappelez que l’émotion est sans rapport avec l’objet de la critique, qui ne porte que sur des comportements et n’a rien à voir avec un jugement de valeur sur sa personne

4- Si votre interlocuteur se montre contrarié d’être incompris et déçu de votre non reconnaissance : laissez le exprimer son ressenti, mais ne lâchez pas sur les faits et la nécessité de rectifier le tir, même s’il vous faut prendre aussi votre part de responsabilité dans la situation et votre part d’engagement dans la rectification

5- Si votre interlocuteur exprime de la surprise face à votre critique : reformulez et laissez un peu de temps à votre interlocuteur pour intégrer la critique Bien sûr, si votre interlocuteur accepte finalement le recadrage, exprimez votre satisfaction sur le fait que l’analyse soit partagée et concentrez-vous sur les manière d’éviter que le problème ne se reproduise. N’hésitez pas à compléter votre critique par du feed-back positif, pour consolider l’existant.

Erreurs à éviter lors d’un entretien de recadrage

Certains comportements du collaborateur peuvent venir entraver le bon déroulement de l’entretien :

• Il peut tenter d’ergoter sur chaque fait ou chaque affirmation que vous avancez. Dans ce cas, tout en écoutant ce qu’il peut avoir à dire, tenez bon et ne partez pas dans un débat sans fin. « Si vous savez où vous souhaitez aller, ne vous lancez pas dans une discussion du type ‘oui mais’ avec le collaborateur. Ce genre de jeu psychologique met les 2 interlocuteurs sur la défensive et n’aboutit à rien, sauf à envenimer la relation et mal se terminer !
• Le collaborateur peut aussi se renfermer ou se braquer, ne tombez pas dans la solution de facilité qui consisterait à faire comme si de rien n’était. Ce que vous direz n’aura d’effets que si que votre interlocuteur est réceptif. Dès que vous prenez conscience de son antagonisme, demandez-lui ce qui se passe, en y mettant les formes : un ton impatient, agressif ou agacé n’incitera pas votre collègue à collaborer davantage .
• Enfin, face à une personne qui acquiesce à tout mais qui ne semble pas prendre la pleine mesure de ce que vous lui dites, il est essentiel de la questionner avec insistance sur ce qu’elle entend mettre en oeuvre pour changer. Assurez-vous que sa soumission apparente n’est pas de sa part une stratégie d’évitement. Si la démarche apparaît compliquée pour le collaborateur, un suivi au quotidien sera indispensable.

Comment faire face vous-même à la critique, sereinement ?

Si votre interlocuteur vous adresse à son tour une critique, vous ne pourrez pas toujours l’esquiver. Encore que l’entretien de recadrage n’est pas fait pour recevoir des critiques (qui ont en fait des justifications la plupart du temps). Du coup, prenez plutôt un autre rendez-vous, après l’entretien de recadrage, un autre jour, pour accueillir la critique.

Ce jour-là, restez calme et silencieux, n’interrompez pas votre interlocuteur, ne vous agitez pas. Respirez tranquillement… Ancrez-vous dans le sol, en visualisant des racines sous vos pieds et en sentant bien votre poids.

• Si vous êtes debout, répartissez le poids de votre corps sur toute la plante de vos pieds et fléchissez un peu vos genoux.
• Si vous êtes assis, redressez vous discrètement, enfoncez vous au fond de votre siège  et prenez bien appui sur le dossier avec tout votre dos.
• Si vous êtes allongé (que faîtes-vous dans cette position au travail ? ? Relevez-vous ou asseyez vous, mais ne restez pas à l’horizontale.

Respirez tranquillement, en insistant sur l’expiration. A la fin de l’expiration, attendez que l’inspire survienne de lui-même. Détendez-vous dans ce rythme, et écoutez votre interlocuteur expliquer son point comme s’il ne s’agissait pas d’une critique contre vous. Ne cherchez pas à vous défendre de la critique. au contraire accueillez la avec tout votre corps.

Les boxeurs professionnels disent que la résistance aux coups est plus douloureuse que les coups eux-mêmes. Donc : ouvrez-vous, tout en vous protégeant des excès d’agressivité de votre interlocuteurs (s’il fait des grands mouvements, reculez vous un peu… Eventuellement, si vous sentez la personne agressive, mettez vous même un peu de profil et gardez une attitude modeste, ferme mais sans arrogance. Evitez de la fixer du regard. Toutefois ne baissez pas les yeux.

Regardez au loin, à l’horizontale et croisez son regard de temps en temps. Mais regardez plutôt au-delà de cette personne, voyez-là sans la regarder vraiment, conservez un regard ouvert…Si la situation s’échauffe de trop, proposez une « suspension de séance » ou retirez-vous. Il n’y a aucune raison de subir un déferlement d’agressivité gratuite.)

