Comment se manifeste la réunionnite aiguë ?

La réunionnite est une maladie assez répandue en entreprise..

• « On commence les réunions en retard et on les termine en retard »
• « Ils ne participent pas assez et c’est toujours les mêmes qui prennent la parole »
• « Ils ne se préparent pas suffisamment aux réunions et ne proposent pas de points à l’agenda »
• « Ils sortent régulièrement du sujet et ont du mal à se mettre d’accord, du coup on n’a jamais assez de temps pour traiter tous les sujets de la réunion »
• « On ne tient pas compte des décisions, qu’on en met pas en oeuvre »
• « Certains consultent leurs emails avec leur smartphones pendant les réunions. Ils ne s’écoutent pas jusqu’au bout et s’interrompent mutuellement »
• Etc…

Même si on voit rarement tous ces défauts en même temps dans les mêmes réunions, il faut changer la logique de cette réunionnite dont nous sommes affectés.

Voyons comment au travers de 3 principes simples et de 4 outils performants, issus de nos outils de coaching d’équipe…

3 principes simples pour mettre fin à la réunionnite…

En France, on ne parle plus de réunions, mais de réunionite, sous-entendant que se réunir serait une maladie. Mais c’est un peu vrai, surtout si on compare le coût des réunions avec leur rendement. Imaginons le salaire horaire de 10 encadrants, réunis pendant deux heures (en incluant les charges sociales, la salle et les divers frais de siège) !

Et comparons ce coût avec le manque à gagner, représenté par nombre de décisions non prises + le nombre de décisions non mises en œuvre suite aux réunions. Cela pourrait donner le vertige, alors même que l’on se plaint de la crise… En étant provocateur et un peu extrême : combien économiserait une entreprise qui déciderait de ne plus faire de réunions ? 

Ou plus raisonnablement : combien d’économies et de gains de productivité ferait-on si on développait dix fois plus d’efficacité collective lors de réunions deux fois moins nombreuses, deux fois plus courtes et avec moins de gens autour de la table ?

L’entrepreneur, le patron responsable, qui voudrait bien s’emparer un instant sérieusement de cette question, ne manquera pas de déboucher sur d’importantes économies, et des découvertes originales orientant toute sa ligne managériale vers beaucoup plus d’efficacité collective !

Nous en sommes loin, parce qu’il y a des sacro-saints principes auxquels les entreprises ont encore du mal à déroger :

• On croit qu’il faut faire ses réunions pour s’informer : ce qui est une démarche très coûteuse et très peu efficace !
• On pratique allègrement les réunions en étoile : on assiste à un interminable tour de table, au cours duquel chacun justifie en public de son activité personnelle
• Les réunions sont généralement animées par un « homme (ou femme) orchestre » qui y fait tout (hip hip hip hourra pour le manager !) : l’agenda, l’animation, les questions, les réponses, le compte rendu, le suivi des actions, les recordages et les recentrages, etc…

Avec votre permission, nous allons en prendre le contre-pied systématique, histoire de bousculer un peu les habitudes de réunions.

1- Faites des réunions pour débattre et décider, plutôt que pour informer

La première erreur est de croire qu’il faut des réunions pour s’informer. L’information est certes indispensable, mais il y a de bien meilleures façons de la transmettre qu’au travers de réunions.

En revanche, il est intéressant d’organiser des réunions pour débattre de l’information plutôt que pour la collecter. Les deux valeurs ajoutées des réunions efficaces étant la mobilisation collective et la créativité en groupe, les réunions devraient servir à organiser un échange transverse, et à finaliser des décisions.

Mais sous prétexte d’épargner aux gens le temps de préparation que requerrait le fait de s’informer en amont et de prendre connaissance des infos échangées avant les réunions, on les rassemble pour faire ce travail fastidieux et sans valeur ajoutée : en « live » comme on dit !

