Accéder au Codir (Comité de Direction) n’est pas une simple promotion : c’est un changement de posture, de rôle et d’impact. Voici les points de vigilance clés à avoir en tête avant et au moment d’entrer au Codir :

Changer de focale : passer du travail en silo à la vision globale

➔ Vigilance : Ne plus penser uniquement « mon service » mais « l’entreprise ».

• Vous n’êtes plus seulement porte-parole de votre périmètre : vous devenez co-responsable de l’ensemble de la stratégie de l’entreprise.
• Exemple : Un DSI qui entre au Codir ne parle pas que d’IT, il contribue aux enjeux commerciaux, RH, financiers…

Risque : Défendre uniquement ses intérêts de service au détriment de l’intérêt général.

Savoir naviguer entre coopération transverse et confrontation constructive

➔ Vigilance : Savoir confronter sans cliver

• En Codir, on met en tension des visions, on ne cherche pas systématiquement le consensus mou.
• Il faut savoir dire non, challenger, proposer des ruptures tout en préservant la relation.
• Exemple : Un DRH qui s’oppose à un plan commercial irréaliste mais qui propose une alternative acceptable.

Risque : Vouloir éviter le conflit → devenir invisible / complaisant
Risque inverse : Être trop frontal → abîmer la coopération

Maîtriser la posture stratégique

➔ Vigilance : Ne pas rester dans l’opérationnel

• Le Codir n’est pas un comité de pilotage de projets. On y attend de vous :
  – vision moyen/long terme
  – capacité d’analyse macro
  – proposition de scénarios / options
• Exemple : Le Directeur Industriel doit sortir de la gestion quotidienne pour anticiper les évolutions du marché ou des capacités de production à 3 ans.

Risque : Continuer à « rendre compte » au lieu de « proposer et orienter ».

Savoir influencer sans lien hiérarchique

➔ Vigilance : S’affirmer sans autorité directe

• Vous devrez convaincre vos pairs, qui ne vous reportent pas hiérarchiquement.
• Ex : Un Directeur Marketing qui doit influencer le Directeur Commercial pour faire évoluer une offre.

Risque : Se frustrer de ne pas obtenir immédiatement un alignement

Travailler son leadership transversal et politique

➔ Vigilance : Comprendre les jeux d’acteurs et la culture de pouvoir

• Identifier les alliés, les opposants, les influenceurs silencieux…
• Décrypter les enjeux cachés derrière les positions exprimées
• Ex : Comprendre que l’opposition d’un Directeur Financier à un investissement cache une pression actionnariale sur le cash

Risque : Lire les discussions au premier degré → perdre en finesse

Développer une communication synthétique et impactante

➔ Vigilance : Ne pas noyer le message dans les détails

• En Codir :
  – On ne raconte pas tout, on va à l’essentiel
  – On parle en enjeux, risques, options
• Exemple : Pitcher une problématique IT en 5 min pour des non-techniciens → impact business, pas détail technique

Risque : Faire des exposés trop longs, trop techniques → perte d’attention

Travailler son alignement avec le dirigeant

➔ Vigilance : Comprendre la vision et les attentes du DG / PDG

• Quelle est sa stratégie implicite ? Sa tolérance au risque ? Son mode de prise de décision ?
• Ex : Un Directeur qui comprend que son DG valorise la rapidité plus que l’exhaustivité adaptera ses propositions

Risque : Se désaligner → devenir marginalisé au Codir

En synthèse

✔️ Savoir passer de l’expert à l’acteur stratégique
✔️ Développer leadership transversal + communication de dirigeant
✔️ Se positionner comme partenaire business du DG, pas simple représentant de son service

Plan de coaching individuel – Réussir l’entrée au Codir

Exemples de thèmes de coaching pour préparer et accompagner l’entrée au Codir

Développer l’intelligence politique et la compréhension des jeux d’acteurs

Objectif général :

• Apprendre à penser stratégique et transverse
• Renforcer son assertivité et sa capacité de confrontation constructive
• Travailler sa présence et sa crédibilité en instance de direction
• Accompagner le manager à réussir son positionnement et son impact en tant que membre de Codir, en développant posture stratégique, influence transversale et leadership politique.

Durée indicative

8 à 12 séances (1h30 à 2h chacune) sur 6 à 9 mois + mises en pratique terrain

Phase de cadrage et diagnostic (Séance 1)

Objectif : Clarifier les attentes, les enjeux de prise de poste et la situation actuelle.

