Dans notre article sur les stades de maturité d’équipe, nous avons expliqué qu’il y a 4 stades de développement principaux dans la vie d’une équipe, et que le passage de 2 à 3 est le plus délicat.

Ici nous allons voir comment un groupe d’experts (genre Codir d’une usine où chacun est souvent expert dans son domaine, et respectueux du territoire technique de ses confrères) qui s’entendent plutôt bien, sont cependant moins performants qu’ils le pourraient si leur manager maîtrisait l’art de développer la dynamique d’équipe.

Les managers sont insuffisamment formés à la dynamique collective. Cet article partage quelques clés pour coacher son équipe, et transformer un groupe de techniciens experts en une véritable équipe, solidaire, créative, et efficace.

A Retenir

• Quatre stades de développement d’équipe existent, avec le passage du stade 2 au 3 étant le plus délicat.
• Les managers manquent souvent de formation sur la dynamique collective pour améliorer la performance.
• Un groupe d’experts peut devenir une véritable équipe en renforçant la cohésion et la coopération.
• Des activités de team building peuvent améliorer la connaissance mutuelle et la confiance entre membres.
• Un changement de posture du manager, vers un rôle de coach, est crucial pour transformer le groupe.
• La communication efficace et une culture partagée renforcent l’esprit d’équipe et l’engagement collectif.

L’exemple d’un Codir d’usine

Ce qu’on appelle communément « équipe » n’en est souvent pas une.

L’équipe authentique est le 3ème stade de développement d’un collectif. Il y a donc deux niveaux de collectif en-dessous, et beaucoup d’équipes en font partie, n’ayant pas un véritable fonctionnement d’équipe, au sens où nous l’entendons ici.

Un collectif commence par n’être qu’un agrégat de responsables de diverses fonctions clés.

Par exemple dans une usine, on trouvera autour de la table les principaux cadres et agents de maîtrise :

• Responsables d’unités de production ou unités de fabrication
• Responsable QHSE
• RH
• Logistique, expéditions
• Achats et approvisionnements
• Bureau d’études
• Planification
• Packaging
• Eventuellement Responsable commercial, quand il y en a qui dépend directement de l’usine

Le fait que ces métiers soient très différents les uns des autres ne favorise pas la cohésion technique. Parfois, les personnes se parlent trop peu, et préfèrent passer par le directeur pour communiquer.

La réunion de cette « équipe » (dont les membres ne travaillent pas tellement ensemble, en dehors des réunions, qui sont plutôt informatives et descendantes), sert surtout de revue d’indicateurs de performance.

D’autres réunions, en cercle plus restreint, sont davantage des réunions d’exploitation, dans lesquelles tout le monde n’est pas forcément invité, et qui de toutes façons se résument à un inventaire des problèmes de production, avec recherche de solutions et micro décisions court-termistes.

4 besoins d’une équipe de Direction (Codir ou Comex)

• Toute équipe a d’abord besoin d’expertises, et de règles pour organiser les flux d’informations et de décisions, ainsi que les interactions entre experts.
• Ensuite le collectif doit souder sa cohésion humaine, pour pouvoir aller plus loin dans la cohésion technique. Les individus doivent apprendre à se connaître et s’apprécier entre eux. Il faut en effet de la confiance et de la solidarité entre les membres, pour qu’ils puissent bien travailler ensemble. Notamment en cas de grosse charge de travail, de situations tendues avec divers évènements stressants (pannes de machines, problèmes d’approvisionnements de matières premières ou de livraison des clients, incident écologique, accident de personne, incendie, problèmes de rendement ou de qualité, mouvements sociaux, menaces de grèves, etc…).
• L’équipe, qui mérite ce nom, a besoin de s’adapter à son environnement et se montrer agile et innovante. Elle doit donc se montrer créative, et très réactive, prompte à se reconfigurer en fonction des impulsions du marché. Elle doit se montrer ouverte au changement et piloter des projets ambitieux de transformation.
• Enfin l’équipe a besoin de suivre ses résultats, à travers des indicateurs bien adaptés, et à l’occasion de routines de célébration des succès. L’équipe performance a besoin de gérer la pression, en se concentrant sur l’essentiel au lieu de se disperser. Elle doit avoir le goût du challenge, et savoir prendre des décisions courageuses, ainsi que d’anticiper pour lancer des initiatives 

Codir d’usine : plus qu’un collectif de techniciens

Dans le cas de notre Codir d’usine, imaginons que les experts réunis autour de la table de réunion, ne prennent pas de décisions ensemble, ne se sentent pas co-responsables de projets innovants et fédérateurs de l’ensemble du personnel.

