Les membres d’un codir, directeurs de services et de départements, ont besoin de savoir prendre de la hauteur, pour penser stratégique.

Le coaching individuel est une méthode puissante pour aider les leaders, les managers et les professionnels à prendre de la hauteur dans leurs responsabilités et leurs prises de décisions.

En effet, l’une des principales difficultés auxquelles sont confrontés les dirigeants est de naviguer dans un environnement complexe et en constante évolution, tout en maintenant une vision claire et stratégique.

Dans cet article, nous explorerons comment un coaching individuel peut aider à penser de manière stratégique, en rupture avec les approches traditionnelles, et à prendre de la hauteur sur les situations, pour une meilleure prise de décision et une performance durable.

Introduction : Pourquoi Prendre de la Hauteur dans un poste de Direction ?

Dans un monde de plus en plus interconnecté et volatile, les entreprises et leurs dirigeants doivent faire face à une multitude de défis. La gestion du changement, l’innovation, les problématiques économiques mondiales, ainsi que les dynamiques internes, nécessitent une capacité à prendre du recul. Prendre de la hauteur sur une situation, c’est ne pas se laisser piéger par les urgences quotidiennes, mais voir plus loin, dans un horizon stratégique et global. C’est aussi se détacher des solutions simples et linéaires pour envisager des approches disruptives et innovantes.

Prendre de la hauteur, en tant que dirigeant ou manager, est une compétence indispensable qui ne vient pas de manière instinctive. Elle doit être cultivée. Le coaching individuel est l’une des meilleures façons d’atteindre cet objectif. Dans ce contexte, nous allons explorer trois concepts majeurs : penser stratégique, penser en rupture, et prendre de la hauteur sur une situation.

1. Penser Stratégique : Une Vision à Long Terme

Penser stratégique va bien au-delà de la gestion de projet quotidien ou de la prise de décisions réactives. C’est la capacité de prévoir, d’anticiper les tendances du marché, et de positionner l’organisation de manière compétitive sur le long terme.

Le Rôle du Coaching dans la Pensée Stratégique

Le coaching stratégique consiste à pousser le coaché à s’extraire du cadre quotidien pour réfléchir à une échelle plus large. Parfois, le dirigeant est tellement concentré sur les enjeux immédiats qu’il ne parvient plus à voir les opportunités futures. Voici quelques pistes sur la manière dont le coaching individuel aide à structurer une pensée stratégique :

• Clarification des objectifs à long terme : Le coach peut aider le dirigeant à formaliser sa vision pour les 5 à 10 prochaines années. Cela inclut des questions essentielles comme : Où voulez-vous être dans 5 ans ? Quelles compétences manquent dans votre organisation ? Quels sont les marchés émergents à explorer ?
• Prise de recul : Les exercices de coaching incluent souvent des méthodologies qui aident à se détacher des préoccupations immédiates pour penser à des stratégies de développement sur le long terme. Ces méthodologies incluent des techniques comme la matrice SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces), les scénarios prospectifs, ou encore l’analyse des tendances de l’industrie.
• Gestion de la complexité : Penser stratégique, c’est aussi savoir gérer des situations complexes, avec une multitude de variables. Le coaching aide à décomposer des problématiques complexes en sous-problématiques, facilitant ainsi la prise de décision tout en intégrant des dimensions parfois contradictoires (réduction des coûts et investissements dans l’innovation, par exemple).

Exemple Pratique : Un Dirigeant dans un Contexte de Concurrence Accrue

Prenons l’exemple d’un dirigeant dans une entreprise qui fait face à une concurrence accrue et à des défis internes. Ce dernier est constamment pris par les urgences opérationnelles, les demandes de ses équipes et la gestion de la productivité. Grâce au coaching stratégique, il commence à intégrer des moments de réflexion plus approfondie dans son emploi du temps. Au cours des sessions, il définit une vision pour les prochaines années, notamment en matière d’innovation produit et d’expansion sur des marchés internationaux.

2. Penser en Rupture : L’Innovation et la Disruption

Penser en rupture, c’est oser sortir des sentiers battus. C’est avoir l’audace de remettre en question les pratiques traditionnelles, d’identifier des opportunités là où personne d’autre ne les voit, et d’embrasser des solutions radicalement nouvelles. C’est cette capacité à « penser différemment » qui devient un atout stratégique majeur dans des secteurs où l’innovation et la disruption sont devenues incontournables.

Le Coaching pour Stimuler la Pensée Disruptive

Les leaders qui adoptent une pensée en rupture sont ceux qui transforment leur environnement, qui remettent en question le statu quo et créent des ruptures dans leurs industries. Le coaching individuel joue ici un rôle crucial dans l’éveil de cette capacité à penser différemment.