• Clarification des objectifs du coaching (manager + entreprise)
• Cartographie des parties prenantes (DG, Codir, équipe…)
• Auto-positionnement sur les 4 dimensions clés du Codir :
  ➔ Stratégie – Influence – Communication – Leadership transversal
• Définition des indicateurs de réussite

Outils : 360° flash, SWOT personnel, entretien tripartite

Phase 1 : Développer la posture stratégique (Séances 2-3)

Objectif : Savoir prendre de la hauteur et raisonner entreprise

• Identifier les leviers de création de valeur au niveau global
• Passer de la gestion opérationnelle à la projection stratégique
• Lire son environnement interne et externe (marché, concurrents, tendances)
• Construire des options et scénarios pour le Codir

Outils : Matrice SWOT Entreprise, jeux de rôles « pitch stratégique »

Phase 2 : Renforcer l’influence et la coopération (Séances 4-5)

Objectif : Savoir convaincre, rallier et coopérer en transversal

• Comprendre les motivations et les freins des autres membres de Codir
• Développer des stratégies d’influence (alliances, timing, leviers)
• Travailler la coopération inter-directions (gérer les tensions, arbitrer)

Outils : Cartographie d’influence, analyse stakeholders, entraînements à la négociation

Phase 3 : Développer assertivité et courage managérial (Séances 6-7)

Objectif : Savoir dire non, confronter avec diplomatie, poser ses limites

• Confronter sans agresser (techniques de confrontation constructive)
• Dire non de manière légitime et argumentée
• Recadrer un pair ou challenger un projet

Outils : DESC, Communication non violente, entraînements à la confrontation (mises en situation Codir)

Phase 4 : Travailler sa communication de dirigeant (Séance 8)

Objectif : Communiquer avec impact en instance de direction

• Savoir synthétiser et aller à l’essentiel
• Structurer un message pour le Codir (enjeux, risques, options)
• Gérer les objections et influencer collectivement

Outils : Elevator Pitch Codir, entrainement à la prise de parole

Phase 5 : Intelligence politique et jeux d’acteurs (Séance 9)

Objectif : Décrypter les enjeux implicites et naviguer avec finesse

• Comprendre les dynamiques de pouvoir et les alliances
• Identifier les jeux d’influence (formels / informels)
• Adapter sa posture aux profils et situations

Outils : Analyse des jeux d’acteurs, mapping politique

Phase de consolidation (Séances 10-11)

• Capitaliser sur les apprentissages et ancrer les pratiques
• Plan d’action concret pour les 6 mois suivants
• Préparation des prochaines échéances Codir

Bilan et clôture (Séance 12)

• Évaluation de l’atteinte des objectifs
• Bilan tripartite (coaché + n+1 ou DG)
• Plan d’autonomisation

Exemples de résultats observés (bénéfices concrets)

Avant coaching	Après coaching
Communication technique et détaillée	Messages synthétiques et orientés enjeux Codir
Défense de son seul périmètre	Contribution transversale à la stratégie globale
Difficultés à dire non ou confronter	Capacité à challenger avec diplomatie
Peu de réseau au Codir	Alliances et influence auprès de pairs
Vision court terme, très opérationnelle	Vision stratégique et anticipation à moyen/long terme

Option complémentaire :

➔ Observation terrain + débriefing (par ex : observation d’un Codir réel + feedback individualisé)
➔ Co-développement avec autres cadres dirigeants

Parcours de coaching : Devenir membre du Codir

1. Clarifier les attentes et le rôle au Codir

• Objectif : Comprendre les responsabilités et postures attendues dans l’instance de direction.
• Exercices :
  • Cartographie des attentes (auto-évaluation vs attentes du DG et des pairs).
  • Exercice d’alignement stratégique : Identifier 3 à 5 enjeux stratégiques majeurs de l’entreprise et sa contribution attendue.
• Situations types :
  • Réunion stratégique où il faut prendre la parole sur un sujet qui dépasse son périmètre habituel.

2. Adopter une posture stratégique (penser entreprise avant fonction)

• Objectif : Dépasser l’approche « chef de service » pour devenir « dirigeant ».
• Exercices :
  • Exercice du double chapeau : Pour chaque décision, distinguer « ce qui est bon pour mon service » vs « ce qui est bon pour l’entreprise ».
  • Réalisation d’une matrice SWOT globale de l’entreprise.
• Situations types :
  • Savoir soutenir une décision qui pénalise son propre service mais sert l’entreprise.