Il règne dans cette réunion une forte « pression de conformité », qui tend à niveler les écarts de perception au risque parfois de tomber dans la pensée unique. Les échanges contradictoires sont limités par peur du conflit, puisque la valeur principale de ce stade de maturité est l’entente, le groupe, la participation de tous, la conciliation, le consensus… quitte à ce que ce dernier soit parfois un peu mou !

Dans ce cas, chacun faisant bien son travail, sans trop se préoccuper de celui des autres (hormis évidemment le minimum d’interactions obligatoires pour faire fonctionner ensemble les équipes des différents métiers), il y a des chances que beaucoup de décisions passent exclusivement par le manager, qui est au centre de tous les dossiers, supervisant et contrôlant tout et tous.

Les membres de ce groupe, qui s’apprécient en surface s’entendent plutôt bien, ne présentent pas encore un fort sentiment d’appartenance à l’instance Codir.

Et il y a encore peu de confiance entre les uns et les autres.

Comment transformer ce groupe d’experts en véritable équipe ?

Il va falloir d’abord leur montrer à quel stade de maturité d’équipe ils se trouvent, et quels bénéfices ils auraient à progresser vers un véritable fonctionnement d’équipe :

• plus de réactivité
• plus d’entraide et de coopération
• plus de créativité
• plus d’agilité
• plus d’innovations et d’adaptation aux changements

Ensuite, avec leur accord sur leur stade de maturité, il faudra leur montrer comment accéder au stade suivant, pour devenir une authentique équipe. Entre autres :

• Renforcer la cohésion humaine
• Encourager la coopération transverse
• Animer des réunions plus participatives
• Travailler en sous-groupes entre les réunions
• Suivre des indicateurs d’intelligence collective et non seulement de performance opérationnelle

Activités teambuilding pour souder le groupe

Les activités de team building pourront déjà permettent de mieux se connaître, et de vivre en groupe quelques émotions fortes qui « réchauffent » les relations.

Encourageant la coopération et la convivialité, le coaching favorisera le partage, l’expression des affects, l’émergence et le développement de la confiance mutuelle entre les membres du groupe. Une certaine solidarité commencera alors ainsi à poindre entre les membres du groupe devenu plus cohésif.

Transformer le groupe en équipe véritable

Pour que le groupe devienne une vraie équipe, il faut que cette somme d’individualités constitue progressivement un système à part entière, avec les 3 caractéristiques suivantes :

• un objectif commun, avec une stratégie concertée, des feuilles de route individuelles co-construites
• des pratiques communes, des rituels ou routines d’évaluation de la dynamique collective
• des interactions identifiées et encouragées, pour servir l’intérêt commun

Pour que le groupe accède à cette nouvelle dynamique collective, il faut souvent accompagner le manager en individuel, pour l’aider à modifier sa posture de management.

Changement de posture du manager

• Jusqu’ici, le manager devait se positionner en super expert, au coeur des sujets techniques, centralisant les décisions et contrôlant leur application. Position rassurante quand on est très expert, mais vite épuisante, et frustrante quand elle s’éternise.
• Dans un second temps il devra faire le lien entre les personnes et chauffer l’ambiance, encourageant les connexions entre les équipiers
• Un peu plus tard, il sera davantage en recul, posant des questions pour stimuler le travail en sous-groupe et les prises d’initiatives. Il deviendra progressivement davantage stratège et coach de l’équipe.
• Attentif aux phénomènes de groupe, un coach d’équipe devra organiser les débats, monter la compétence des équipiers à élaborer en groupe et décider en réunions..

Aider le collectif à se situer

Les items suivants, ou une sélection d’entre elles (au choix selon le focus souhaité), serviront à partager les représentations, puis à décider d’améliorations du fonctionnement, qui contribueront à renforcer la dynamique d’équipe.

