Dans notre article sur les stades de maturité d’équipe, nous avons expliqué qu’il y a 4 stades de développement principaux dans la vie d’une équipe, et que le passage de 2 à 3 est le plus délicat.
Ici nous allons voir comment un groupe d’experts (genre Codir d’une usine où chacun est souvent expert dans son domaine, et respectueux du territoire technique de ses confrères) qui s’entendent plutôt bien, sont cependant moins performants qu’ils le pourraient si leur manager maîtrisait l’art de développer la dynamique d’équipe.
Les managers sont insuffisamment formés à la dynamique collective. Cet article partage quelques clés pour coacher son équipe, et transformer un groupe de techniciens experts en une véritable équipe, solidaire, créative, et efficace.
A Retenir
- Quatre stades de développement d’équipe existent, avec le passage du stade 2 au 3 étant le plus délicat.
- Les managers manquent souvent de formation sur la dynamique collective pour améliorer la performance.
- Un groupe d’experts peut devenir une véritable équipe en renforçant la cohésion et la coopération.
- Des activités de team building peuvent améliorer la connaissance mutuelle et la confiance entre membres.
- Un changement de posture du manager, vers un rôle de coach, est crucial pour transformer le groupe.
- La communication efficace et une culture partagée renforcent l’esprit d’équipe et l’engagement collectif.
L’exemple d’un Codir d’usine
Ce qu’on appelle communément « équipe » n’en est souvent pas une.
L’équipe authentique est le 3ème stade de développement d’un collectif. Il y a donc deux niveaux de collectif en-dessous, et beaucoup d’équipes en font partie, n’ayant pas un véritable fonctionnement d’équipe, au sens où nous l’entendons ici.
Un collectif commence par n’être qu’un agrégat de responsables de diverses fonctions clés.
Par exemple dans une usine, on trouvera autour de la table les principaux cadres et agents de maîtrise :
- Responsables d’unités de production ou unités de fabrication
- Responsable QHSE
- RH
- Logistique, expéditions
- Achats et approvisionnements
- Bureau d’études
- Planification
- Packaging
- Eventuellement Responsable commercial, quand il y en a qui dépend directement de l’usine
Le fait que ces métiers soient très différents les uns des autres ne favorise pas la cohésion technique. Parfois, les personnes se parlent trop peu, et préfèrent passer par le directeur pour communiquer.
La réunion de cette « équipe » (dont les membres ne travaillent pas tellement ensemble, en dehors des réunions, qui sont plutôt informatives et descendantes), sert surtout de revue d’indicateurs de performance.
D’autres réunions, en cercle plus restreint, sont davantage des réunions d’exploitation, dans lesquelles tout le monde n’est pas forcément invité, et qui de toutes façons se résument à un inventaire des problèmes de production, avec recherche de solutions et micro décisions court-termistes.
4 besoins d’une équipe de Direction (Codir ou Comex)
- Toute équipe a d’abord besoin d’expertises, et de règles pour organiser les flux d’informations et de décisions, ainsi que les interactions entre experts.
- Ensuite le collectif doit souder sa cohésion humaine, pour pouvoir aller plus loin dans la cohésion technique. Les individus doivent apprendre à se connaître et s’apprécier entre eux. Il faut en effet de la confiance et de la solidarité entre les membres, pour qu’ils puissent bien travailler ensemble. Notamment en cas de grosse charge de travail, de situations tendues avec divers évènements stressants (pannes de machines, problèmes d’approvisionnements de matières premières ou de livraison des clients, incident écologique, accident de personne, incendie, problèmes de rendement ou de qualité, mouvements sociaux, menaces de grèves, etc…).
- L’équipe, qui mérite ce nom, a besoin de s’adapter à son environnement et se montrer agile et innovante. Elle doit donc se montrer créative, et très réactive, prompte à se reconfigurer en fonction des impulsions du marché. Elle doit se montrer ouverte au changement et piloter des projets ambitieux de transformation.
- Enfin l’équipe a besoin de suivre ses résultats, à travers des indicateurs bien adaptés, et à l’occasion de routines de célébration des succès. L’équipe performance a besoin de gérer la pression, en se concentrant sur l’essentiel au lieu de se disperser. Elle doit avoir le goût du challenge, et savoir prendre des décisions courageuses, ainsi que d’anticiper pour lancer des initiatives
Codir d’usine : plus qu’un collectif de techniciens
Dans le cas de notre Codir d’usine, imaginons que les experts réunis autour de la table de réunion, ne prennent pas de décisions ensemble, ne se sentent pas co-responsables de projets innovants et fédérateurs de l’ensemble du personnel.