Du coup, les effets en termes de dynamique d’équipe sont désastreux :

• tout le monde voit bien combien tout le monde s’ennuie
• tout le monde voit bien combien de temps on gaspille tous ensemble
• tout le monde se compromet dans des fonctionnements grégaires, où on met en scène toujours la même histoire d’équipe, quelque soit le thème et l’agenda de la représentation théâtrale…

A votre avis, qu’est-ce que cela changerait si on rebaptisait les salles de réunions en salles de décisions ? Il y aurait par exemple un quota à respecter de 10 décisions à l’heure, avec un maximum d’une heure et de 10 participants par réunion… Bien sûr, il y aurait par ailleurs des temps de palabres organisés, pour :

• s’asseoir longtemps ensemble à endurer des diaporamas informatifs,
• marquer son territoire en prenant la parole pour le plaisir de montrer qu’on a quelque chose à dire,
• également pour en découdre avec les autres, etc…

… Mais ces temps-là (apparentés à des loisirs improductifs) seraient organisés par le CE, en dehors du temps de travail ! Voir l’article : technique du débat public)

2- Limiter la réunionnite ? Bannissez les réunions en étoile

Beaucoup croient que pour être efficaces en groupe, il faut que chacun dise aux autres où il en est. Chacun est donc sensé faire part de son actualité, justifier de son avancement auprès de son manager devant les autres, sensés ainsi se tenir informés…

Finalement, on assiste à une sorte de tour de table d’entretiens individuels faits en public… Et cette indiscrétion chronique ne manque pas de charme :

• On voit ainsi certains préparer leur prise de parole tandis qu’un autre « passe à la casserole »
• Les mêmes, ayant passé leur tour (ouf !), se soulagent de la pression en regardant leurs mails sur leur smartphone, se donnant ainsi l’illusion de brasser des affaires tellement importantes et urgentes qu’ils sont implicitement autorisés à manquer de respect à tous leurs collègues en même temps !

3- Plus le manager est actif, plus les participants sont passifs !

La plupart des réunions commencent par des infos descendantes, transmises par le manager à son équipe. Cette dernière est donc passive pendant tout ce temps (parfois assez long !). Or, de même qu’on chauffe un boxeur avant qu’il ne monte sur le ring, il vaudrait mieux chauffer les participants plutôt que de les asseoir passivement dans une posture d’écoute (« écoute »… dans le meilleur des cas).

Ensuite, le manager (toujours et encore) propose les autres points de l’agenda (agenda préparé par lui, bien sûr). Là, il expose le thème, explique l’enjeu, pose la question, donne ses idées (parfois sans en avoir l’air), propose des solutions (en essayant si possible de faire croire qu’elles viennent du groupe), recentre les débats, s’assure qu’on ne sort pas du sujet et qu’on reste bien dans le timing, veille à ce que tout le monde participe, régule les relations si nécessaire, et conclue en formalisant les décisions (si on arrive jusque là !)… Cela s’appelle animer des réunions PARTICIPATIVES ! ...dans lesquelles bien sûr, on l’aura compris : le manager occupe toute la place, en tenant tous les rôles à la fois. Quel talent !

Et quelle santé… Parfois, malgré tout, il ne parvient pas à empêcher certains de prendre la parole… Ce qui prouve que personne n’est parfait et qu’il faut encore aller se former à la conduite de réunions :-)…

Selon un bon vieux principe systémique : plus le manager est actif, plus l’équipe est passive !

Alors, inversement : plus le manager est passif, plus l’équipe peut être active. Pour autant, nous ne suggérons pas que le manager soit « passif », mais qu’il délègue une part des rôles qu’il monopolise d’ordinaire, pour se concentrer sur deux rôles qu’il ne peut déléguer :

• présider aux décisions, en veillant à ce qu’elles soient de vraies décisions, assorties d’actions réalistes qui engagent les bons acteurs…
• faire part de ses propres idées (ce que les managers participatifs s’interdisent sous peine sinon de passer pour directifs. Et dans ce cadre de référence, ce serait le plus grave défaut !), en assumant clairement qu’il a de l’enthousiasme et plein d’ides que lui confère son recul par rapport à l’opérationnel

Quels sont les autres rôles, pour tenir des réunions efficaces ?

Les 4 rôles à déléguer en réunions

En déléguant ces rôles, vous mettrez un frein à la réunionnite, en rendant vos réunions plus efficaces, moins longues et moins fréquentes.