Consignes :

• Après une réflexion individuelle écrite, vous partagerez vos réponses, ligne à ligne, pour prendre la mesure des perceptions de chacun.
• Dans un second temps, vous pourrez choisir les items sur lesquels vous souhaitez progresser.
• Puis dans un troisième temps, vous déciderez ensemble de la manière de progresser sur ces points (soit que vous vous répartissiez les points en sous-commissions tout de suite ou d’ici la prochaine rencontre, ou que vous souhaitiez les adresser tous ensemble)

Sélection de questions clés pour situer le stade de développement du Codir de l’usine

Proposez aux membres du Codir cette sélection de phrases, en leur demandant de préciser lesquelles selon eux elle décrivent bien leur fonctionnement d’équipe, et lesquelles leur paraitraient intéressantes à travailler en groupe pour faire progresser leur efficacité collective :

• Les territoires de responsabilité sont bien définis, chacun sait qui fait quoi, quelles sont les contraintes, les enjeux et les priorités de tous les autres.
• Vous disposez d’outils qui donnent une bonne vision globale de l’ensemble des projets en cours et de leur avancement.
• Vous disposez d’objectifs collectifs et individuels clairement explicités, traduits en termes de délivrances à produire.
• Les critères d’évaluation de la performance sont connus et objectifs.
• Dans l’équipe, il y a des règles claires, connues et respectées de tous.
• Lorsqu’un d’entre vous ne respecte pas une règle, le groupe et le manager le confrontent facilement.
• Dans l’ensemble, vos rythmes collectifs respectent l’équilibre de vie de chacun.
• S’il vous arrive de recevoir des mails le soir ou le week-end, vous ne vous sentez pas obligé de répondre de suite.
• Travailler en dehors des plages normales de travail (après 19h ?) est plutôt mal vu au sein de l’équipe.
• Il existe des règles entre vous pour la circulation d’information par mail
• Vous vous connaissez bien les uns et les autres
• Vous vous sentez solidaires les uns des autres
• Chacun d’entre vous, nourrit de nombreuses interactions professionnelles avec chacun des autres membres de l’équipe
• Les complémentarités et différences de personnalités entre vous sont bien utilisées, et reconnues comme une grande richesse.
• Vous prenez soin de vos relations deux à deux.
• On ne parle pas dans le dos les uns des autres dans cette équipe.
• En cas de difficulté entre vous, vous commencez par en parler entre vous et ne sollicitez l’arbitrage ou la médiation de votre manager qu’en dernier recours
• Vous prenez régulièrement du temps pour prendre soin de votre équipe (4 modèles de séminaires, activités teambuilding, déjeuners d’équipe, divers moments de convivialité, rencontres extra professionnelles.
• Vous prenez le temps une fois par trimestre pour échanger librement avec votre manager sur des sujets de votre choix (au moins 2 heures d’affilées : entretiens méta)
• Vous traitez dans des réunions séparées les sujets stratégiques et politiques d’une part et les sujets tactiques et opérationnels d’autre part
• Vous organisez des réunions très courtes et fréquentes sur le day to day (par exemple 1/4 d’heure tous les jours)
• Vous organisez une fois par semaine un point l’avancement sur les priorités de la semaine, qui ne dépasse pas une heure
• Vous organisez une fois par mois une réunion de 2 à 4 heures, qui vous permet de débattre sur des sujets transverses et de réfléchir ensemble à des projets structurants
• Les réunions commencent à l’heure et finissent à l’heure, les agendas prévus sont respectés
• Si votre manager est absent ou en retard, vous tenez la réunion sans lui
• Vous avez distribué 4 rôles délégués en réunion, si bien que votre manager, bien que présent, ne les anime plus personnellement
• En pourcentage de temps passé en réunion, vous passez globalement :
  • 15% du temps à partager de l’information
  • 35% du temps à réfléchir ensemble
  • 35% du temps à construire des solutions
  • 15% du temps à finaliser vos décisions et en suivre la bonne mise en oeuvre
• Les sujets sur lesquels vous partagez de l’information sont bien ceux qui concernent l’équipe et ils intéressent tout le monde
• Les décisions stratégiques et structurantes sont prises en réunion d’équipe (et non avant et en dehors).
• Après une présentation, vous partagez systématiquement du feed-back sur le contenu de la présentation et aussi sur la qualité du processus de présentation (clarté, précision, pertinence, originalité, conviction, interactivité, etc…)
• Vous travaillez ensemble en sous-commissions pour le compte de l’équipe en dehors des réunions, et vous rendez compte de vos travaux en réunion
• Vous suivez régulièrement la bonne mise en oeuvre des décisions prises en réunion
• Vous sollicitez souvent vos pairs pour travailler à deux ou trois et vous stimuler sur vos sujets respectifs
• Vous travaillez sur des sujets innovants, qui impliquent des changements dans toute l’équipe
• Il vous arrive de vous coacher entre vous
• Quand des divergences de vue surviennent, elle sont exprimées et débattues, et une décision est prise collégialement.
• Les opinions contradictoires sont très souvent sollicitées par le manager et exprimées en réunion. Les confrontations ont lieu dans un climat de respect des personnes et dans l’objectif de faire avancer le groupe, plus que de chercher à avoir raison…
• D’une manière générale, vous anticipez beaucoup et vous préparez suffisamment à vos échéances.
• Après une réussite ou un échec, vous prenez le temps de modéliser les enseignements de l’expérience.
• Vous consacrez beaucoup d’énergie à communiquer avec les autres équipes de l’entreprise (clients et fournisseurs internes) et cherchez à intégrer leurs contraintes pour les servir au mieux de leurs besoins.
• Vous prenez soin de vos interfaces avec les autres équipes, les autres sites, régions, BU, filiales, siège, etc…
• Vous avez défini une vision et une stratégie, vous vous sentez impliqué dans un projet commun fédérateur d’équipe.
• Vous arbitrez vos priorités au quotidien, en vous référant à la stratégie commune.
• Vos zones de responsabilité ne sont pas des propriétés privées, dans lesquelles une question ou une suggestion pourrait être prises pour des ingérences.
• Votre équipe est bien une équipe de co-responsables (ou co-dirigeants) au sein desquels on a délégué des portefeuilles de responsabilité, plutôt qu’une agrégation d’experts, responsables de silos (ou de services) étanches.
• Individuellement, vous êtes d’abord porteurs de la responsabilité globale de l’équipe, avant d’être responsable d’un domaine particulier.
• Chacun se sent responsable des autres (de leur réussite, de leur efficacité, de leur moral).
• Votre manager s’applique davantage à réunir les conditions de votre réussite collective, qu’à gérer lui-même en direct des dossiers techniques.