Il règne dans cette réunion une forte « pression de conformité », qui tend à niveler les écarts de perception au risque parfois de tomber dans la pensée unique. Les échanges contradictoires sont limités par peur du conflit, puisque la valeur principale de ce stade de maturité est l’entente, le groupe, la participation de tous, la conciliation, le consensus… quitte à ce que ce dernier soit parfois un peu mou !
Dans ce cas, chacun faisant bien son travail, sans trop se préoccuper de celui des autres (hormis évidemment le minimum d’interactions obligatoires pour faire fonctionner ensemble les équipes des différents métiers), il y a des chances que beaucoup de décisions passent exclusivement par le manager, qui est au centre de tous les dossiers, supervisant et contrôlant tout et tous.
Les membres de ce groupe, qui s’apprécient en surface s’entendent plutôt bien, ne présentent pas encore un fort sentiment d’appartenance à l’instance Codir.
Et il y a encore peu de confiance entre les uns et les autres.
Comment transformer ce groupe d’experts en véritable équipe ?
Il va falloir d’abord leur montrer à quel stade de maturité d’équipe ils se trouvent, et quels bénéfices ils auraient à progresser vers un véritable fonctionnement d’équipe :
- plus de réactivité
- plus d’entraide et de coopération
- plus de créativité
- plus d’agilité
- plus d’innovations et d’adaptation aux changements
Ensuite, avec leur accord sur leur stade de maturité, il faudra leur montrer comment accéder au stade suivant, pour devenir une authentique équipe. Entre autres :
- Renforcer la cohésion humaine
- Encourager la coopération transverse
- Animer des réunions plus participatives
- Travailler en sous-groupes entre les réunions
- Suivre des indicateurs d’intelligence collective et non seulement de performance opérationnelle
Activités teambuilding pour souder le groupe
Les activités de team building pourront déjà permettent de mieux se connaître, et de vivre en groupe quelques émotions fortes qui « réchauffent » les relations.
Encourageant la coopération et la convivialité, le coaching favorisera le partage, l’expression des affects, l’émergence et le développement de la confiance mutuelle entre les membres du groupe. Une certaine solidarité commencera alors ainsi à poindre entre les membres du groupe devenu plus cohésif.
Transformer le groupe en équipe véritable
Pour que le groupe devienne une vraie équipe, il faut que cette somme d’individualités constitue progressivement un système à part entière, avec les 3 caractéristiques suivantes :
- un objectif commun, avec une stratégie concertée, des feuilles de route individuelles co-construites
- des pratiques communes, des rituels ou routines d’évaluation de la dynamique collective
- des interactions identifiées et encouragées, pour servir l’intérêt commun
Pour que le groupe accède à cette nouvelle dynamique collective, il faut souvent accompagner le manager en individuel, pour l’aider à modifier sa posture de management.
Changement de posture du manager
- Jusqu’ici, le manager devait se positionner en super expert, au coeur des sujets techniques, centralisant les décisions et contrôlant leur application. Position rassurante quand on est très expert, mais vite épuisante, et frustrante quand elle s’éternise.
- Dans un second temps il devra faire le lien entre les personnes et chauffer l’ambiance, encourageant les connexions entre les équipiers
- Un peu plus tard, il sera davantage en recul, posant des questions pour stimuler le travail en sous-groupe et les prises d’initiatives. Il deviendra progressivement davantage stratège et coach de l’équipe.
- Attentif aux phénomènes de groupe, un coach d’équipe devra organiser les débats, monter la compétence des équipiers à élaborer en groupe et décider en réunions..
Aider le collectif à se situer
Les items suivants, ou une sélection d’entre elles (au choix selon le focus souhaité), serviront à partager les représentations, puis à décider d’améliorations du fonctionnement, qui contribueront à renforcer la dynamique d’équipe.
Consignes :
- Après une réflexion individuelle écrite, vous partagerez vos réponses, ligne à ligne, pour prendre la mesure des perceptions de chacun.
- Dans un second temps, vous pourrez choisir les items sur lesquels vous souhaitez progresser.
- Puis dans un troisième temps, vous déciderez ensemble de la manière de progresser sur ces points (soit que vous vous répartissiez les points en sous-commissions tout de suite ou d’ici la prochaine rencontre, ou que vous souhaitiez les adresser tous ensemble)
Sélection de questions clés pour situer le stade de développement du Codir de l’usine
Proposez aux membres du Codir cette sélection de phrases, en leur demandant de préciser lesquelles selon eux elle décrivent bien leur fonctionnement d’équipe, et lesquelles leur paraitraient intéressantes à travailler en groupe pour faire progresser leur efficacité collective :
- Les territoires de responsabilité sont bien définis, chacun sait qui fait quoi, quelles sont les contraintes, les enjeux et les priorités de tous les autres.
- Vous disposez d’outils qui donnent une bonne vision globale de l’ensemble des projets en cours et de leur avancement.
- Vous disposez d’objectifs collectifs et individuels clairement explicités, traduits en termes de délivrances à produire.
