Pourquoi une cartographie d’équipe ?

• La dynamique, au sens mécanique du terme, est le nom donné à la discipline qui se préoccupe du mouvement de tout corps, sous l’influence des forces qui lui sont appliquées.
• Rappelez-vous les cours de physique de vos jeunes années quand vous deviez étudier le mouvement des corps : la chute libre, le skieur sur son téléski, la voiture dans un virage, …. Il vous fallait alors faire l’inventaire des forces en présence : poids, réaction du sol, frottements, moteur, … tout cela pour déterminer avec précision la direction, la vitesse, la durée du déplacement de ce même corps.

Alors, quand on parle de dynamique d’équipe, pourquoi ne pas faire de même : une cartographie d’équipe ?

Quand faire une cartographie d’équipe ?

A certains moments importants (lancement de projet, contexte de crise ou de changement fort, réorganisation, …), pensez alors à :

• faire le point sur les forces en présence : membres de l’équipe et personnes ayant de l’influence sur vos projets (hiérarchie, collègues, experts, …)
• utiliser cet inventaire, de manière visuelle, pour affiner votre stratégie managériale et optimiser votre énergie et celle de votre équipe, afin de bénéficier à plein de l’effet de dynamique de groupe.

Bilan des forces en présence

1. Les forces qui tirent vers l’avant : véritables moteurs auxiliaires par rapport au sujet considéré, il s’agit des membres de l’équipe qui sont enthousiastes et totalement convaincus de l’intérêt de ce qui est proposé. Non seulement vous pourrez compter sur eux pour mettre en œuvre les actions nécessaires au succès de l’opération, mais bien au-delà, ils seront prêts à mettre de l’énergie pour entraîner les autres équipiers. Cela ne les empêchera pas d’être critiques, mais toujours de manière constructive, pour faire avancer dans une direction qu’ils jugent bonne !
2. Les forces qui vous soutiennent, naturellement: moins engagés que les précédents, elles sont néanmoins de véritables piliers pour votre démarche. Vous pourrez compter sur elles comme de fidèles lieutenants. En revanche, elles ne feront pas preuve spontanément de prosélytisme envers les autres membres de l’équipe et ne développeront que rarement leurs capacités critiques sur ce sujet.
3. Les forces neutres: de même qu’une force perpendiculaire au mouvement ne s’oppose ni ne favorise celui-ci, certains dans vos équipes ne semblent prêts à jouer aucun rôle particulier dans la dynamique de groupe qui s’engage dans le nouveau projet qui se présente :

• Souvent car ils n’ont pas d’avis clair sur le sujet, ils sont relativement influençables et ils peuvent passer facilement d’une position neutre à positive ou négative.
• D’autre part, généralement nombreux en début de projet, ils attendent les premiers résultats pour « choisir leur camp ».

C’est justement pour ces deux raisons qu’il est aussi important de se préoccuper et de s’occuper d’eux. En s’attachant à créer très rapidement des boucles de réussite qui les rassureront sur le bien-fondé de ce que vous leur demandez, et qui leur donneront la confiance permettant de se mettre en mouvement … dans le bon sens !

4. Les forces qui ralentissent le mouvement: à l’image du frottement de la route ou du vent de face, vous retrouverez ici tous les phénomènes de résistance passive liés au changement :

• ceux qui n’y croient pas et travaillent sur les anciens sujets comme si la nouvelle donne n’existait pas,
• ceux qui râlent ou boudent et qui consomment une part importante de leur énergie à mâchonner leur ressentiment,
• ceux qui négocient tout pour ne pas y aller,
• ceux qui s’inquiètent et passent leur temps à prendre des précautions inutiles,
• ceux qui sont moroses car « plus rien ne sera comme avant ».

Plutôt centrés sur eux-mêmes, ils ne dépensent que peu de temps et d’énergie pour attirer les autres dans leur direction.

5. Les forces qui s’opposent frontalement : Enfin, il y a toujours des forces qui s’opposent résolument et volontairement au mouvement.Beaucoup plus rationnelles que les précédentes, elles ont bien réfléchi et savent pourquoi elles ne veulent pas aller dans cette direction. Elles vont donc vraisemblablement agir contre votre projet de changement :

• parfois elles sont nocives, car elles s’expriment avec force et obstination.
• parfois elles sont utiles car, à la manière d’un bon système de freinage, elles permettent d’éviter le mur que l’on n’avait pas vu venir.
• souvent, il faut savoir les écouter … juste ce qu’il faut, sans trop. Et les contenir, surtout sans les exclure.

Une cartographie d’équipe stimule la dynamique

   Utiliser les leaderships et les réseaux d’affinité   A partir du constat que vous aurez posé sur les forces en présence, il vous faudra ensuite tenir compte du type de leadership exercé par chacun au sein de l’équipe. Sens du collectif et de la coresponsabilité, proactivité, capacité à se confronter, force de conviction et d’entraînement …, nombreuses sont les composantes de ce fameux leadership décliné ici à la dynamique d’équipe (voir : vrai leader et aussi : Comment devenir un leader ? ) La question primordiale à se poser est alors « sur qui s’appuyer ? Et dans quel but ? ». Il nous semble en effet que cet angle de vue sera toujours plus efficace que celui consistant à « bloquer les opposants » (ce que vous n’arriverez que très difficilement à faire, et au prix de quelle énergie !).

