Comment réussir un bilan de fonctionnement ?

Dans cet article, vous apprendrez pratiquement comment conduire chaque séquence de cet outil étonnant de simplicité qu’est le bilan de fonctionnement.

Aucun risque, très peu de temps et un effet maximum. Pourquoi vous en priver ?

Les effets positifs du bilan de fonctionnement

Le premier effet du bilan de fonctionnement est d’offrir à tous les membres de l’équipe un espace de temps, une respiration, pour « poser les valises » et verbaliser proprement tout le non-dit accumulé en raison du rythme opérationnel souvent intense. Cette réunion originale sert également à mesurer les progrès effectués par l’équipe … dans leur fonctionnement justement. Et oui, il y a des choses qui avancent, même si on ne s’en rend pas compte ! Et puis, si toutes les équipes sont aujourd’hui dotées de batteries d’indicateurs objectifs en tous genres, quelles sont celles qui pensent à surveiller leur « courbe de température interne » ? D’autre part, avoir ce genre de rendez-vous de temps en temps, permet de calmer les esprits, et d’éviter la dramatisation de difficultés au quotidien. De nombreux problèmes vont disparaître d’eux-mêmes, résolus par l’équipe de manière naturelle, rien qu’en en parlant dans les bonnes conditions. D’ailleurs, le bilan de fonctionnement servira autant à se réjouir des réussites en les formalisant qu’à résoudre des problèmes déjà anciens et parfois périmés. Enfin et surtout, le bilan de fonctionnement, quand il est pratiqué régulièrement, permet à chacun de mieux connaître et comprendre le cadre de référence collectif et la logique de fonctionnement de ses collègues. Dès lors, certains comportements qui pouvaient paraître incompréhensibles, voire inacceptables aux yeux de certains, s’éclairent d’un sens nouveau beaucoup plus positif. On a toutes les chances alors, de voir l’intelligence collective se mettre en musique progressivement et les différents équipiers jouer de leurs différences plutôt que d’opposer leurs styles et systèmes de valeurs.

Quels sujets aborder dans un bilan de fonctionnement ?

Comme son nom l’indique bien, il s’agit d’une réunion interne à l’équipe, exclusivement dédiée au fonctionnement collectif. On parlera donc du processus (« Comment on s’y prend entre nous pour …? ») et non pas des sujets stratégiques, opérationnels ou des questions d’organisation, qui seront abordés dans les autres réunions plus classiques de l’équipe. On ne parlera pas non plus ici des résultats, de l’activité, de l’organigramme ou de la politique de l’entreprise, pour ne se centrer que sur des thèmes internes à la vie de l’équipe, tels que :

Il est d’ailleurs important de rappeler cette « règle » au début de chaque bilan de fonctionnement (lors des premiers bilans, vous pouvez proposer des exemples puisés dans la liste ci-dessus) pour que l’équipe « n’évite pas » ces sujets parfois sensibles, en se réfugiant derrière les aspects opérationnels habituels, toujours urgents …  

Fréquence et format d’un bilan de fonctionnement

Notre expérience montre que l’optimum est d’organiser quatre bilans de fonctionnement par an. Cela permet de garder un rythme réaliste et d’apprécier les progrès à chaque changement de saison.

Evidemment, il peut être bénéfique d’organiser un bilan de fonctionnement spécifique dans certaines périodes délicates de la vie de l’équipe (changement de contexte très impactant, transition après une grosse période de pression, évènement interne très chargé affectivement, etc…). Deux heures suffisent la plupart du temps pour organiser un bilan de fonctionnement. Cependant, il est prudent de caler cette réunion dans l’agenda de manière à pouvoir déborder un peu s’il le faut. De même qu’un chirurgien prendra toujours soin de recoudre son patient après son intervention, il est fondamental de ne pas arrêter brutalement la discussion au milieu d’un point sensible (au prétexte du respect de l’agenda prévu), surtout si ce point sensible ne concerne qu’un ou quelques participants. Rien de pire pour créer des frustrations et transformer cet outil positif en « accélérateur de particules négatives ». Idéalement, prévoir de démarrer en milieu de matinée et de terminer par un déjeuner, durant lequel tout le monde savourera le plaisir d’avoir su grandir ensemble. Enfin, nous vous suggérons de ne pas accoler cette réunion de bilan de fonctionnement à une autre réunion opérationnelle : Les sujets évoqués sont d’un autre ordre logique, donc l’exercice intellectuel est d’une autre nature, et il peut être difficile de changer de mode de communication au sein d’une même réunion. La première partie de réunion risquerait de déborder sur la seconde, ce qui provoquerait deux effets négatifs :