- Les critères d’évaluation de la performance sont connus et objectifs.
- Dans l’équipe, il y a des règles claires, connues et respectées de tous.
- Lorsqu’un d’entre vous ne respecte pas une règle, le groupe et le manager le confrontent facilement.
- Dans l’ensemble, vos rythmes collectifs respectent l’équilibre de vie de chacun.
- S’il vous arrive de recevoir des mails le soir ou le week-end, vous ne vous sentez pas obligé de répondre de suite.
- Travailler en dehors des plages normales de travail (après 19h ?) est plutôt mal vu au sein de l’équipe.
- Il existe des règles entre vous pour la circulation d’information par mail
- Vous vous connaissez bien les uns et les autres
- Vous vous sentez solidaires les uns des autres
- Chacun d’entre vous, nourrit de nombreuses interactions professionnelles avec chacun des autres membres de l’équipe
- Les complémentarités et différences de personnalités entre vous sont bien utilisées, et reconnues comme une grande richesse.
- Vous prenez soin de vos relations deux à deux.
- On ne parle pas dans le dos les uns des autres dans cette équipe.
- En cas de difficulté entre vous, vous commencez par en parler entre vous et ne sollicitez l’arbitrage ou la médiation de votre manager qu’en dernier recours
- Vous prenez régulièrement du temps pour prendre soin de votre équipe (4 modèles de séminaires, activités teambuilding, déjeuners d’équipe, divers moments de convivialité, rencontres extra professionnelles.
- Vous prenez le temps une fois par trimestre pour échanger librement avec votre manager sur des sujets de votre choix (au moins 2 heures d’affilées : entretiens méta)
- Vous traitez dans des réunions séparées les sujets stratégiques et politiques d’une part et les sujets tactiques et opérationnels d’autre part
- Vous organisez des réunions très courtes et fréquentes sur le day to day (par exemple 1/4 d’heure tous les jours)
- Vous organisez une fois par semaine un point l’avancement sur les priorités de la semaine, qui ne dépasse pas une heure
- Vous organisez une fois par mois une réunion de 2 à 4 heures, qui vous permet de débattre sur des sujets transverses et de réfléchir ensemble à des projets structurants
- Les réunions commencent à l’heure et finissent à l’heure, les agendas prévus sont respectés
- Si votre manager est absent ou en retard, vous tenez la réunion sans lui
- Vous avez distribué 4 rôles délégués en réunion, si bien que votre manager, bien que présent, ne les anime plus personnellement
- En pourcentage de temps passé en réunion, vous passez globalement :
- 15% du temps à partager de l’information
- 35% du temps à réfléchir ensemble
- 35% du temps à construire des solutions
- 15% du temps à finaliser vos décisions et en suivre la bonne mise en oeuvre
- Les sujets sur lesquels vous partagez de l’information sont bien ceux qui concernent l’équipe et ils intéressent tout le monde
- Les décisions stratégiques et structurantes sont prises en réunion d’équipe (et non avant et en dehors).
- Après une présentation, vous partagez systématiquement du feed-back sur le contenu de la présentation et aussi sur la qualité du processus de présentation (clarté, précision, pertinence, originalité, conviction, interactivité, etc…)
- Vous travaillez ensemble en sous-commissions pour le compte de l’équipe en dehors des réunions, et vous rendez compte de vos travaux en réunion
- Vous suivez régulièrement la bonne mise en oeuvre des décisions prises en réunion
- Vous sollicitez souvent vos pairs pour travailler à deux ou trois et vous stimuler sur vos sujets respectifs
- Vous travaillez sur des sujets innovants, qui impliquent des changements dans toute l’équipe
- Il vous arrive de vous coacher entre vous
- Quand des divergences de vue surviennent, elle sont exprimées et débattues, et une décision est prise collégialement.
- Les opinions contradictoires sont très souvent sollicitées par le manager et exprimées en réunion. Les confrontations ont lieu dans un climat de respect des personnes et dans l’objectif de faire avancer le groupe, plus que de chercher à avoir raison…
- D’une manière générale, vous anticipez beaucoup et vous préparez suffisamment à vos échéances.
- Après une réussite ou un échec, vous prenez le temps de modéliser les enseignements de l’expérience.
- Vous consacrez beaucoup d’énergie à communiquer avec les autres équipes de l’entreprise (clients et fournisseurs internes) et cherchez à intégrer leurs contraintes pour les servir au mieux de leurs besoins.
- Vous prenez soin de vos interfaces avec les autres équipes, les autres sites, régions, BU, filiales, siège, etc…
- Vous avez défini une vision et une stratégie, vous vous sentez impliqué dans un projet commun fédérateur d’équipe.
- Vous arbitrez vos priorités au quotidien, en vous référant à la stratégie commune.