• Quel est le talent de chacun dans cette nouvelle aventure ?
• Comment le valoriser au mieux (dans les deux sens du terme) ?
• Comment faire jouer les cercles d’influence positive au sein de l’équipe ?
• Qui peut nous aider à réussir cela ?
• A qui ne pensez-vous pas naturellement (collègue ou partenaire plus lointain) et qui peut pourtant jouer un rôle décisif dans cette partie (par exemple parce qu’il a de l’influence positive sur l’une des personnes qui s’oppose à vous) ?
• Qui sont les personnes avec lesquelles vous passez le plus de temps et est-ce bien le meilleur choix ?

Faire la carte des forces en présence doit donc essentiellement vous servir à prendre conscience des atouts dont vous disposez. Un tiers de forces positives bien utilisées entraînent un mouvement suffisant pour emporter l’adhésion d’une majorité d’hésitants et à faire basculer l’ensemble de l’équipe dans le bon sens.   Une cartographie d’équipe pour mettre l’énergie au bon endroit   C’est justement pour emporter l’adhésion du plus grand nombre que vous devez concentrer votre énergie là où elle sera efficace (voir : coaching de l’énergie). Les managers consacrent souvent une grande partie de leur énergie à convaincre ceux qui s’opposent. Se faisant, ils se livrent volontiers à des joutes verbales avec eux dans les différentes réunions. Loin d’arriver alors à leur objectif (puisqu’il est rare que des opposants changent radicalement d’avis), ils permettent au contraire aux arguments de l’opposition d’exister aux yeux du reste de l’équipe, au travers de ces dialogues usants. Il arrive même de rencontrer d’anciennes « forces qui tirent vers le haut » qui témoignent de leur découragement quand elles ont l’impression qu’il n’y en a que pour ceux qui râlent … Vous l’avez sûrement appris dans vos formations management : consacrez 80% de votre énergie à remercier ceux qui tirent vers le haut, à encourager et à donner plus d’assurance à ceux qui suivent progressivement le mouvement dans le bon sens, et surtout à mobiliser ceux qui hésitent. C’est avec eux que la partie se gagne ou se perd. Et pour cela, appuyez-vous sur le noyau d’alliés de votre équipe avant tout, car il possède un formidable effet démultiplicateur de votre énergie personnelle (voir : Carte des partenaires, stratégie des alliés) La cartographie d’équipe est un exercice qui va aussi vous aider à prendre du recul pour analyser et agir…   Garder une position de recul   Votre équipe vit et voit des choses que vous ne vivez et ne voyez pas. Sa réalité est différente de la vôtre. Et il est important que cela reste le cas. C’est bien tout l’intérêt de la position miroir, qui joue dans les deux sens. Il faut donc écouter, entendre, comprendre, décrypter les paradigmes de chacun (voir : changement de paradigme), avoir le courage de reconnaître que l’on s’est peut-être trompé, partiellement et même parfois totalement. Le Coach-manager saura rester en dehors de la mêlée pour prendre du recul par rapport aux décisions prises en les confrontant à la réalité qui évolue sans cesse.

En coaching d’équipe, nous utilisons parfois un jeu de construction (légos, kaplas ou simples feuilles de papier) pour faire toucher du doigt l’importance de la dynamique d’équipe (voir : activités teambuilding). Les meilleurs scores sont toujours obtenus par les équipes dans lesquelles le manager a su observer « depuis le banc de touche », la dynamique de son équipe et les jeux entre équipiers : remarquer les prises d’initiatives, entendre certaines questions (dont celles qui permettent d’éviter de se prendre le « mur en pleine figure »), observer la coopération, écouter les doutes, encourager, proposer une synthèse, reformuler un point de vue, poser une question… (voir aussi : 2 idées d’activités team building et aussi : jeu de team building)

L’intérêt majeur d’une cartographie est de s’obliger à sortir de la pression et du rythme quotidiens pour faire une photo à l’instant T du train que l’on conduit. La visualisation (sur un paperboard ou une feuille A4) offre une vision d’ensemble de la situation actuelle. Elle permet de se remémorer des circuits que nous avons délaissés alors qu’ils fonctionnaient bien, d’imaginer des binômes ou des trinômes entraînés par les « forces qui tirent » et qui favoriseront l’appropriation progressive de votre projet par tous, sans que vous n’interveniez directement. Evidemment, comme pour toute démarche consistant à « classer » des personnes, vous devez rester prudent. Ce ne sont que des hypothèses de travail, pas des vérités absolues. D’ailleurs, les positions de vos équipiers, et donc les forces en présence, seront très différentes d’un projet à l’autre. Les alliés d’un jour peuvent devenir les opposants du lendemain. Il est donc primordial de se rappeler que la cartographie d’équipe réalisée n’est valable que pour un thème, un projet donné. Vous devez être vigilants et ne pas parler de vos opposants, de vos alliés, confondant la personne et le comportement récent qu’elle a eu sur un projet qui leur tient à cœur. Sinon, vous perdrez la possibilité d’utiliser finement et efficacement le potentiel de chacun et ainsi d’entraîner plus sûrement le groupe dans la direction attendue, à moindre dépense d’énergie personnelle (voir aussi : limiter les pertes d’énergie au sein d’une organisation)   NB : Vos hypothèses de travail sont des informations très personnelles et très « sensibles » : si vous travaillez sur un paper board, ne commettez pas la maladresse de l’oublier dans votre bureau. Si vous écrivez sur une feuille, ne la laissez pas traîner avec vos papiers. Imaginez votre réaction si vous trouviez vos initiales dans un tableau à cases, sur le bureau de votre patron …