Il est essentiel de cartographier une équipe pour comprendre sa dynamique, identifier les forces et les faiblesses, et accompagner son développement. Voici des méthodes pour y parvenir, en intégrant la notion de stades de maturité d’équipe.

Pourquoi une cartographie d’équipe ?

• La dynamique, au sens mécanique du terme, est le nom donné à la discipline qui se préoccupe du mouvement de tout corps, sous l’influence des forces qui lui sont appliquées.
• Rappelez-vous les cours de physique de vos jeunes années quand vous deviez étudier le mouvement des corps : la chute libre, le skieur sur son téléski, la voiture dans un virage, …. Il vous fallait alors faire l’inventaire des forces en présence : poids, réaction du sol, frottements, moteur, … tout cela pour déterminer avec précision la direction, la vitesse, la durée du déplacement de ce même corps.

Alors pourquoi ne pas faire une cartographie d’équipe, pour en améliorer la dynamique collective ?

A Retenir

• La cartographie d’équipe visualise les forces pour optimiser la stratégie managériale.
• Identifier et s’appuyer sur les leaders et réseaux d’affinité pour réussir les projets.
• Consacrer l’énergie à mobiliser les hésitants pour emporter l’adhésion majoritaire.
• Une position de recul permet d’analyser les dynamiques d’équipe efficacement.
• Cartographies doivent être actualisées pour chaque projet, car les forces varient.

Quand faire une cartographie d’équipe ?

La cartographie d’équipe n’est pas un exercice ponctuel, mais plutôt un outil stratégique à utiliser à différents moments clés de la vie d’une équipe. Voici les situations les plus pertinentes pour réaliser une cartographie d’équipe :

1. Au Démarrage d’une Nouvelle Équipe

C’est le moment idéal pour poser les bases.

• Objectif : Comprendre les profils, les compétences et les attentes de chaque membre. Identifier les forces et les faiblesses individuelles pour mieux appréhender la dynamique collective.
• Intérêt pour les stades de maturité (Paul Devaux) : Permet de situer l’équipe au Niveau 1 (Le Groupe) et de définir les actions nécessaires pour la faire progresser vers le Niveau 2 (L’Équipe Démarrante). Cela aide le manager à comprendre le degré de guidance nécessaire au début.

2. Lors d’un Changement Majeur au Sein de l’Équipe

Que ce soit l’arrivée de nouveaux membres, le départ d’anciens, ou une réorganisation des rôles.

• Objectif : Évaluer l’impact des changements sur la dynamique existante. Identifier les nouvelles synergies potentielles ou les déséquilibres créés.
• Intérêt pour les stades de maturité : Un changement important peut faire régresser une équipe, même si elle était performante. Une cartographie permet de voir si l’équipe est repartie vers le Niveau 2 (L’Équipe Démarrante), nécessitant une réaffirmation des objectifs et des modes de fonctionnement.

3. Face à des Difficultés de Performance ou de Cohésion

Quand l’équipe ne remplit pas ses objectifs, que des tensions apparaissent ou que la communication est défaillante.

• Objectif : Diagnostiquer la racine des problèmes. Est-ce un manque de compétences ? Un problème de communication ? Des conflits de rôles ? Un manque d’autonomie ?
• Intérêt pour les stades de maturité : Une équipe qui stagne au Niveau 1 (Le Groupe) ou au Niveau 2 (L’Équipe Démarrante) aura des difficultés de performance et de cohésion. La cartographie aide à identifier les comportements bloquants et à cibler les interventions pour la faire progresser vers le Niveau 3 (L’Équipe Performante).

4. Avant le Lancement d’un Projet Stratégique ou Complexe

Pour s’assurer que l’équipe est prête et alignée.

• Objectif : Valider que l’équipe possède toutes les compétences requises, que les rôles sont clairs et que la dynamique est favorable à l’atteinte des objectifs ambitieux.
• Intérêt pour les stades de maturité : Pour un projet stratégique, il est idéal que l’équipe soit au minimum au Niveau 3 (L’Équipe Performante), voire au Niveau 4 (L’Équipe Autonome). Si la cartographie révèle un niveau de maturité inférieur, cela indique un besoin de renforcement ou d’un accompagnement plus soutenu par le manager.

