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Principes d’efficacité pour prendre en main une équipe

Principe N°1 : Donnez-vous des objectifs tout de suite…mais surtout pas d’objectifs quantitatifs de résultats. Fixez-vous des objectifs qualitatifs, des objectifs d’apprentissage et d’intégration. Cherchez à découvrir, à apprendre de tout et de tous, posez des questions, intéressez-vous à tout ! Principe N°2 : Le « Qui prime sur le Quoi » : Centrez-vous d’abord sur la relation humaine, qui est le socle de la relation professionnelle. Vous aurez tout le temps après pour creuser les questions techniques. Restez centré à 90% sur votre équipe le premier mois : c’est avec eux que vous gagnerez la partie, sans eux que vous épuiserez rapidement, contre eux que vous la perdrez à coup sûr Principe N°3 : Filtre mental positif et ouverture d’esprit. Ne cherchez pas à découvrir ce qui ne marche pas bien (cela vous sautera aux yeux sans effort de toutes façons). Au contraire exercez-vous à voir d’abord tout ce qui est positif, cherchez résolument les qualités, l’excellence, tout ce qui est astucieux, courageux, innovant, etc… Dites aux autres ce qui vous étonne positivement, valorisez ce que vous appréciez.

Principe n°4 : Tenez l’extérieur relativement à l’écart. Ne vous laissez pas envahir par tous les esprits chagrins qui vont vous décrire l’apocalypse et chercher à vous faire arbitrer, trancher, modifier, pendant qu’ils vous croient malléables.

Voici quelques conseils pour bien prendre en main une équipe et réussir vos premiers pas de leader de cette équipe.

Préparez-vous pour faire bonne impression

La première impression est primordiale, car bien qu’elle soit parfois erronée, elle conditionne en grande partie la façon dont vous serez perçu par la suite. Soignez donc bien vos premiers contacts et notamment votre tout premier jour. Renseignez-vous notamment sur la culture de l’entreprise que vous intégrez : horaires, rythmes de travail, codes vestimentaires, etc… Ne parlez pas tout le temps de vos expériences précédentes, de votre ancien job, ou de votre ancienne équipe ! Au début, jouez plutôt profil bas et ne parlez pas trop de vos expériences antérieures. Tout ce qui a été fait avant votre arrivée dans l’entreprise n’était pas nul. Mais la situation change, la stratégie, les objectifs ou les intentions vont également évoluer ou changer. Ce qui a fonctionné ailleurs ne fonctionne pas forcément partout non plus. Ne débarquez donc pas avec vos solutions : elles ne correspondent pas nécessairement aux nouveaux besoins d’une équipe, que vous ne connaissez pas encore… Et si l’expérience est riche d’enseignements, on ne construit pas l’avenir avec le passé. IL sera grand temps dans quelques mois de faire profiter à votre nouvel environnement de vos expériences antérieures, mais pas avant que deux conditions indispensables aient d’abord été réunies :

• vous ayez construit une alliance relationnelle, pour prédisposer vos interlocuteurs à vous écouter et accueillir favorablement vos retours d’expériences
• vous ayez suffisamment compris votre nouvel environnement, pour être vraiment pertinent dans vos apports externes

Pour l’instant, jouez-la discrète, gardez pour vous vos réflexions, quand vous en ferez part à l’équipe, elles seront mieux maturées, mieux élaborées, plus consistantes, plus adaptées… Et vous aurez plus de chances qu’elles soient bien acceptées.

Offrez-vous un temps d’observation

L’arrivée à la tête d’une équipe se fait parfois dans la précipitation. En général, la pression qui pèse sur les managers les incite à passer trop vite à l’action, au risque d’être maladroits, voire de se tromper… Prenez donc délibérément le contre-pied de cette mauvaise approche, et donnez-vous un temps d’observation (assez court : quelques jours ou semaines par exemple) durant lequel vous expliquerez que vous souhaitez observer pour bien comprendre les modes de fonctionnement et les points positifs de l’équipe et de la boite dans son ensemble. Commencez par rencontrer les membres de la direction, ainsi que vos proches collaborateurs, lors de réunions et d’entretiens individuels dédiés à cette prise de contact. Posez les mêmes questions à vos différents ­inter­­locuteurs afin de pouvoir comparer leurs réponses. Demandez-leur, par exemple :