• Défi des paradigmes existants : Le coach incite le coaché à repenser les problèmes sous des angles différents, à identifier les limites des solutions traditionnelles. Par exemple, il peut poser des questions comme : Et si nous inversions complètement notre approche ? Si nous changions de modèle économique ?
• Exercices de créativité et de divergence : Le coach peut utiliser des outils créatifs comme le brainstorming, la carte mentale, ou même la méthode des « Six chapeaux de la pensée » de De Bono. Ces exercices aident le coaché à envisager des solutions radicalement nouvelles.
• Oser l’échec : Penser en rupture demande souvent de prendre des risques et d’accepter l’échec. Le coaching aide à redéfinir l’échec comme une opportunité d’apprentissage plutôt qu’une catastrophe. Cela ouvre l’esprit à des démarches plus audacieuses.

Exemple Pratique : L’Entrepreneur dans le Secteur Technologique

Prenons un entrepreneur dans le secteur technologique, en particulier dans un domaine saturé par les grandes entreprises. Il envisage la création d’un produit totalement innovant, mais est freiné par des préoccupations pratiques. Grâce au coaching, il parvient à dépasser ses peurs de l’échec et des risques financiers, et ose concevoir un produit en rupture avec tout ce qui existe. Ce produit répond à un besoin inconscient, non encore exploré par ses concurrents, et génère une véritable disruption dans l’industrie.

3. Prendre de la Hauteur sur une Situation : Une Nouvelle Vision des Problèmes

Prendre de la hauteur sur une situation consiste à sortir de la gestion immédiate des urgences pour regarder un problème sous un angle global. C’est se donner l’opportunité de faire des choix plus éclairés et de prendre des décisions basées sur une vision plus large.

Le Coaching pour Développer cette Capacité à Prendre du Recul

Dans des moments de crise ou d’incertitude, il est facile de se laisser submerger par les événements et de réagir de manière impulsive. Le coaching aide à développer la capacité à prendre de la hauteur, en repoussant les limites de la réaction immédiate et en adoptant une approche plus réfléchie.

• Analyse systémique des problèmes : Le coach incite le coaché à analyser les problèmes sous plusieurs angles (opérationnel, stratégique, humain, financier), afin d’éviter des décisions précipitées qui pourraient nuire à long terme.
• Prise de décision basée sur la vision à long terme : Le coach guide le coaché à réévaluer ses décisions au regard de la vision stratégique qu’il a définie précédemment. Cela permet de distinguer les décisions qui servent réellement les objectifs à long terme de celles qui ne sont que des solutions temporaires.
• Délégation et lâcher prise : Une autre dimension essentielle pour prendre de la hauteur est d’apprendre à déléguer. Le coaching aide à identifier les tâches à haute valeur ajoutée et à déléguer celles qui ne nécessitent pas une implication personnelle immédiate.

Exemple Pratique : Un Manager Confronté à une Crise de Confiance en Son Équipe

Un manager se trouve dans une situation où son équipe est désorganisée et la performance baisse. Plutôt que de prendre des mesures de réorganisation immédiates, le coaching l’aide à prendre du recul et à analyser la situation dans sa globalité. En fin de compte, il décide de mener une série de rencontres individuelles avec ses collaborateurs pour comprendre leurs motivations et défis, avant de prendre des décisions plus éclairées.

Le Coaching Individuel, Un Outil pour Naviguer Dans la Complexité

Le coaching individuel est un levier puissant pour aider les dirigeants et les managers à prendre de la hauteur, penser stratégiquement et adopter une pensée disruptive. Il permet de sortir des schémas habituels, de renforcer la vision à long terme et d’adopter des approches innovantes face aux défis. En encourageant les professionnels à remettre en question leurs pratiques, à développer leur créativité et à prendre des décisions éclairées, le coaching devient un allié incontournable dans la gestion des complexités modernes.

Dans un monde où l’incertitude et la rapidité des changements sont omniprésents, savoir prendre du recul, penser différemment, et voir plus loin est essentiel pour rester compétitif et durable dans ses prises de décision. Grâce au coaching individuel, chaque professionnel peut s’offrir la possibilité d’atteindre ces objectifs.

A Retenir

• Le coaching individuel aide les dirigeants à prendre de la hauteur et à penser stratégiquement.
• Prendre du recul favorise des décisions éclairées dans un environnement complexe et changeant.
• Penser en rupture permet d’innover et de se démarquer de la concurrence traditionnelle.
• Le manager de managers doit adopter un leadership plus stratégique et cultiver la vision globale.
• L’analyse objective, la collaboration et l’innovation sont essentielles pour une gestion efficace des services.
• Développer une culture de leadership et d’intelligence collective maximise la performance et l’agilité de l’organisation.