5. Dans le Cadre d’un Accompagnement (Coaching) d’Équipe Régulier

Dans le cadre d’une démarche d’amélioration continue.

• Objectif : Suivre l’évolution de l’équipe dans le temps. Mesurer l’efficacité des actions mises en place et ajuster la stratégie de développement.
• Intérêt pour les stades de maturité : Permet de visualiser la progression de l’équipe d’un stade à l’autre de Devaux (par exemple, d’une équipe « démarrante » à une équipe « performante » ou « autonome ») et de célébrer les succès, tout en identifiant les prochaines étapes.

6. Lors de l’Évaluation Annuelle ou Semestrielle de l’Équipe

Intégrer la performance collective aux évaluations individuelles.

• Objectif : Compléter l’évaluation individuelle par une compréhension de la contribution de chacun à la dynamique collective. Identifier les besoins de développement non seulement techniques, mais aussi relationnels et collaboratifs.
• Intérêt pour les stades de maturité : Offre une perspective sur la performance collective de l’équipe et les axes sur lesquels elle doit encore travailler pour atteindre une autonomie et une efficacité supérieures.

En résumé, la cartographie d’équipe est un outil dynamique. Elle est particulièrement utile lorsqu’il y a un besoin de comprendre, d’améliorer ou de valider la capacité d’une équipe à fonctionner de manière optimale, que ce soit face à un défi, un changement ou dans le cadre d’un développement continu.

Pensez alors à :

• faire le point sur les forces en présence : membres de l’équipe et personnes ayant de l’influence sur vos projets (hiérarchie, collègues, experts, …)
• utiliser cet inventaire, de manière visuelle, pour affiner votre stratégie managériale et optimiser votre énergie et celle de votre équipe, afin de bénéficier à plein de l’effet de dynamique de groupe.

Bilan des forces en présence

Les forces qui tirent vers l’avant

Véritables moteurs auxiliaires par rapport au sujet considéré, il s’agit des membres de l’équipe qui sont enthousiastes et totalement convaincus de l’intérêt de ce qui est proposé. Non seulement vous pourrez compter sur eux pour mettre en œuvre les actions nécessaires au succès de l’opération, mais bien au-delà, ils seront prêts à mettre de l’énergie pour entraîner les autres équipiers. Cela ne les empêchera pas d’être critiques, mais toujours de manière constructive, pour faire avancer dans une direction qu’ils jugent bonne !

Les forces qui vous soutiennent naturellement

Moins engagés que les précédents, elles sont néanmoins de véritables piliers pour votre démarche. Vous pourrez compter sur elles comme de fidèles lieutenants. En revanche, elles ne feront pas preuve spontanément de prosélytisme envers les autres membres de l’équipe et ne développeront que rarement leurs capacités critiques sur ce sujet.

1. Les forces neutres: de même qu’une force perpendiculaire au mouvement ne s’oppose ni ne favorise celui-ci, certains dans vos équipes ne semblent prêts à jouer aucun rôle particulier dans la dynamique de groupe qui s’engage dans le nouveau projet qui se présente :

• Souvent car ils n’ont pas d’avis clair sur le sujet, ils sont relativement influençables et ils peuvent passer facilement d’une position neutre à positive ou négative.
• D’autre part, généralement nombreux en début de projet, ils attendent les premiers résultats pour « choisir leur camp ».

C’est justement pour ces deux raisons qu’il est aussi important de se préoccuper et de s’occuper d’eux. En s’attachant à créer très rapidement des boucles de réussite qui les rassureront sur le bien-fondé de ce que vous leur demandez, et qui leur donneront la confiance permettant de se mettre en mouvement … dans le bon sens !