• Accordez le droit à votre interlocuteur d’exprimer sa critique. Remerciez-le pour sa franchise et son courage.
• Questionnez, sur les faits surtout.
• Reformulez éventuellement pour valider votre compréhension et rassurer sur le fait que vous intégrer le message de votre interlocuteur.
• Accusez réception de ses sentiments et faîtes part de vos propres ressentis. Si nécessaire, reconnaissez les faits. Prenez votre part de responsabilité, si la critique est justifiée.
• N’entrez pas dans la polémique, n’argumentez pas. C’est généralement inutile et sans fin.
• Ne commencez surtout pas pas à monter sur vos grands chevaux en en faisant une affaire personnelle.
• Dîtes vous plutôt que cette critique ne vous est pas adressée personnellement. Elle parle autant de son émetteur que de vous. Reconnaissez les émotions de votre interlocuteur, mettez vous à sa place et comprenez ce qui l’anime, cela vous évitera de vous prendre pour une victime et de vous défendre.
• En revanche, vous pouvez indiquer votre version des faits, éclairer sur vos intentions, expliquer votre interprétation des évènements, mais ne commencez pas à vous défendre, ce serait pire.
• Demandez à l’interlocuteur ce qu’il ressent, ce qu’il propose, ce qu’il demande…

Vous êtes pas toujours forcé de répondre tout de suite à chaud. Dans ce cas, dîtes que vous allez y réfléchir et n’hésitez pas à revenir vers cette personne après un petit délai.

Mais dans ce cas, tenez parole : sous quelques jours maxi, revenez vers elle, pour lui faire part d’un accusé réception de ses critiques et d’éléments de solution à mettre en oeuvre pour résoudre le problème qu’elle aura évoqué.

7 conseils pour l’entretien de recadrage

Selon un sondage réalisé par le groupe américain Keygroup, qui a interrogé 1 393 personnes à travers les 50 États américains, il y aurait 7 bonnes pratiques pour réussir un entretien de recadrage. Les voici :

1-Soyez précis. Si un employé est toujours en retard, précisez-lui le nombre exact de fois qu’il est arrivé en retard et avec combien de minutes/heures de délai. Expliquez-lui pourquoi il est important d’arriver en temps en faisant le lien avec ses tâches quotidiennes.

2. Concentrez-vous sur les résultats attendus. Un employé s’habille en jeans et vous trouvez cela inacceptable. Au lieu d’attaquer ses goûts vestimentaires personnels, expliquez-lui en quoi son habillement est directement lié aux résultats attendus et à la performance de l’entreprise.

3. Personnalisez l’entretien de recadrage. Chaque personne réagit différemment à la critique. Par exemple, soyez plus conciliant à l’égard des employés sensibles. Néanmoins, vous devez toujours être clair et direct dans votre démarche.

4. Donnez du feed-back à chaud sur les faits. Pour que le collaborateur puisse se rappeler exactement ce qu’il a fait, n’attendez pas des jours ou pire, des semaines, pour lui en parler. Une erreur fréquente est de négliger la rétroaction sur une base régulière et de bombarder l’employé de commentaires négatifs lors de son évaluation en fin d’année.

5. Ne blâmez pas un employé pour une erreur qui est hors de son contrôle. Il est possible qu’un employé ait commis une erreur sans que ce soit de sa faute. Dans ce cas, ne l’en blâmez pas. Prenez plutôt le temps de voir avec lui comment la situation devrait être réglée, pour que cela ne se reproduise pas.

6. Assurez-vous que l’employé comprend. Demandez-lui de récapituler ce que vous avez dit et donnez-lui l’opportunité de mettre des solutions en place pour résoudre les problèmes rencontrés.

7. Conservez une trace écrite. Après chacune des réunions, prenez des notes sur ce qui a été dit. C’est-à-dire, le problème qui devait être résolu, les démarches qui ont été engagées pour faire face au problème, les échéances, et des commentaires personnels qui vous aideront à préparer l’entretien annuel d’évaluation.

Précautions pour être précis et factuel

Décrivez les faits tels que vous les avez notés lors de votre préparation. Allez droit au but. Il n’y a rien de pire que de tourner autour du pot ! Un message bref consiste à dire en peu de mots l’idée que l’on désire exprimer. Si une situation est insatisfaisante, montrez qu’il existe un décalage entre ce qui est fait et ce qui est attendu.

Il s’agit bien d’un énoncé factuel pas d’un acte d’accusation : vous devez proposer une description de faits et non un jugement de valeur ou de personne, d’opinions, de suppositions, d’interprétations ou d’extrapolations. Vous rapportez les faits tels qu’ils se sont déroulés sans exagérer la situation et ses conséquences (pour les clients, les autres salariés, l’entreprise…).

Décrivez la situation et expliquez en quoi, l’écart constaté pose problème. Il est inutile de commencer la phrase par une remarque dévalorisante comme « Je ne sais pas si vous vous être bien rendu compte que… ».

Dites simplement et directement ce qui ne va pas, sans concession, mais poliment, avec le souci de la rigueur et de la précision. Plus vous êtes factuel (date, chiffres, traçabilité de l’incident…) plus vous êtes crédible. Rien n’est plus démotivant qu’un entretien de recadrage fondé sur un vague comportement pour lequel le collaborateur ne voit pas exactement ce qu’il a fait ni ce qu’il devrait changer.

Plus vous vous éloignez des faits, plus vous faîtes naître un sentiment d’injustice et par conséquent de défense chez votre interlocuteur. L’objectif est de chercher à obtenir une prise de conscience sur la situation par le collaborateur. N’oubliez pas que chacun a le droit à l’erreur.

Que l’erreur est constructive car elle fait partie intégrante de l’expérience quand le collaborateur en mesure les conséquences