Dans quels cas un manager doit-il penser stratégique et en rupture ?

Un manager doit penser stratégique et en rupture dans plusieurs situations clés, surtout lorsqu’il fait face à des défis complexes, des environnements en mutation rapide ou des opportunités qui nécessitent de remettre en question les paradigmes existants. Voici les cas spécifiques où un manager doit adopter une telle approche :

1. Face à une Concurrence Accrue et à un Marché Saturé

Cas concret : Une entreprise évoluant dans un secteur très concurrentiel, où les produits ou services sont perçus comme équivalents, ou dans un marché saturé.

• Penser stratégique : Le manager doit anticiper les tendances de l’industrie et ajuster la direction de l’entreprise pour se différencier de la concurrence. Il doit également repérer de nouvelles niches de marché, des segments inexploités, ou des domaines où l’entreprise peut innover.
• Penser en rupture : Si la concurrence est féroce et que les solutions traditionnelles ne suffisent plus, penser en rupture devient essentiel. Le manager doit réfléchir à des modèles d’affaires totalement nouveaux, des technologies disruptives ou des méthodes de production innovantes. Par exemple, une entreprise de transport peut repenser son modèle en intégrant des solutions écologiques ou en adoptant une plateforme numérique qui transforme l’expérience utilisateur.

2. Lors de l’Introduction de Nouveaux Produits ou Services

Cas concret : Un manager dans une entreprise souhaite lancer un nouveau produit ou service sur le marché, mais fait face à des résistances internes ou à des attentes élevées de la part des consommateurs.

• Penser stratégique : Le manager doit développer une stratégie de lancement claire et alignée avec la vision à long terme de l’entreprise. Cela inclut des études de marché, des analyses de la demande, et une feuille de route pour les étapes du développement et du marketing.
• Penser en rupture : Pour se démarquer dans un marché saturé, le manager doit remettre en question les approches classiques de commercialisation ou de production. Penser en rupture, c’est imaginer un produit totalement innovant, ou une manière inédite de le présenter, par exemple en le mettant sur le marché via un modèle de vente directe en ligne au lieu des canaux de distribution traditionnels.

3. En Temps de Crise ou de Réorganisation

Cas concret : L’entreprise traverse une crise économique, une baisse de performance ou un changement majeur qui nécessite une réorganisation structurelle ou une réponse stratégique.

• Penser stratégique : Le manager doit prendre du recul pour évaluer l’ampleur de la crise et ses causes sous-jacentes. Cela pourrait impliquer une révision des priorités stratégiques, une recherche de solutions pour optimiser les coûts, une analyse de la compétitivité et de la rentabilité.
• Penser en rupture : Lorsque la crise semble persistante, une pensée en rupture peut être nécessaire. Le manager pourrait envisager de repenser complètement l’approche du marché, de lancer une transformation numérique ou de revisiter le modèle économique de l’entreprise pour se redresser. Par exemple, une entreprise de distribution physique pourrait repenser son modèle en se tournant entièrement vers la vente en ligne.

4. Lors d’une Expansion Internationale ou d’une Diversification

Cas concret : Une entreprise envisage de s’implanter à l’international ou de se diversifier dans un domaine complémentaire ou complètement différent.

• Penser stratégique : L’expansion à l’international nécessite une analyse approfondie des marchés cibles, des réglementations locales, et des besoins spécifiques des consommateurs. Une stratégie claire est indispensable pour choisir les bons partenaires, les canaux de distribution et la manière d’aborder chaque marché.
• Penser en rupture : Pour s’implanter dans un marché international, surtout s’il est déjà occupé par des acteurs locaux puissants, une approche en rupture devient primordiale. Par exemple, au lieu de simplement transposer le modèle de l’entreprise d’un pays à un autre, le manager pourrait innover avec un produit spécifiquement adapté aux besoins locaux, ou utiliser une stratégie de marketing radicalement différente.

5. Dans un Contexte de Disruption Technologique

Cas concret : Une entreprise est confrontée à des avancées technologiques rapides, qui peuvent potentiellement bouleverser son modèle d’affaires actuel. Un exemple typique pourrait être une entreprise dans le secteur des transports qui doit s’adapter à l’arrivée de véhicules autonomes.