Les forces qui ralentissent le mouvement

A l’image du frottement de la route ou du vent de face, vous retrouverez ici tous les phénomènes de résistance passive liés au changement :

• ceux qui n’y croient pas et travaillent sur les anciens sujets comme si la nouvelle donne n’existait pas,
• ceux qui râlent ou boudent et qui consomment une part importante de leur énergie à mâchonner leur ressentiment,
• ceux qui négocient tout pour ne pas y aller,
• ceux qui s’inquiètent et passent leur temps à prendre des précautions inutiles,
• ceux qui sont moroses car « plus rien ne sera comme avant ».

Plutôt centrés sur eux-mêmes, ils ne dépensent que peu de temps et d’énergie pour attirer les autres dans leur direction.

Les forces qui s’opposent frontalement

Enfin, il y a toujours des forces qui s’opposent résolument et volontairement au mouvement.Beaucoup plus rationnelles que les précédentes, elles ont bien réfléchi et savent pourquoi elles ne veulent pas aller dans cette direction. Elles vont donc vraisemblablement agir contre votre projet de changement :

• parfois elles sont nocives, car elles s’expriment avec force et obstination.
• parfois elles sont utiles car, à la manière d’un bon système de freinage, elles permettent d’éviter le mur que l’on n’avait pas vu venir.
• souvent, il faut savoir les écouter … juste ce qu’il faut, sans trop. Et les contenir, surtout sans les exclure.

Une cartographie d’équipe stimule la dynamique collective

Utiliser les leaderships et les réseaux d’affinité

A partir du constat que vous aurez posé sur les forces en présence, il vous faudra ensuite tenir compte du type de leadership exercé par chacun au sein de l’équipe. Sens du collectif et de la coresponsabilité, proactivité, capacité à se confronter, force de conviction et d’entraînement …, nombreuses sont les composantes de ce fameux leadership décliné ici à la dynamique d’équipe (voir : vrai leader et aussi : Comment devenir un leader ? )

La question primordiale à se poser est alors « sur qui s’appuyer ? Et dans quel but ? ». Il nous semble en effet que cet angle de vue sera toujours plus efficace que celui consistant à « bloquer les opposants » (ce que vous n’arriverez que très difficilement à faire, et au prix de quelle énergie !).

• Quel est le talent de chacun dans cette nouvelle aventure ?
• Comment le valoriser au mieux (dans les deux sens du terme) ?
• Comment faire jouer les cercles d’influence positive au sein de l’équipe ?
• Qui peut nous aider à réussir cela ?
• A qui ne pensez-vous pas naturellement (collègue ou partenaire plus lointain) et qui peut pourtant jouer un rôle décisif dans cette partie (par exemple parce qu’il a de l’influence positive sur l’une des personnes qui s’oppose à vous) ?
• Qui sont les personnes avec lesquelles vous passez le plus de temps et est-ce bien le meilleur choix ?

Faire la carte des forces en présence doit donc essentiellement vous servir à prendre conscience des atouts dont vous disposez. Un tiers de forces positives bien utilisées entraînent un mouvement suffisant pour emporter l’adhésion d’une majorité d’hésitants et à faire basculer l’ensemble de l’équipe dans le bon sens.  

Une cartographie d’équipe pour mettre l’énergie au bon endroit

C’est justement pour emporter l’adhésion du plus grand nombre que vous devez concentrer votre énergie là où elle sera efficace (voir : coaching de l’énergie). Les managers consacrent souvent une grande partie de leur énergie à convaincre ceux qui s’opposent. Se faisant, ils se livrent volontiers à des joutes verbales avec eux dans les différentes réunions.