 

Bilan de fonctionnement : mode d’emploi

L’ordre du jour s’écrira collectivement pendant la séance de travail, à l’issue des tours de table. Quant à la préparation, si vous en demandez une, nous savons qu’elle sera très inégale en fonction du style et des contraintes de chacun. Ceux qui auront préparé en détail risquent de monopoliser la parole, d’autres risquent « d’aiguiser leurs résistances ». Or l’important est que tout le monde s’exprime, l’avis de chacun valant autant que celui de tous les autres. A l’inverse, sans préparation et avec un temps de réflexion pour tous en début de séance, on est sûr que tout le monde prend en séance le minimum de temps pour réfléchir. Cette réflexion individuelle à chaud sera plus vivante et parfois plus authentique, qu’un travail trop préparé à l’avance (risque d’anticipation des effets de ses témoignages, qui induit une parole plus « politique », au détriment d’un partage véritable sur le fond)

Les deux questions posées au groupe sont simples et basiques : La première porte sur ce qui a bien fonctionné dans l’équipe depuis 3 mois, la deuxième porte sur ce qui pourrait être amélioré dans les 3 prochains mois. Exemples de formulation pour la première question

Exemples de formulation pour la deuxième question

Inviter les participants à proposer une formulation constructive d’amélioration, et non de simples plaintes ou des reproches  

Ecrire au paper board les propositions de chacun

A tour de rôle, chacun donne un des points qu’il a listés. Le tour de table s’arrête quand tous les points ont été notés au paper-board (pour plus de détail, voir la fiche sur le RIE) Il s’agit ici d’une succession de témoignages courts et illustrés et non d’une discussion de chacun des points par l’ensemble du groupe (cela prendrait un temps infini). S’engage alors une séquence rapide de partage de représentations : Quelles réactions suscite cette liste de points de satisfaction ? Les points qui font l’unanimité sont visualisés. Vous pouvez éventuellement vérifier, en posant la question, que le groupe sait comment capitaliser ces points dans le temps. Ceux qui ne la font pas peuvent faire l’objet d’un court débat. Attention, il ne s’agit pas d’être tous d’accord, mais bien d’accepter le regard différent que chacun porte éventuellement sur les évènements récents, en faisant le pari que cette diversité permettra à chacun de réexaminer son point de vue (voir la fiche sur les vertus du débat). Si l’un des points évoqués partage vraiment le groupe, proposez de le traiter dans la seconde partie de la réunion. En conclusion, n’hésitez pas à donner vous aussi votre ressenti face à cette liste de points positifs.

De la même manière, chacun à son tour évoque une proposition d’amélioration concernant le fonctionnement de l’équipe. Celui qui visualise au paperboard essaiera de les noter en respectant le plus fidèlement possible les mots que chacun utilise pour proposer son idée, même si cela a été dit différemment par quelqu’un d’autre.

La première phase consiste à débattre, trier et sélectionner ensemble 3 priorités qui feront l’objet de décisions par le groupe. Si le sujet ne peut être traité immédiatement, par manque de temps ou de moyens (personne-clé absente, information à vérifier, autorisation à demander, budget à engager …), l’équipe nomme un petit groupe de 3 à 5 personnes, qui sera en charge de proposer un plan d’actions dans les jours qui suivent la réunion.

Pour terminer avec efficacité cette réunion, gardez obligatoirement 10 à 15’ pour faire mesurer le bénéfice collectif de cette réunion et demander à chacun comment il compte s’engager par la suite. Eventuellement, au cours d’un dernier tour de table, qui ne donnera pas lieu à débat, demandez à chacun de donner son avis sur 1 ou 2 points, tels que :

Coaching d'équipe

A ce stade de votre réflexion, il serait peut-être bon que nous nous parlions directement de la situation de votre équipe. En une demi-heure d'entretien téléphonique, nous allons pouvoir caractériser votre besoin et nous orienter vers l’offre de coaching la plus adaptée.

Contact par téléphone

Votre posture pendant un bilan de fonctionnement

Il est évident que, dans cet exercice, vous privilégierez une position basse : En dehors de l’introduction et de la conclusion, vous êtes un équipier comme les autres, peut-être même volontairement plus discret que les autres. Nous ne rappellerons ici que quelques conseils-clés sur votre posture. Nous détaillons plus largement dans la réunion de régulation, la posture qu’il convient d’avoir dès que l’on aborde les sujets sensibles liés à l’état interne de l’équipe.