• Penser stratégique : Le manager doit surveiller les tendances technologiques, analyser l’impact potentiel de ces nouvelles technologies sur son secteur et déterminer comment elles peuvent être intégrées dans la stratégie globale de l’entreprise. Cela implique également de former les équipes aux nouvelles compétences nécessaires et de définir un plan de transition.
• Penser en rupture : Penser en rupture dans un tel contexte nécessite de ne pas simplement s’adapter aux changements technologiques, mais de les anticiper. Le manager pourrait investir dans la recherche et le développement pour être pionnier dans l’implantation de ces technologies, ou repenser complètement la façon dont l’entreprise propose ses produits ou services.

6. Lorsque l’Entreprise Est Confrontée à un Changement de Culture ou de Valeurs

Cas concret : L’entreprise souhaite adopter une nouvelle culture d’entreprise plus agile, inclusive ou innovante. Cela peut aussi se produire suite à une prise de contrôle par un nouvel actionnaire qui impose une nouvelle direction stratégique.

• Penser stratégique : Le manager doit élaborer une stratégie pour gérer la transition de la culture d’entreprise, définir les valeurs à promouvoir, et assurer une communication claire et un accompagnement du changement.
• Penser en rupture : Adopter une pensée en rupture, c’est parfois remettre en question l’ensemble des processus et des comportements qui ont historiquement façonné la culture de l’entreprise. Cela peut signifier une transformation complète des structures de décision, des pratiques managériales, ou encore une révolution dans les pratiques de collaboration.

7. En Période de Maturité du Produit ou de Saturation du Marché

Cas concret : Un produit phare de l’entreprise arrive en fin de cycle de vie, avec des ventes stagnantes et une concurrence qui propose des alternatives plus récentes.

• Penser stratégique : Le manager doit anticiper l’obsolescence du produit, étudier les besoins des clients, et concevoir une stratégie pour maintenir la position de l’entreprise, par exemple via des améliorations du produit ou la mise en place de nouvelles stratégies de marketing.
• Penser en rupture : Dans ces cas, la pensée en rupture peut prendre la forme d’un repositionnement radical du produit ou de l’innovation d’un produit de remplacement. Cela pourrait également inclure une réinvention complète du produit en intégrant des nouvelles technologies ou en redéfinissant la proposition de valeur de manière totalement originale.

Conclusion : Pourquoi un Manager doit-il Penser Stratégique et en Rupture ?

Penser stratégique et en rupture n’est pas réservé aux moments de crise ou aux périodes d’incertitude. Dans un environnement dynamique et compétitif, un manager doit constamment chercher à anticiper, à innover et à réinventer son approche. Cela demande une vision claire du long terme, une ouverture à l’innovation, ainsi qu’une capacité à prendre des risques calculés.

En adoptant une double approche stratégique et disruptive, les managers peuvent non seulement naviguer avec succès à travers les périodes de turbulence, mais aussi se positionner comme des leaders capables de créer de la valeur là où d’autres ne voient que des obstacles.

Les managers de managers ont besoin de savoir prendre de la hauteur

Devenir manager de managers constitue un passage de responsabilité et d’influence qui va bien au-delà de la gestion d’une équipe directe. Cette fonction implique une nouvelle approche du leadership, une vision plus large de l’organisation et une gestion plus complexe des relations humaines et professionnelles. Voici les spécificités du rôle de manager de managers et les défis associés :

1. Passage d’un Leadership Opérationnel à un Leadership Stratégique

Définition :

Lorsqu’un manager devient manager de managers, il se retire progressivement de la gestion quotidienne des tâches opérationnelles et assume un rôle plus stratégique. Il doit superviser non seulement les résultats globaux, mais aussi les processus de gestion au sein de ses équipes de managers.

Spécificités :

• Vision stratégique : Le manager de managers doit se concentrer sur la direction stratégique de l’ensemble des équipes sous sa responsabilité. Par exemple, il doit déterminer comment ses managers vont atteindre les objectifs globaux de l’entreprise tout en coordonnant les efforts des différentes équipes.
• Délégation de la gestion quotidienne : Il doit accepter de déléguer les aspects opérationnels à ses managers directs, tout en s’assurant que les bonnes pratiques et les objectifs sont respectés.
• Prise de décisions à un niveau supérieur : Les décisions prises par le manager de managers doivent avoir une portée plus large, affectant souvent plusieurs équipes et départements.

Exemple concret :

Si un manager devient responsable de plusieurs équipes de vente dans une entreprise, il ne se concentre plus sur la vente directe mais sur la stratégie globale de vente, l’alignement des équipes, et le suivi des performances à l’échelle de l’organisation.