Loin d’arriver alors à leur objectif (puisqu’il est rare que des opposants changent radicalement d’avis), ils permettent au contraire aux arguments de l’opposition d’exister aux yeux du reste de l’équipe, au travers de ces dialogues usants. Il arrive même de rencontrer d’anciennes « forces qui tirent vers le haut » qui témoignent de leur découragement quand elles ont l’impression qu’il n’y en a que pour ceux qui râlent …

Vous l’avez sûrement appris dans vos formations management : consacrez 80% de votre énergie à remercier ceux qui tirent vers le haut, à encourager et à donner plus d’assurance à ceux qui suivent progressivement le mouvement dans le bon sens, et surtout à mobiliser ceux qui hésitent. C’est avec eux que la partie se gagne ou se perd. Et pour cela, appuyez-vous sur le noyau d’alliés de votre équipe avant tout, car il possède un formidable effet démultiplicateur de votre énergie personnelle (voir : Carte des partenaires, stratégie des alliés)

La cartographie d’équipe est un exercice qui va aussi vous aider à prendre du recul pour analyser et agir…  

Garder une position de recul grâce à la vue d’ensemble

Votre équipe vit et voit des choses que vous ne vivez et ne voyez pas. Sa réalité est différente de la vôtre. Et il est important que cela reste le cas. C’est bien tout l’intérêt de la position miroir, qui joue dans les deux sens. Il faut donc écouter, entendre, comprendre, décrypter les paradigmes de chacun (voir : changement de paradigme), avoir le courage de reconnaître que l’on s’est peut-être trompé, partiellement et même parfois totalement. Le Coach-manager saura rester en dehors de la mêlée pour prendre du recul par rapport aux décisions prises en les confrontant à la réalité qui évolue sans cesse.

En coaching d’équipe, nous utilisons parfois un jeu de construction (légos, kaplas ou simples feuilles de papier) pour faire toucher du doigt l’importance de la dynamique d’équipe (voir : activités teambuilding). Les meilleurs scores sont toujours obtenus par les équipes dans lesquelles le manager a su observer « depuis le banc de touche », la dynamique de son équipe et les jeux entre équipiers : remarquer les prises d’initiatives, entendre certaines questions (dont celles qui permettent d’éviter de se prendre le « mur en pleine figure »), observer la coopération, écouter les doutes, encourager, proposer une synthèse, reformuler un point de vue, poser une question… (voir aussi : 2 idées d’activités team building et aussi : jeu de team building)

L’intérêt majeur d’une cartographie est de s’obliger à sortir de la pression et du rythme quotidiens pour faire une photo à l’instant T du train que l’on conduit.

La visualisation (sur un paperboard ou une feuille A4) offre une vision d’ensemble de la situation actuelle. Elle permet de se remémorer des circuits que nous avons délaissés alors qu’ils fonctionnaient bien, d’imaginer des binômes ou des trinômes entraînés par les « forces qui tirent » et qui favoriseront l’appropriation progressive de votre projet par tous, sans que vous n’interveniez directement. Evidemment, comme pour toute démarche consistant à « classer » des personnes, vous devez rester prudent.

Ce ne sont que des hypothèses de travail, pas des vérités absolues.

D’ailleurs, les positions de vos équipiers, et donc les forces en présence, seront très différentes d’un projet à l’autre. Les alliés d’un jour peuvent devenir les opposants du lendemain. Il est donc primordial de se rappeler que la cartographie d’équipe réalisée n’est valable que pour un thème, un projet donné. Vous devez être vigilants et ne pas parler de vos opposants, de vos alliés, confondant la personne et le comportement récent qu’elle a eu sur un projet qui leur tient à cœur. Sinon, vous perdrez la possibilité d’utiliser finement et efficacement le potentiel de chacun et ainsi d’entraîner plus sûrement le groupe dans la direction attendue, à moindre dépense d’énergie personnelle (voir aussi : limiter les pertes d’énergie au sein d’une organisation)

Nota : Vos hypothèses de travail sont des informations très personnelles et très « sensibles » : si vous travaillez sur un paper board, ne commettez pas la maladresse de l’oublier dans votre bureau. Si vous écrivez sur une feuille, ne la laissez pas traîner avec vos papiers. Imaginez votre réaction si vous trouviez vos initiales dans un tableau à cases, sur le bureau de votre patron …

Méthodes pour Cartographier une Équipe

La cartographie d’équipe ne se limite pas à une simple liste de noms et de rôles. Elle vise à visualiser les interactions, les compétences, les personnalités, et bien sûr, le stade de maturité de l’équipe dans son ensemble.