Des questions, il y en aurait évidemment beaucoup d’autres, mais cette liste indicative vous en propose déjà un bon nombre. Vous en trouverez sûrement d’autres, complémentaires et mieux adaptées  aux spécificités de votre culture et contexte. Ce serait d’ailleurs un très bon exercice pour renforcer l’esprit d’équipe que d’y réfléchir en groupe.

Toutefois, celle que nous vous proposons a l’avantage d’être structurée, équilibrée et complète.

• Séminaire entre équipes
• Séminaire d’efficacité collective

Contactez notre assistante pour lui indiquer les précisions dont nous avons besoin pour vous fournir un devis.

Facteurs qui aident à devenir une véritable équipe

La cohésion humaine d’un groupe reflète la qualité des relations sociales en son sein, et la satisfaction que ses membres éprouvent à travailler ensemble. Certains facteurs pour renforcer l’esprit d’équipe et la cohésion relèvent du groupe lui-même et des individus qui le composent :

• Le désir d’appartenance au groupe : les individus accordent généralement une grande importance au fait de faire partie d’un groupe, d’y être reconnu, d’y jouer un rôle, d’y développer des interactions sociales; Exemple d’une personne qui fait partie d’une équipe de 6 personnes et qui apprécie les moments de travail en commun pour préparer les séances, le climat relationnel chaleureux qui s’est établi entre eux. C’est pour elle un facteur de motivation et de bien-être au travail.
• La fréquence des interactions : pour être cohésif, le groupe a besoin de vivre des moments réguliers d’échanges, afin de pouvoir construire les relations, trouver son meilleur mode de fonctionnement, et réguler les tensions éventuelles.
• La proximité physique : elle rend les échanges plus faciles, en accédant à la communication non verbale; Exemple d’un collaborateur qui travaille en télétravail car il voulait s’occuper davantage de son bébé. Malheureusement, il sent bien, malgré de nombreux échanges par mail, qu’il se coupe de ses collègues et qu’il ne fait plus totalement partie du groupe. Il envisage de rétablir le contact en réintégrant son entreprise une fois par semaine. Le télétravail peut très bien fonctionner, mais il y des bonnes pratiques à mettre en place pour renforcer l’esprit d’équipe.
• Une bonne communication facilite les échanges, permet de faire circuler les informations, de consolider les relations affectives, de dépasser les tensions (voir à ce propos : manager une crise relationnelle)
• Une culture partagée : chaque groupe élabore des normes de fonctionnement qui lui sont propres et qui contribuent à lui forger une identité. Celle-ci renforce le sentiment d’appartenance et donc la cohésion du groupe.