3. Développer l’influence et l’intelligence politique

• Objectif : Savoir naviguer dans un environnement de pouvoirs, alliances et arbitrages.
• Exercices :
  • Cartographie d’influence : Identifier les alliances, coalitions, zones de pouvoir informel au sein du Codir.
  • Scénario de négociation : S’exercer à convaincre un pair ou un DG sur une orientation.
• Situations types :
  • Obtenir un budget ou arbitrer un projet stratégique en mobilisant les bons alliés.

4. Renforcer la communication à impact Codir

• Objectif : Adapter sa communication pour être concis, factuel, orienté décisions.
• Exercices :
  • Pitch Codir : Synthétiser un dossier complexe en 3 minutes (méthode SCP — Situation, Complication, Proposition).
  • Confrontation codir : Apprendre à formuler un désaccord de façon constructive et posée.
• Situations types :
  • Présenter une recommandation stratégique ou challenger celle d’un pair.

5. Travailler la posture personnelle : assertivité et prise de recul

• Objectif : Être à l’aise pour s’affirmer sans agressivité, oser dire non, confronter.
• Exercices :
  • Jeu de rôle confrontation assertive (ex. : recadrer un comportement non coopératif au Codir).
  • Exercice des positions de perception (PNL) : voir une situation sous l’angle du DG, d’un pair, du collectif.
• Situations types :
  • Dire non à une demande irréaliste d’un pair ou du DG.

6. Développer une vision et porter la transversalité

• Objectif : Contribuer à des projets transverses, sortir de son silo.
• Exercices :
  • Design d’une feuille de route transverse : identifier un sujet impactant plusieurs directions.
  • Atelier de co-construction de vision : animer un groupe interservices.
• Situations types :
  • Piloter un projet transverse Codir (ex. : digitalisation, développement durable).

7. Construire sa légitimité et son réseau dans le Codir

• Objectif : Être reconnu et crédible par ses pairs et le DG.
• Exercices :
  • Plan de développement de crédibilité : actions visibles à court et moyen terme.
  • Entretien d’alliance : mener 3 à 5 entretiens avec membres clés pour comprendre leur vision et enjeux.
• Situations types :
  • Intégrer efficacement son premier séminaire Codir ou mission stratégique.

Bénéfices du coaching de dirigeant

• Meilleure intégration dans l’instance dirigeante.
• Capacité renforcée à influencer et défendre des orientations stratégiques.
• Prise de recul et vision plus globale.
• Meilleur équilibre entre posture de leader et collaborateur du collectif dirigeant.

Spécificités de la posture d’un membre de Codir ou Comex

La posture d’un membre du COMEX (Comité Exécutif) est particulièrement stratégique et exige une approche différente de celle des autres niveaux de management. Un membre du COMEX est responsable de la mise en œuvre des décisions stratégiques de l’entreprise tout en représentant une fonction spécifique (finances, marketing, ressources humaines, etc.). Voici les spécificités de cette posture :

1. Vision Stratégique et Long Terme

Le membre du COMEX doit toujours penser à long terme. Il ne s’agit pas simplement de gérer les urgences quotidiennes, mais de contribuer à la définition et à la mise en œuvre des orientations stratégiques de l’entreprise.

• Exemple concret : Un directeur marketing dans un COMEX doit anticiper les évolutions du marché à 5-10 ans, et non simplement gérer les campagnes en cours. Il pourrait être amené à proposer une révision du modèle de distribution à l’échelle mondiale, basé sur les tendances de consommation futures.

2. Transversalité et Collaboration

Les membres du COMEX doivent constamment travailler en mode transverse. Ils doivent savoir sortir de leur propre domaine d’expertise et comprendre les enjeux des autres fonctions pour contribuer efficacement aux décisions du collectif.

• Exemple concret : Le directeur des ressources humaines pourrait être amené à travailler étroitement avec le directeur des finances pour aligner les investissements en recrutement avec la stratégie financière de l’entreprise. Il doit donc avoir une bonne connaissance des objectifs de chaque membre du COMEX pour prendre des décisions collaboratives.

3. Leadership Collectif et Responsabilité Partagée

Un membre du COMEX ne peut plus être focalisé uniquement sur la performance de son département. La responsabilité collective prime : chaque décision prise affecte l’ensemble de l’entreprise. Chaque membre doit donc être capable de défendre sa vision tout en cherchant le compromis nécessaire pour le bien de l’organisation.

• Exemple concret : Lors d’une crise de liquidités, un membre du COMEX, par exemple le directeur financier, doit être capable de gérer l’aspect purement financier, mais aussi de proposer des solutions qui tiennent compte des impacts sur les employés, les clients et les opérations.