1. Évaluation des Compétences et des Rôles

• Matrice de Compétences (Skill Matrix) : Créez un tableau listant les compétences clés nécessaires à l’équipe et évaluez le niveau de chaque membre pour chaque compétence (par exemple, de « débutant » à « expert »). Cela permet d’identifier les lacunes et les points forts collectifs.
• Cartographie des Rôles et Responsabilités : Visualisez qui fait quoi, mais aussi qui est responsable de quoi. Des outils comme une matrice RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) peuvent être très utiles pour clarifier les rôles et éviter les doublons ou les angles morts.
• Analyse des Styles de Communication : Comprendre comment les membres de l’équipe préfèrent communiquer (écrit, oral, visuel, etc.) et interagir peut révéler des opportunités d’amélioration de la collaboration.

2. Analyse des Interactions et de la Dynamique d’Équipe

• Sociogramme : Il s’agit d’une représentation graphique des relations et des interactions entre les membres de l’équipe. Cela peut révéler les leaders informels, les cliques, ou les individus isolés. On peut cartographier les flux de communication, les influences, ou même les préférences de collaboration.
• Observation des Comportements en Réunion/Projet : L’observation directe (si possible et avec accord) des dynamiques en situation réelle peut fournir des insights précieux sur le fonctionnement de l’équipe, la prise de décision, la gestion des conflits, etc.
• Entretiens Individuels et de Groupe : Des discussions ciblées peuvent aider à comprendre les perceptions de chacun sur l’équipe, ses défis, et ses aspirations. Les entretiens de groupe peuvent révéler des dynamiques collectives.

3. Intégration des Stades de Maturité de l’Équipe

Les stades de maturité de Paul Devaux se concentrent sur la progression de l’équipe vers l’autonomie et l’auto-organisation. Pour les cartographier, on cherchera à évaluer les comportements et les dynamiques qui caractérisent chaque niveau :

• Niveau 1 : Le Groupe
  • L’équipe est un ensemble d’individus qui travaillent à côté les uns des autres.
  • Forte dépendance vis-à-vis du manager/leader pour les décisions et la direction.
  • Peu d’interactions spontanées, faible sentiment d’appartenance collective.
  • Les objectifs individuels priment souvent sur les objectifs collectifs.
• Niveau 2 : L’Équipe Démarrante (ou Équipe en Construction)
  • Les membres commencent à interagir davantage et à comprendre l’intérêt de la collaboration.
  • Le rôle du manager est de clarifier les objectifs, d’établir les règles de base et de gérer les premiers conflits.
  • La cohésion est fragile, des désaccords peuvent apparaître sur les méthodes de travail.
• Niveau 3 : L’Équipe Performante
  • L’équipe est orientée vers la performance et l’atteinte des objectifs.
  • Forte cohésion, communication ouverte et constructive.
  • Les membres se font confiance et se soutiennent mutuellement.
  • Le manager peut commencer à déléguer davantage, l’équipe propose des solutions.
• Niveau 4 : L’Équipe Autonome (ou Équipe Auto-organisée)
  • L’équipe gère de manière autonome la majorité de ses activités.
  • Les membres sont proactifs, innovent et s’adaptent aux changements.
  • Le rôle du manager est plus celui d’un facilitateur ou d’un coach, offrant un soutien ponctuel.
  • Forte capacité à résoudre les problèmes et à prendre des décisions collectives.

Pour intégrer ces stades à votre cartographie :

• Questionnaires d’Auto-évaluation : Créez des questionnaires basés sur les caractéristiques de chaque niveau de Devaux (ex: « Dans quelle mesure l’équipe prend-elle des décisions sans l’intervention du manager ? »).
• Observations Qualitatives du Manager/Facilitateur : L’observation des dynamiques en réunion, de la gestion des conflits, de l’initiative prise par l’équipe pour résoudre des problèmes, est cruciale.
• Feedback à 360° : Recueillez les perceptions des membres de l’équipe sur leur propre maturité et celle de l’équipe dans son ensemble, ainsi que le feedback de parties prenantes externes (clients, autres départements).