2. Gestion de la Performance et Développement des Managers

Définition :

Le manager de managers ne gère pas directement les employés, mais il est responsable de la gestion des performances de ses managers directs. Son rôle est de s’assurer que ses managers sont efficaces, motivés et alignés avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Spécificités :

• Coaching et mentorat : Le manager de managers doit adopter un rôle de coach auprès de ses managers directs, les aider à développer leurs compétences de leadership et à résoudre les problèmes complexes.
• Évaluation des performances : Il doit mettre en place des systèmes d’évaluation adaptés aux managers qu’il supervise, en identifiant les talents et en adressant les points d’amélioration pour chacun.
• Leadership d’équipe élargi : La gestion des performances passe aussi par la mise en place de mécanismes pour que les managers eux-mêmes gèrent efficacement leurs propres équipes.

Exemple concret :

Dans une entreprise de services, un manager de managers pourrait organiser des sessions de coaching mensuelles pour ses responsables d’équipe afin de travailler sur leurs compétences en leadership, leur prise de décision et leur capacité à gérer les conflits.

3. Influence et Communication Transversale

Définition :

En tant que manager de managers, la capacité à influencer et à communiquer devient encore plus cruciale. Il doit s’assurer que ses managers sont bien alignés avec la stratégie de l’entreprise et que la communication est fluide entre les différentes équipes.

Spécificités :

• Communication inter-équipe : Le manager de managers doit veiller à ce que ses équipes de managers échangent et collaborent entre elles. Cela exige une communication claire, cohérente et régulière à tous les niveaux.
• Gestion des conflits : En supervisant plusieurs managers, il peut y avoir des divergences d’opinion ou des conflits interpersonnels. Le manager de managers doit être capable de gérer ces situations avec diplomatie et efficacité.
• Influence sans autorité directe : Il n’exerce plus une autorité directe sur tous les employés, mais doit s’appuyer sur son influence et ses compétences relationnelles pour que ses managers adhèrent à ses directives et prennent des décisions alignées avec les objectifs globaux.

Exemple concret :

Dans une société en croissance rapide, un manager de managers pourrait organiser des réunions mensuelles avec tous les responsables de département pour s’assurer que la communication entre les équipes techniques, commerciales et marketing soit fluide et qu’il n’y ait pas de « silos » organisationnels.

4. Complexité de la Gestion du Temps et de la Priorité

Définition :

Le rôle de manager de managers implique de jongler avec plusieurs priorités et de gérer une variété de responsabilités simultanément. Il doit faire face à des situations où les urgences viennent de différentes équipes, ce qui nécessite une gestion rigoureuse du temps.

Spécificités :

• Gestion des priorités multiples : Le manager de managers doit être capable de gérer des priorités contradictoires, parfois entre les besoins immédiats de ses équipes et les objectifs à long terme de l’entreprise.
• Répartition de l’attention : Il doit savoir répartir son attention entre ses managers directs et les besoins individuels de leurs équipes, tout en veillant à ce que les objectifs globaux de l’entreprise soient atteints.
• Concentration sur l’impact global : Au lieu de se focaliser sur des tâches spécifiques, le manager de managers doit se concentrer sur l’impact global de ses décisions sur l’ensemble de l’organisation.

Exemple concret :

Un directeur des opérations supervisant plusieurs responsables de département pourrait se retrouver à jongler entre des priorités comme les budgets, les projets stratégiques de transformation, la gestion des performances de ses équipes, etc. Il devra souvent ajuster ses priorités en fonction des urgences du moment.

5. Développement d’une Culture de Leadership à Tous les Niveaux

Définition :

Le manager de managers a une responsabilité clé dans la mise en place et le maintien d’une culture de leadership à tous les niveaux de l’entreprise. Il doit inspirer les autres à être des leaders, à prendre des initiatives et à être responsables.

Spécificités :

• Cultiver la responsabilité : Il doit encourager ses managers à être responsables de leurs décisions et actions, et à responsabiliser leurs équipes respectives.
• Favoriser l’autonomie : Un manager de managers doit savoir quand céder de l’autonomie à ses responsables tout en les guidant dans leur propre développement et en leur donnant les outils nécessaires pour réussir.
• Promouvoir la collaboration entre leaders : Le manager de managers doit s’assurer que ses responsables travaillent ensemble, partagent les meilleures pratiques et créent un environnement propice à l’innovation collective.

Exemple concret :

Dans une entreprise en croissance, un manager de managers peut organiser des formations ou des ateliers pour ses responsables afin de les préparer à prendre des décisions stratégiques, tout en favorisant l’échange d’idées et le partage de connaissances.

6. Gestion de la Complexité Organisationnelle

Définition :

Un manager de managers est également responsable de la coordination et de la gestion de la complexité au sein de l’organisation. Cela inclut la gestion de différentes équipes ayant des objectifs et des cultures variés.