• D’après vous, quels sont les atouts de cette entreprise/équipe ?
• Comment en est-elle arrivée à la situation actuelle ?
• Que faudrait-il faire de différent pour que cela fonctionne encore mieux ?
• Que puis-je faire personnellement pour vous aider dans votre mission ?
• Si possible aussi, accompagnez des commerciaux en rendez-vous, allez rendre visite aux filiales, aux points de vente, aux fournisseurs…

Evitez de critiquer votre prédécesseur

Si des fautes ont été commises, elles sont déjà connues et il ne vous appartient pas de les commenter, ou d’en raviver le souvenir. Le mieux est de tourner la page et de vous mettre au travail, sans chercher à entacher l’action de votre prédécesseur ; c’est généralement mal vécu par les membres de l’équipe et par votre patron. Ce sera le plus souvent perçu par l’environnement comme une faiblesse, une prétention, agression gratuite et inutile. On ne construit pas sa légitimité pour bien prendre en main une équipe en cherchant à discréditer son prédécesseur.

Repérez les personnes clés

Identifiez tout de suite les personnes clés, qui détiennent un pouvoir de décision, un pouvoir d’influence, ou un pouvoir d’action, au sein de votre entreprise/équipe, et commencez à soigner votre réseau interne (voir : « cartographie d’équipe« ).

Passez tout votre environnement au crible, depuis les membres du comité exécutif jusqu’aux assistantes, en incluant vos pairs, vos clients et vos fournisseurs. Demandez autour de vous : Qui est en relation avec qui ? Qui prend la décision ­finale ? Qui conseille qui ? Qui est en affinité avec qui ? Y a-t-il des clivages, des clans, qui opposent les uns et les autres, ou bien des grandes tendances (des positions marquées sur des sujets de fond, des origines liées à une fusion entre régions, entre entités, entre sociétés…) ?

Il n’est pas rare que des années après une fusion, les personnes définissent encore leur appartenance selon des critères qui datent d’avant la fusion, laquelle ne s’est donc pas si bien passée que cela. C’est donc important de bien percevoir ce genre de choses, pour ne pas se mettre en travers de grands courants d’opposition, ou au milieu de vieilles rancoeurs, qui font désormais partie de la culture et des réflexes inconscients…

Occuppez-vous tout de suite de renforcer la cohésion de votre équipe

Repérez les interactions, et les valeurs qui sous-tendent les comportements des uns et des autres. C’est en modifiant ses interactions (internes et externes) qu’un groupe se transforme. Rien ne pourra changer si d’abord on ne prend pas en compte la logique d’ensemble du système. En écologie, ce que l’on appelle « le vivant » est en interaction permanente avec toutes ses composantes :  un individu qui n’échangerait pas avec son environnement ne pourrait pas y survivre (on mange, on respire, on aime…). Inversement, plus on échange, plus on partage, plus on établit de connexions, plus on vit intensément, plus on est au croisement d’opportunités qui viennent à notre rencontre. Puisez dans ce constat une raison de plus de solliciter les avis de vos équipiers, et de les faire débattre entre eux, pour stimuler la vie de l’équipe. De même, plus l’équipe échange avec l’extérieur (les autres équipes, les clients, les fournisseurs, la concurrence) plus l’équipe est visible, plus elle est challengée, plus elle progresse et devient une force au service de son environnement.