3 Exemples de Cartographie d’Équipe (avec Paul Devaux)

Le modèle des stades de maturité que j’utilise (inspiré par Olivier Devillard) se concentre sur la progression de l’équipe vers l’autonomie et l’auto-organisation. Pour les cartographier, on cherchera à évaluer les comportements et les dynamiques qui caractérisent chaque niveau :

• Niveau 1 : la collection d’experts
  • L’équipe est un ensemble d’individus qui travaillent à côté les uns des autres.
  • Forte dépendance vis-à-vis du manager/leader pour les décisions et la direction.
  • Peu d’interactions spontanées, faible sentiment d’appartenance collective.
  • Les objectifs individuels priment souvent sur les objectifs collectifs.
• Niveau 2 : Le groupe (ou Équipe en Construction)
  • Les membres commencent à interagir davantage et à comprendre l’intérêt de la collaboration.
  • Le rôle du manager est de clarifier les objectifs, d’établir les règles de base et de gérer les premiers conflits.
  • La cohésion est fragile, des désaccords peuvent apparaître sur les méthodes de travail.
• Niveau 3 : L’Équipe Performante
  • L’équipe est orientée vers la performance et l’atteinte des objectifs.
  • Forte cohésion, communication ouverte et constructive.
  • Les membres se font confiance et se soutiennent mutuellement.
  • Le manager peut commencer à déléguer davantage, l’équipe propose des solutions.
• Niveau 4 : L’Équipe Autonome (ou Équipe Auto-organisée)
  • L’équipe gère de manière autonome la majorité de ses activités.
  • Les membres sont proactifs, innovent et s’adaptent aux changements.
  • Le rôle du manager est plus celui d’un facilitateur ou d’un coach, offrant un soutien ponctuel.
  • Forte capacité à résoudre les problèmes et à prendre des décisions collectives.

Pour intégrer ces stades à votre cartographie :

• Questionnaires d’Auto-évaluation : Créez des questionnaires basés sur les caractéristiques de chaque niveau  (ex: « Dans quelle mesure l’équipe prend-elle des décisions sans l’intervention du manager ? »).
• Observations Qualitatives du Manager/Facilitateur : L’observation des dynamiques en réunion, de la gestion des conflits, de l’initiative prise par l’équipe pour résoudre des problèmes, est cruciale.
• Feedback à 360° : Recueillez les perceptions des membres de l’équipe sur leur propre maturité et celle de l’équipe dans son ensemble, ainsi que le feedback de parties prenantes externes (clients, autres départements).

Un autre modèle très connu pour évaluer la maturité d’une équipe est le modèle de Tuckman et Jensen (Forming, Storming, Norming, Performing, Adjourning). Vous pouvez l’intégrer à votre cartographie :

• Forming (Formation) : Les membres se rencontrent, définissent les objectifs et les rôles. L’ambiance est souvent polie, mais l’incertitude règne.
• Storming (Confrontation) : Des conflits peuvent apparaître concernant les rôles, les idées, ou les méthodes de travail. C’est une phase nécessaire pour établir des bases solides.
• Norming (Normalisation) : L’équipe commence à résoudre les conflits, à établir des normes de fonctionnement et à développer une cohésion.
• Performing (Performance) : L’équipe est efficace, autonome, et concentrée sur l’atteinte des objectifs. Elle gère bien les défis et les changements.
• Adjourning (Dissolution) : Phase de fin de projet ou de réorganisation, où l’équipe se dissout.

Pour intégrer ces stades :

• Auto-évaluation de l’Équipe : Demandez aux membres de l’équipe où ils estiment que l’équipe se situe sur l’échelle de Tuckman.
• Observation de l’Animateur/Manager : L’observation par une personne externe ou le manager peut corroborer ou nuancer l’auto-évaluation.
• Indicateurs Clés : Définissez des indicateurs pour chaque stade (par exemple, fréquence des conflits, clarté des objectifs, niveau de collaboration) pour évaluer objectivement la maturité.