Spécificités :

• Structure hiérarchique et organisationnelle : Il doit veiller à ce que la structure organisationnelle soit optimisée et que les différentes équipes et départements soient bien intégrés.
• Alignement des équipes : Il doit s’assurer que toutes les équipes sous sa supervision travaillent vers des objectifs communs, tout en respectant leurs particularités et missions propres.
• Adaptation au changement : Un manager de managers doit savoir guider ses responsables dans des périodes de changement, qu’il s’agisse d’une transformation interne ou d’une évolution du marché.

Exemple concret :

Un directeur des ressources humaines ayant plusieurs responsables RH sous sa direction doit s’assurer que chaque responsable gère efficacement ses équipes tout en respectant la stratégie globale des ressources humaines de l’entreprise, qu’il s’agisse de recrutement, de formation, ou de gestion de la performance.

Comment prendre de la hauteur par rapport à une situation de management de service en entreprise ?

Prendre de la hauteur par rapport à une situation de management de service en entreprise implique d’adopter une perspective plus large et stratégique sur la situation à gérer. Cela demande de s’éloigner de l’immédiateté des actions et de prendre du recul pour comprendre non seulement les dynamiques internes, mais aussi l’impact à plus long terme sur l’organisation dans son ensemble. Voici plusieurs étapes et approches pour réussir ce processus :

1. Analyser la Situation de Manière Objectif

Prendre du recul émotionnellement

La première étape pour « prendre de la hauteur » est de mettre de côté les émotions et les réactions immédiates face à la situation. Il est souvent facile de se laisser emporter par les frustrations quotidiennes, mais il est essentiel de garder une vision objective et rationnelle pour analyser la situation.

Poser les bonnes questions

Pour mieux comprendre la situation, il est essentiel de poser des questions qui permettent de saisir l’ensemble du contexte. Par exemple :

• Quels sont les objectifs de service ?
• Quelles sont les ressources disponibles ?
• Quelles sont les attentes des clients internes et externes ?
• Quels sont les défis actuels et les obstacles à surmonter ?
• Quelles sont les performances de l’équipe et les retours des collaborateurs ?

Écouter les retours

Prendre de la hauteur implique aussi d’écouter les membres de l’équipe, les parties prenantes, et d’autres services de l’entreprise pour avoir une vision complète. Parfois, les problèmes viennent de malentendus ou de silos organisationnels.

Exemple concret : Un manager d’un service client pourrait organiser des réunions régulières avec les agents pour recueillir leurs feedbacks sur les problèmes récurrents, les obstacles, et leur perception des processus internes.

2. Considérer le Contexte Global et la Stratégie de l’Entreprise

Aligner le management avec la vision stratégique

Il est important de se rappeler que la gestion d’un service doit être alignée avec la stratégie globale de l’entreprise. Par exemple, si l’entreprise met l’accent sur l’innovation ou la transformation digitale, le management du service doit répondre à ces objectifs à travers des pratiques, des outils et une culture adéquats.

Impact à long terme

Prendre de la hauteur, c’est aussi se poser la question de l’impact à long terme des décisions prises. Cela inclut :

• Quel est l’impact sur la croissance de l’entreprise ?
• Comment cela affecte-t-il la satisfaction client à long terme ?
• Quels seront les effets sur l’image de l’entreprise ?
• Comment cette situation s’intègre-t-elle dans l’évolution des services proposés à l’avenir ?

Exemple concret : Si le service est en difficulté en raison d’un manque de personnel ou de ressources, un manager pourrait prendre du recul et envisager des solutions à long terme, comme l’automatisation ou la mise en place d’une nouvelle technologie pour alléger la charge de travail.

3. Adopter une Vision Systémique et Prendre en Compte les Relations Entre les Acteurs

Penser à l’ensemble du système

Une vision systémique consiste à regarder la situation non seulement du point de vue de son service, mais aussi de l’impact sur les autres services de l’entreprise. Par exemple, une réorganisation du service technique peut impacter le service client, la production ou même les ventes. Il faut comprendre les interconnexions entre les différentes équipes pour éviter des décisions qui nuiraient à d’autres secteurs.

Analyser les processus

Prendre de la hauteur implique aussi de réévaluer les processus internes. Les dysfonctionnements ou les difficultés rencontrées peuvent être dus à des processus inefficaces ou mal définis. Cela demande un examen approfondi des flux de travail, des ressources humaines et des outils disponibles pour identifier des solutions efficaces et durables.

Exemple concret : Dans une entreprise de logistique, si le service client rencontre des problèmes de gestion des commandes, un manager pourrait prendre du recul pour examiner les processus de gestion des stocks, les relations avec les fournisseurs, et la coordination entre les équipes pour identifier les points de friction.