Certes, aborder les autres sujets, rapidement, pourrait « purger » légèrement les rancœurs et permettrait de se faire plaisir en étant tous d’accord « contre », mais débattre longuement de questions dont la résolution ne nous appartient pas, créera surtout de la frustration et du découragement.   Vos interventions doivent être minimalistes pendant un bilan de fonctionnement.

Rappel : Cette réunion est un très bon traitement préventif, une pratique d’hygiène pour entretenir la santé de l’équipe. Ce n’est pas un dispositif visant à résoudre une situation de crise. Nous présenterons plus loin d’autres interventions, pour traiter une tension, traverser la crise. Contrairement à ces dernières, plus chirurgicales et délicates, le bilan de fonctionnement est sans danger, sans contre indication. Si vous le pratiquez deux ou trois fois, vous verrez le climat de votre équipe changer à vue d’œil en moins d’une année. Essayez donc…

Témoignage sur :  animer un bilan de fonctionnement

Quelques éléments de contexte :

Les résultats sont en train de s’améliorer, il nous reste 4 mois pour les confirmer. Ce n’est pas le moment de relâcher la pression. mais il faut bien la doser… C’est le fait d’animer un bilan de fonctionnement qui a fait basculer l’équipe lors de mon dernier séminaire de teambuilding… L’effectif de mon agence est de 130 collaborateurs, répartis dans des fonctions aussi variées que production, maintenance, commercial, et administratif. J’ai pris mon poste il y a un an, avec un challenge jugé par tous comme très difficile :

  • redresser la pente des résultats (négatifs depuis plusieurs années) et retrouver la profitabilité
  • remonter le moral des troupes (plutôt morose, habitués qu’ils étaient à des résultats négatifs, et des remontrances fréquentes de la part du siège)
  • changer de mauvaises habitudes de :
    • travail chacun dans son coin
    • concurrence interne au sein de l’agence et divers comportements d’entrave et de rétention d’information
    • justifications plutôt que de propositions constructives

L’équipe de Direction est composée de 5 managers verticaux et 4 fonctions supports, chacun étant plutôt centré sur son territoire et sa fonction. Il y a peu de coopération transverse, et des tensions minent l’ambiance des réunions, chacun ayant tendance à reporter la responsabilité des difficultés rencontrées sur les autres.

Quels étaient les objectifs de teambuilding ?

Le bilan de fonctionnement au coeur du séminaire de teambuilding

–       Arrivée la veille fin d’après-midi :

–       Soirée : Activité spa (sauna, piscine, massage… bien-être et bonne humeur), dîner et digestif dans les superbes salons de l’hôtel qui avait été soigneusement choisi pour la qualité du cadre –       Matinée : Bilan de fonctionnement –       Après-midi : Jeux d’équipe en plein air tous ensemble

Résultats étonnamment positifs

–       Le cadre a beaucoup plu, symbole de la démarche globale de « reconnaissance » des efforts –       Une parole vraie de la part de tous et une exigence partagée d’aller au fond des choses pour se dire ce qui ne va pas, dans l’esprit de changer tous ensemble vers un meilleur fonctionnement collectif –       Des instants intenses lors du bilan de fonctionnement : expression inattendue d’émotions très sincères, quelques prises de parole émues, de la reconnaissance exprimée par chacun avec sobriété mais authenticité au moment de se quitter… –       Un engagement de chacun  à atteindre les objectifs du bilan de fonctionnement, à poursuivre la démarche de coopération transverse initiée ensemble, et à la cascader dans son équipe

Conditions de réussite

Qualité de la préparation :

Next steps

L’analyse du Coach

Recommandations

–       Envisager rapidement un test 360 d’équipe, qui nourrira le dialogue collectif sur la qualité du fonctionnement, en offrant des clés de lecture pour décoder les transformations en cours, et offrir des perspectives vers le niveau 3 de maturité collective –       En début d’année, travailler en équipe sur les feuilles de routes individuelles, après avoir analysé ensemble les implications pour tous de l’objectif commun à l’équipe fixé par le budget… Témoignage recueilli par Paul Devaux

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Paul Devaux

Coach professionnel

Depuis 25 ans, Paul pratique le Coaching professionnel en entreprise, dans une approche systémique. Accrédité à la Société Française de Coaching en 2008, il est également formateur et superviseur de Coachs depuis 2010. Egalement fondateur d'une école de coaching (voir NRGY-trainig.fr).

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