Trois types de Cartographie d’Équipe

Voici trois exemples concrets de cartographies d’équipe, intégrant différentes approches :

Exemple 1 : Cartographie des Compétences et de la Maturité (Matrice)

Cet exemple est une matrice combinée qui permet de visualiser les compétences individuelles et le stade de maturité perçu.

• Avantages : Visuel, facile à mettre à jour, permet d’identifier rapidement les lacunes de compétences et les disparités de maturité.
• Utilisation : Planification de formations, répartition des tâches, identification des mentors.

Exemple 2 : Sociogramme des Interactions et Influences (Graphique)

Ce type de cartographie est visuel et représente les liens et la nature des interactions au sein de l’équipe. Imaginez un diagramme où :

• Chaque membre de l’équipe est un cercle (nœud).
• Les lignes (arêtes) entre les cercles représentent les interactions ou les influences.
• La couleur des lignes peut indiquer la nature de l’interaction (ex: bleu pour communication technique, vert pour soutien émotionnel, rouge pour conflit).
• La taille des cercles peut représenter l’influence perçue ou la centralité du rôle.
• Des notes à côté des nœuds peuvent indiquer le stade de maturité individuel perçu ou le style de communication prédominant.

Par exemple :

• Un cercle central (Bob) avec de nombreuses lignes bleues épaisses vers d’autres membres, indiquant qu’il est le point de contact technique principal.

• Une ligne rouge fine entre Charlie et David, suggérant un conflit occasionnel.

• Alice et Bob avec un cercle plus grand, suggérant un rôle de leader ou d’influence majeure.

• L’ensemble du graphique montre une bonne interconnexion, mais avec quelques nœuds moins connectés (Charlie), indiquant un besoin d’intégration.

• Stade de maturité global perçu : Un mélange de flèches bidirectionnelles et de quelques unilatérales, ainsi que quelques lignes de « conflit » résolues suggère une équipe en phase de Norming.

• Avantages : Met en lumière la dynamique informelle, les flux de communication réels, les « stars » informelles et les individus isolés.

• Utilisation : Amélioration de la communication, résolution de problèmes relationnels, renforcement de la cohésion.

Exemple 3 : Cartographie du Flux de Travail et des Points de Douleur (Visuel Processus)

Ce type de cartographie se concentre sur le processus de travail de l’équipe et identifie les étapes où des problèmes surviennent, pouvant être liés à la maturité de l’équipe.

Imaginez un diagramme de flux représentant le processus de développement d’un produit, par exemple :

• Étape 1 : Recueil des Besoins (Rôle : Product Owner)
  • Problème possible (liée à la maturité « Storming ») : Manque de clarté des besoins, conflits sur les priorités.
• Étape 2 : Conception Technique (Rôle : Lead Tech, Développeurs)
  • Problème possible (liée à la maturité « Forming ») : Difficulté à prendre des décisions techniques communes, absence de normes de conception.
• Étape 3 : Développement (Rôle : Développeurs)
  • Problème possible (liée à la maturité « Norming ») : Pull Requests bloquées, manque de révision croisée.
• Étape 4 : Tests & QA (Rôle : QA Engineer)
  • Problème possible (liée à la maturité « Performing ») : Les bugs sont détectés trop tardivement.
• Étape 5 : Déploiement (Rôle : Ops, Développeurs)
  • Problème possible : Problèmes de communication entre Dev et Ops.

Chaque étape du processus est représentée par une boîte, et les flèches indiquent le flux. À côté de chaque boîte, on note les « points de douleur » identifiés et comment ils pourraient être liés à un stade de maturité.

• Avantages : Permet d’identifier les goulets d’étranglement, les inefficacités du processus et comment la dynamique d’équipe (ou son manque de maturité) y contribue.
• Utilisation : Optimisation des processus, coaching d’équipe ciblé sur les défis opérationnels.

Ces méthodes et exemples vous offrent une panoplie d’outils pour mieux comprendre et accompagner le développement de votre équipe. N’oubliez pas que la meilleure cartographie est celle qui répond le mieux aux besoins spécifiques de votre équipe et de vos objectifs.