4. Mettre en Place un Plan d’Action Structuré

Prioriser les actions

Prendre de la hauteur permet de mieux identifier les priorités et de structurer un plan d’action qui répond aux enjeux globaux. Cela passe par la mise en place de priorités claires :

• Quelles actions vont apporter le plus de valeur à court terme ?
• Quelles initiatives doivent être mises en place pour un impact à long terme ?
• Comment les ressources doivent-elles être allouées de manière optimale ?

Définir les objectifs et les indicateurs de performance (KPI)

Une fois que la situation est bien comprise, il est essentiel de définir des objectifs clairs, mesurables, et adaptés à la stratégie globale de l’entreprise. Le manager doit aussi fixer des indicateurs de performance pour suivre l’évolution de la situation et ajuster les actions si nécessaire.

Exemple concret : Si un service rencontre une surcharge de travail, un manager pourrait prioriser l’automatisation des tâches répétitives et mesurer l’efficacité de cette solution via des indicateurs comme le temps de traitement des demandes ou la satisfaction client.

5. Favoriser l’Innovation et la Prise de Risque Calculée

Penser en rupture

Prendre de la hauteur sur une situation de management de service signifie aussi être prêt à remettre en question les statu quo et à envisager des solutions radicales pour améliorer la performance. Cela implique de penser en rupture par rapport aux méthodes traditionnelles et de considérer des approches nouvelles qui peuvent sembler risquées mais prometteuses.

Expérimenter

Lorsqu’un service rencontre des obstacles, le manager peut chercher des solutions innovantes par des expérimentations contrôlées. Cela peut inclure l’introduction de nouvelles technologies, la refonte des processus ou la création de nouvelles méthodes de travail.

Exemple concret : Un responsable du service des ressources humaines dans une PME pourrait expérimenter l’utilisation de logiciels de gestion des talents ou mettre en place un programme de télétravail pour améliorer la productivité et le bien-être des employés.

6. Renforcer les Relations et la Collaboration

Renforcer la communication au sein de l’équipe

Prendre de la hauteur, c’est aussi prendre conscience des dynamiques humaines dans une équipe. Parfois, des problèmes de gestion proviennent d’une mauvaise communication, de conflits internes, ou d’un manque de cohésion. Il est important de créer un environnement où les échanges sont fluides, et où la collaboration est favorisée.

Développer l’intelligence collective

Le manager doit encourager ses collaborateurs à contribuer à la résolution des problèmes. En favorisant la collaboration, il peut obtenir des idées novatrices et une meilleure implication de la part de ses équipes. En outre, l’intelligence collective permet de trouver des solutions qui sont plus adaptées à la réalité du terrain.

Exemple concret : Un responsable d’un service marketing peut organiser des ateliers de brainstorming où tous les membres de l’équipe peuvent proposer des idées sur la manière d’améliorer la performance du service, en favorisant l’échange de points de vue.

Conclusion

Devenir manager de managers n’est pas simplement une question de superviser plus de personnes, mais de passer à un niveau supérieur de responsabilité en termes de stratégie, de communication et de gestion de la performance. Ce rôle implique de prendre du recul par rapport aux détails opérationnels et de se concentrer sur l’ensemble de l’organisation, tout en soutenant et en développant les leaders qui lui sont directement rendant des comptes. Le manager de managers doit être un mentor, un coach, un communicateur efficace et un stratège, capable de naviguer dans un environnement organisationnel complexe.

Prendre de la hauteur par rapport à une situation de management de service est essentiel pour un manager qui souhaite aborder les problèmes de manière plus stratégique, structurée et efficace. Cela demande une capacité à se détacher des enjeux immédiats pour comprendre les dynamiques plus larges, à définir des objectifs clairs, à identifier des solutions innovantes et à promouvoir une collaboration efficace. Ce recul permet de prendre des décisions plus éclairées, alignées sur la stratégie globale de l’entreprise, tout en ayant un impact positif et durable sur les équipes et les résultats à long terme.

Prendre de la hauteur et penser stratégique : FAQ sur le management et le coaching individuel

Réponses aux questions clés pour les managers, dirigeants et responsables souhaitant développer une vision stratégique et innovante grâce au coaching.

• Pourquoi est-il essentiel pour un dirigeant ou un manager de prendre de la hauteur ?

  Prendre de la hauteur permet au dirigeant ou manager de sortir des urgences du quotidien et d’adopter une vision stratégique à long terme. Cette posture favorise la prise de décisions éclairées, l’anticipation des évolutions du marché, et l’innovation durable. C’est aussi une manière de s’adapter à la complexité croissante de l’environnement professionnel, en étant capable de se détacher des solutions simples et linéaires pour imaginer des réponses disruptives.