D’autres facteurs relèvent de l’environnement extérieur au groupe

• L’existence d’une menace extérieure a tendance à rapprocher les membres du groupe. Cette menace leur donne un objectif de résistance et mobilise les énergies individuelles dans le même sens
• La reconnaissance de succès antérieurs : un groupe qui a déjà réussi dans l’atteinte de ses objectifs et dont les mérites ont été reconnus, par la hiérarchie par exemple, sera souvent plus cohésif. Ses membres souhaitent généralement rester ensemble pour accomplir de nouvelles tâches; Une équipe d’enseignants de BTS fonctionne très bien: elle a obtenu un bon taux de réussite pour ses étudiants. Ses membres souhaitent pouvoir continuer à travailler ensemble avec la promotion suivante.
• La compétition interne : elle renforce la cohésion et augmente souvent la performance au sein des groupes mais peut entraîner un repli de chacune des équipes sur elle-même, ce qui risque de nuire à l’organisation dans son ensemble.

Renforcer la cohésion et la motivation

Voici un exemple qui illustre comment un manager a su restaurer la confiance dans son équipe, pour contaminer positivement progressivement toute l’usine…

Dans une usine le Directeur, compétent et hyperactif, est prompt à trouver des solutions sur tous les problèmes qu’on lui présente, le Comité de Direction est constitué de personnes compétentes elles aussi, mais qui passent beaucoup par leur Directeur pour arbitrer leurs différents, trouver des solutions et finalement le laisser décider à leur place.

Les autres collaborateurs N-2 du patron sont également consciencieux et dévoués, mais n’osent pas prendre d’initiative, et en cas de problèmes se contentent d’en informer leur hiérarchie sans proposer de solution.

On estime que les collègues ne donnent pas tout le potentiel et pourraient facilement gagner en productivité, notamment s’ils ne passaient pas autant de temps à se plaindre et à critiquer ce qui vient du directeur, lequel finit par entretenir le sentiment désagréable d’être un peu seul à « tirer la charrette ».

Des actes de vandalisme et d’incivilité finissent même par confirmer un climat tendu, où tout le monde commence à se méfier… de tout.

Déléguer pour restaurer la confiance

Ce dirigeant décide d’un séminaire pour son équipe de direction, centré sur la délégation et l’optimisation de l’efficacité du travail d’équipe, en demandant à chacun d’en proposer les objectifs et l’agenda détaillé.

Il demande ensuite à un noyau de trois personnes d’en faire la synthèse et de proposer à l’équipe un plan de travail pour les deux jours. Lors d’une réunion préliminaire, le groupe entier se met ensuite d’accord sur la forme des délivrables qui seront à produire ensemble lors de ce séminaire.

Ce projet est ensuite soumis au manager, qui le valide et prévient qu’il ne viendra qu’à la fin du séminaire pour prendre connaissance des décisions du groupe.

Consulter le terrain pour restaurer la confiance

Quelques mois plus tard (et après quelques progrès significatifs du manager et de son équipe), le Comité de Direction nomme un Comité de pilotage transverse pour conduire une consultation d’un échantillon de personnes motivées, représentatives de toutes les fonctions et de tous les métiers sur le site.

Ces personnes sont invitées à se réunir trois fois de façon autonome trois par trois, pour proposer des améliorations concrètes qui favoriseront plus d’autonomie, plus d’initiatives et de responsabilité individuelle.

Le Comité de pilotage remet à chaque trinôme un guide d’auto animation pour optimiser chacune de leurs trois réunions. Des synthèses des compte rendus de ces réunions sont publiées dans l’entreprise et des réunions du comité de pilotage se tiennent spécifiquement pour proposer au Comité de Direction comment mettre en œuvre les actions prioritaires.

(Lire la suite de cette expérience : pour restaurer la confiance)