4. Prise de Décision et Courage Managérial

Les décisions prises au niveau du COMEX ont souvent des répercussions profondes et immédiates sur l’ensemble de l’entreprise. Chaque membre doit donc faire preuve de courage managérial, notamment en osant prendre des décisions difficiles, parfois impopulaires, pour garantir la pérennité de l’entreprise.

• Exemple concret : Le directeur commercial pourrait devoir annoncer une révision à la baisse des objectifs de ventes pour une période donnée, en raison d’une conjoncture économique difficile, ce qui pourrait affecter l’adhésion de son équipe. Il doit pourtant prendre cette décision en conscience et expliquer la nécessité de cette orientation à l’ensemble du COMEX et de l’entreprise.

5. Communication et Influence

La communication dans un COMEX est essentielle pour assurer l’alignement stratégique entre les différentes parties prenantes. Le membre du COMEX doit être capable de communiquer de façon claire, concise et convaincante, en particulier lorsqu’il s’agit de défendre des choix stratégiques parfois complexes.

• Exemple concret : Lors de la présentation de nouveaux investissements en technologie, le directeur de la transformation digitale devra non seulement exposer les bénéfices à court terme, mais aussi démontrer, de manière convaincante, l’impact stratégique à long terme sur l’efficacité et la compétitivité de l’entreprise.

6. Adaptabilité et Flexibilité

Dans un environnement VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous), les membres du COMEX doivent être capables de s’adapter rapidement aux évolutions du marché tout en maintenant une vision stratégique stable. La capacité à ajuster les décisions en fonction de nouvelles informations est cruciale.

• Exemple concret : Un membre du COMEX peut être amené à ajuster une stratégie de diversification de produits suite à un changement rapide des préférences consommateurs ou un événement macroéconomique inattendu.

7. Gestion de la Pression et Résilience

Être membre du COMEX implique de travailler sous une pression constante. Les enjeux sont élevés, les décisions critiques, et les attentes énormes. Le membre du COMEX doit savoir gérer cette pression sans compromettre son bien-être personnel ni ses relations professionnelles.

• Exemple concret : Le directeur des opérations peut être confronté à un pic d’activité exceptionnel (lancement d’un nouveau produit, crise de production) et doit coordonner l’effort du COMEX pour résoudre la situation tout en maintenant une communication calme et rassurante en interne.

8. Anticipation des Risques et Gestion de Crise

Les membres du COMEX doivent être des anticipeurs de risques. Ils ont la responsabilité de prévoir les crises éventuelles et de mettre en place des mécanismes pour les gérer de manière proactive.

• Exemple concret : Le directeur des risques d’une entreprise pourrait, dans le cadre de la crise sanitaire (par exemple), proposer au COMEX une stratégie de gestion des risques de santé pour les employés tout en garantissant la continuité des affaires à distance.

9. Capacité à Oser Défendre des Positions Impopulaires

Dans un COMEX, il est crucial de savoir défendre ses convictions, même si elles sont impopulaires ou peu comprises à court terme. Un membre du COMEX doit être capable d’oser prendre des décisions courageuses, parfois avant-gardistes, pour l’entreprise.

• Exemple concret : Le membre des finances, par exemple, pourrait insister pour réduire les dépenses à court terme (par exemple, réduire le budget marketing) pour assurer la rentabilité à long terme, même si cette décision peut provoquer des tensions internes.

10. Veille et Anticipation des Tendances

Les membres du COMEX sont responsables de la pérennité à long terme de l’organisation, et cela passe par une veille constante sur les tendances du marché, les innovations, la concurrence et les nouvelles réglementations. Ils doivent être capables d’identifier les nouvelles opportunités et les menaces potentielles.

• Exemple concret : Le directeur de l’innovation pourrait faire une présentation sur l’intelligence artificielle comme facteur clé de transformation dans leur domaine d’activité, ce qui pourrait influencer les décisions à venir du COMEX.

Conclusion

En résumé, un membre du COMEX doit être un visionnaire stratégique, capable de penser à l’échelle de l’entreprise tout en ayant une influence sur les autres membres, gérer la transversalité des fonctions, prendre des décisions difficiles avec courage, et communiquer de manière impactante. Il est essentiel qu’il prenne en compte les enjeux à long terme, tout en s’adaptant aux crises et aux imprévus du quotidien.

Pour être efficace, chaque membre du COMEX doit aussi avoir une posture d’humilité et de flexibilité, travailler son alignement avec ses pairs dirigeants, tout en mettant au service de l’entreprise sa vision et ses expertises spécifiques.