• Le rôle de Cadreur est de première nécessité.
• Ensuite vient le rôle de Faciliteur
• Puis le rôle d’Agitateur
• Et enfin le rôle de Catalyseur

Expliquons ces 4 rôles :

• « Cadreur » : Ce rôle permet de tenir les délais. En apprenant à cadencer ses séances de travail, l’équipe apprend à respecter les contrats et à délivrer à temps. Grâce au cadenceur, la réunion commence et termine à l’heure !
• « Faciliteur » : Ce rôle permet de faire circuler l’énergie au sein du groupe en veillant à une participation active et équilibrée de chacun pendant les réunions, permet de profiter de tous les talents en présence, même les plus introvertis. En se perfectionnant dans ses compétences d’animation, l’équipe renforce sa cohésion interne et sa confiance en elle-même.
• « Agitateur » : Il s’assure que les idées sont suffisamment innovantes, et en rupture avec le passé. Il incite le groupe à prendre des risques et à aller de l’avant. Il formule des questions provocantes pour faire réagir.
• « Catalyseur de décisions » : Ce rôle permet de prendre des décisions concertées en groupe. Il entraîne l’équipe à orienter les prises de parole vers l’action et la décision pour sa plus grande efficacité.

Nota : un 5ème rôle peut aussi s’envisager pour des équipes assez matures, celui de coach de séance. Ce rôle permet à l’équipe de se maintenir dans une dynamique de progrès continue. Il développe la conscience individuelle et collective des fonctionnements de groupe. Il offre à chacun des pistes de progrès concrètes pour un meilleur fonctionnement collectif.

Les rôles délégués en réunions correspondent à 4 actes de management, qu’il faut apprendre à maîtriser. La mise en place de ces rôles dans une équipe est un puissant levier de maturité collective, qui permet de démultiplier l’efficacité des réunions.

Nous utilisons les rôles délégués en coaching d’équipe et avons mis au point un séminaire de formation sur cette approche ludique et co-responsabilisante des rôles délégués, qui transformera vos réunions en profondeur, vous propulsant avec votre équipe vers des niveaux d’efficacité collective et de plaisir que vous ne soupçonniez même pas !

La mise en place des réunions déléguées dans une équipe est un puissant levier de maturité collective, qui permet de rendre les réunions beaucoup plus efficaces et productives. Comment réussir à implémenter cette méthode simple et puissante dans votre équipe ?

Introduire les réunions déléguées

L’idée des réunions déléguées est de déléguer 4 rôles aux participants, afin de les rendre actifs et responsables de la tenue d cela réunion, rôles qui sont habituellement tenus par le manager.

Évidemment, les rôles doivent être délégués à des personnes différentes d’une réunion à l’autre, pour éviter l’effet de répétition et permettre à chacun d’apprendre les compétences liées aux rôles.

Commencez par mettre en place le rôle de cadreur et celui de faciliteur, qui correspondent aux deux premiers stades de maturité d’équipe. Puis au bout de quelques réunions, ajoutez le rôle d’agitateur et de catalyseur. Cette progressivité présente plusieurs avantages :

• réussir plus facilement les premiers pas en se focalisant sur deux rôles seulement au début, afin de et se mettre dans une boucle de réussite
• ne pas risquer de braquer l’équipe contre la méthode
• ne pas disperser l’équipe du contenu de la réunion, qui est quand même le plus important
• créer une tension positive autour de la réunion, à la tenue de laquelle l’équipe restera attentive plus longtemps, puisque la mise en place des rôles s’étalera sur plusieurs mois !

Un coaching d’équipe efficace grâce aux réunions déléguées

1. Un coach professionnel, peut aussi venir trois fois dans votre équipe pour vous apprendre cette méthode de réunions déléguées et vous entraîner à la mettre en œuvre. Dans ce cas, il apprendra à l’équipe les 4 rôles en une seule fois, et vous vous y entraînerez tout de suite en séance sur l’agenda prévu à votre réunion habituelle. En fin de réunion il coachera l’équipe pendant qu’elle débriefera la manière dont chacun aura tenu son rôle pendant la réunion.
2. Ensuite le coach reviendra un mois après, assister à votre réunion pendant que vous tiendrez les rôles, et vous donnera du feed-back et des réchauffoir pour améliorer encore votre manière d’interpréter les rôles.
3. Et enfin, une troisième séance vous sera proposée deux mois après, au cours de laquelle un retour plus fondamental vous sera proposé sur l’ingénierie de vos réunions et les paradigmes qui la sous-tendent.

Ce dispositif léger (3 réunions ordinaires, autours desquelles le coach propose des « questions puissantes » et des feed-back positifs) est très efficace :

• il développe la conscience de la responsabilité de l’équipe quant à sa dynamique collective
• il entraîne chacun à devenir un meilleur manager
• il optimise de façon très significative le rendement des réunions d’équipe et l’adhésion de chacun aux décisions prises