• Comment le coaching individuel aide-t-il à penser de façon plus stratégique ?

  Le coaching individuel offre un espace sécurisé pour réfléchir en profondeur à ses objectifs, clarifier sa vision à long terme et structurer une pensée stratégique. À travers des outils comme la matrice SWOT, les scénarios prospectifs ou l’analyse des tendances, le coach accompagne le manager dans la gestion de la complexité, l’anticipation des défis et le positionnement compétitif de son organisation.

• Qu’est-ce que « penser en rupture » et pourquoi est-ce important en management ?

  Penser en rupture consiste à sortir des sentiers battus pour remettre en question les pratiques établies, imaginer des solutions radicalement nouvelles et adopter une vraie posture d’innovation. Pour un manager, penser en rupture est crucial pour s’adapter aux bouleversements de son secteur, différencier l’entreprise et saisir des opportunités que les autres n’identifient pas.

• Dans quelles situations un manager doit-il penser à la fois stratégique et en rupture ?

  • Face à une concurrence accrue ou un marché saturé;
  • Lors du lancement de nouveaux produits ou services;
  • En période de crise, de transformation ou de réorganisation;
  • Lors d’une expansion à l’international ou d’une diversification d’activité;
  • Dans un contexte de disruption technologique et de transformation digitale;
  • Lorsqu’il s’agit d’instaurer une nouvelle culture d’entreprise ou de valeurs;
  • En phase de maturité d’un produit ou saturation du marché, pour imaginer le futur.

• Quels sont les principaux défis rencontrés par un manager de managers ?

  • Passer d’un leadership opérationnel à un leadership stratégique;
  • Développer le coaching et l’accompagnement de ses managers directs;
  • Assurer une communication transversale et influente entre les équipes;
  • Gérer la complexité organisationnelle et la multiplicité des priorités;
  • Développer et promouvoir une culture de leadership à tous les niveaux;
  • Garantir l’alignement stratégique des équipes et l’adaptation au changement.

• Quelles sont les étapes pour prendre de la hauteur face à une situation de management ?

  1. Analyser objectivement la situation : prendre du recul émotionnellement, poser les bonnes questions et écouter les retours des équipes.
  2. Considérer le contexte global : aligner le management avec la stratégie d’entreprise et évaluer l’impact à long terme.
  3. Adopter une vision systémique : analyser les interactions et interdépendances entre services.
  4. Structurer un plan d’action : définir les priorités, fixer des objectifs et des indicateurs de performance (KPI).
  5. Favoriser l’innovation et la pensée en rupture : expérimenter de nouvelles approches, oser le changement.
  6. Renforcer la communication et l’intelligence collective : encourager le dialogue et la collaboration transversale.

• Quels bénéfices concrets le coaching individuel peut-il apporter à un manager ?

  • Prise de recul sur les enjeux et gestion des priorités;
  • Développement des capacités de leadership stratégique et de gestion de la complexité;
  • Émergence de solutions innovantes via la pensée en rupture;
  • Amélioration de la prise de décisions à fort impact;
  • Soutien à la performance durable de l’équipe et de l’organisation;
  • Mise en place d’un accompagnement personnalisé selon les défis rencontrés.

• Comment prioriser et structurer l’action en situation de management complexe ?

  Il s’agit d’identifier les actions à haute valeur ajoutée, d’établir un plan d’action aligné sur la vision stratégique et de définir des KPIs pour suivre les progrès. La priorisation doit reposer sur l’impact global des décisions, en évitant de se laisser détourner par les seules urgences. Le coaching peut aider le manager à clarifier ces priorités et à structurer son agenda de façon optimale.

• Pourquoi la prise de hauteur est-elle essentielle pour la performance durable de l’entreprise ?

  Parce qu’elle permet de dépasser la seule gestion des urgences pour anticiper, innover et prendre des décisions alignées avec les enjeux stratégiques à long terme. Prendre de la hauteur garantit l’adaptabilité face aux changements du marché, favorise l’innovation et assure une croissance solide et durable, tout en renforçant la motivation et la cohésion des équipes.

• Quels outils ou méthodes sont mobilisés lors d’un coaching pour managers ?

  • Analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces);
  • Scénarios prospectifs;
  • Outils de créativité (brainstorming, mind mapping, Six Chapeaux de De Bono…);
  • Méthodes de gestion de la complexité et d’aide à la décision;
  • Travail sur la délégation, la gestion du temps et des priorités;
  • Exercices de feedback et de développement du leadership collectif.