Intéressez-vous à la dynamique du système

Ne serait-il pas logique de penser qu’un changement qui touche des individus séparément les uns des autres devrait être traité en individuel, tandis qu’un changement qui touche un collectif devrait être traité en collectif ? Puisque dans tout projet de changement, certains aspects sont personnels à chacun, tandis que d’autres impactent tout le monde de manière transverse, il faudra toujours aborder la question des deux façons : à la fois en individuel et en collectif. Malheureusement, certains managers semblent répugner à aborder le changement en groupe avec leur équipe. Sous-estimant l’importance de ce point, mal à l’aise dans l’animation d’un débat ou craignant de ne pas maîtriser les différentes formes de phénomène de groupe, ils préfèrent alors donner des explications à chacun au cas par cas. Certes, cela permet de mesurer les réactions individuelles et de prendre soin de la relation personnelle avec chacun. Mais, c’est une mauvaise stratégie pour conduire le changement en groupe. Mieux vaut le faire à partir de la dynamique d’équipe. En effet, quand la résistance au changement se manifestera, ce sera souvent en collectif. C’est dans leurs interactions les uns avec les autres, que les individus vont exprimer collectivement ce qu’ils ne disaient pas forcément en individuel. Ce n’est pas seulement parce qu’en individuel, ils n’oseraient pas s’exprimer. C’est une question de dynamique d’équipe : le début d’expression des uns met les autres sur la piste, donne des « permissions » et des idées, que le groupe relaie d’une manière plus collective et impersonnelle. En croyant gagner du temps au début, en passant par l’individuel, vous risquez parfois d’en perdre beaucoup plus quand vous retrouverez, plus tard dans l’avancement de votre projet, l’expression exacerbée de certaines résistances, révélées par l’effet de groupe. En savoir plus sur le coaching de prise de poste

Préparez votre prochaine communication

Rédigez chaque soir un Rapport d’étonnement positif, y consignant ce qui vous a marqué positivement au cours de la journée. Vous vous y réfèrerez plus tard, pour approfondir vos analyses et faire part de suggestions d’amélioration. Au début, privilégiez un silence radio d’au moins un mois avant de communiquer quoi que ce soit de structurant. Restez discret, votre communication n’en sera que plus attendue et plus impactante. Après 100 premiers jours de votre prise de poste, période que l’on appelle aussi «état de grâce», l’effet de nouveauté qui vous auréolait s’est estompé, et les personnes recommencent à douter, à critiquer, et retombent parfois dans une certaine morosité. Le problème, c’est qu’au bout de seulement 3 mois, on n’a pas forcément eu le temps de nourrir suffisamment d’alliances au sein d’un réseau qui commence à peine à se tisser, ni de construire suffisamment sa légitimité à partir de résultats probants. Donc cette période est assez ingrate, et beaucoup déchantent après les premières semaines d’intégration, tout leur semble soudain plus lourd et ingrat. Par exemple, attendez-vous, au bout de ces fameux cent jours, à devoir rendre des comptes à la direction et aux équipes, qui commencent à s’impatienter et vouloir trouver un coupable à l’inertie ou aux problèmes récurrents (afin de se décharger évidemment d leurs propres responsabilités… c’est humain. Pas terrible, mais humain !) L’idéal, alors, est de pouvoir vous prévaloir de quelques victoires, mais également d’être en mesure de présenter des objectifs stratégiques à long terme. Afin d’éviter les désillusions, vérifiez bien que ces objectifs sont Smart, c’est-à-dire spécifiques (autrement dit, clairement définis), mesurables (chiffrés), ambitieux (supérieurs aux résultats obtenu précédemment), réalistes (vous devez pouvoir les atteindre avec les moyens dont vous disposez actuellement) et temporellement définis (avec une date butoir et des paliers intermédiaires, si nécessaire). Il peut s’agir de la signature d’un contrat, de la réussite d’un ap­pel d’offres, d’une nomination, du lancement d’une cam­pa­gne publicitaire, ou encore de la création d’un nouveau ser­­vice à destination des clients… Autant d’objectifs suscepti­bles de renforcer la cohésion de vos équipes et de dessi­ner l’avenir.

Lancez un nouveau projet

Mais surtout ce qui va vous sauver la mise, c’est cette pratique astucieuse, consistant à renouveler votre période de grâce, en annonçant une  « nouvelle » nouveauté, qui va déporter l’attention des critiques vers l’espoir et l’avenir. Il s’agira du lancement d’un projet fédérateur structurant, qui va mobiliser les forces vives pendant toute une année. Ce projet doit provoquer un étonnement positif et susciter de l’adhésion à 360 degrés autour de vous :

• vos N-1 en tout premier
• votre patron évidemment
• mais aussi en interne : les équipes support, les équipes client, et les équipes fournisseur

Pour cela, vous aurez pris soin d’impliquer en amont vos partenaires, de solliciter leurs avis, de leur soumettre un avant-projet, de demander leur concours, leur support et leur soutien, afin qu’ils ne se mettent pas en travers de votre route au moment du décollage.

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