- Vos zones de responsabilité ne sont pas des propriétés privées, dans lesquelles une question ou une suggestion pourrait être prises pour des ingérences.
- Votre équipe est bien une équipe de co-responsables (ou co-dirigeants) au sein desquels on a délégué des portefeuilles de responsabilité, plutôt qu’une agrégation d’experts, responsables de silos (ou de services) étanches.
- Individuellement, vous êtes d’abord porteurs de la responsabilité globale de l’équipe, avant d’être responsable d’un domaine particulier.
- Chacun se sent responsable des autres (de leur réussite, de leur efficacité, de leur moral).
- Votre manager s’applique davantage à réunir les conditions de votre réussite collective, qu’à gérer lui-même en direct des dossiers techniques.
Des questions, il y en aurait évidemment beaucoup d’autres, mais cette liste indicative vous en propose déjà un bon nombre. Vous en trouverez sûrement d’autres, complémentaires et mieux adaptées aux spécificités de votre culture et contexte. Ce serait d’ailleurs un très bon exercice pour renforcer l’esprit d’équipe que d’y réfléchir en groupe.
Toutefois, celle que nous vous proposons a l’avantage d’être structurée, équilibrée et complète.
Contactez notre assistante pour lui indiquer les précisions dont nous avons besoin pour vous fournir un devis.
Facteurs qui aident à devenir une véritable équipe
La cohésion humaine d’un groupe reflète la qualité des relations sociales en son sein, et la satisfaction que ses membres éprouvent à travailler ensemble. Certains facteurs pour renforcer l’esprit d’équipe et la cohésion relèvent du groupe lui-même et des individus qui le composent :
- Le désir d’appartenance au groupe : les individus accordent généralement une grande importance au fait de faire partie d’un groupe, d’y être reconnu, d’y jouer un rôle, d’y développer des interactions sociales; Exemple d’une personne qui fait partie d’une équipe de 6 personnes et qui apprécie les moments de travail en commun pour préparer les séances, le climat relationnel chaleureux qui s’est établi entre eux. C’est pour elle un facteur de motivation et de bien-être au travail.
- La fréquence des interactions : pour être cohésif, le groupe a besoin de vivre des moments réguliers d’échanges, afin de pouvoir construire les relations, trouver son meilleur mode de fonctionnement, et réguler les tensions éventuelles.
- La proximité physique : elle rend les échanges plus faciles, en accédant à la communication non verbale; Exemple d’un collaborateur qui travaille en télétravail car il voulait s’occuper davantage de son bébé. Malheureusement, il sent bien, malgré de nombreux échanges par mail, qu’il se coupe de ses collègues et qu’il ne fait plus totalement partie du groupe. Il envisage de rétablir le contact en réintégrant son entreprise une fois par semaine. Le télétravail peut très bien fonctionner, mais il y des bonnes pratiques à mettre en place pour renforcer l’esprit d’équipe.
- Une bonne communication facilite les échanges, permet de faire circuler les informations, de consolider les relations affectives, de dépasser les tensions (voir à ce propos : manager une crise relationnelle)
- Une culture partagée : chaque groupe élabore des normes de fonctionnement qui lui sont propres et qui contribuent à lui forger une identité. Celle-ci renforce le sentiment d’appartenance et donc la cohésion du groupe.
D’autres facteurs relèvent de l’environnement extérieur au groupe
- L’existence d’une menace extérieure a tendance à rapprocher les membres du groupe. Cette menace leur donne un objectif de résistance et mobilise les énergies individuelles dans le même sens
- La reconnaissance de succès antérieurs : un groupe qui a déjà réussi dans l’atteinte de ses objectifs et dont les mérites ont été reconnus, par la hiérarchie par exemple, sera souvent plus cohésif. Ses membres souhaitent généralement rester ensemble pour accomplir de nouvelles tâches; Une équipe d’enseignants de BTS fonctionne très bien: elle a obtenu un bon taux de réussite pour ses étudiants. Ses membres souhaitent pouvoir continuer à travailler ensemble avec la promotion suivante.
- La compétition interne : elle renforce la cohésion et augmente souvent la performance au sein des groupes mais peut entraîner un repli de chacune des équipes sur elle-même, ce qui risque de nuire à l’organisation dans son ensemble.
Renforcer la cohésion et la motivation
Voici un exemple qui illustre comment un manager a su restaurer la confiance dans son équipe, pour contaminer positivement progressivement toute l’usine…
Dans une usine le Directeur, compétent et hyperactif, est prompt à trouver des solutions sur tous les problèmes qu’on lui présente, le Comité de Direction est constitué de personnes compétentes elles aussi, mais qui passent beaucoup par leur Directeur pour arbitrer leurs différents, trouver des solutions et finalement le laisser décider à leur place.
Les autres collaborateurs N-2 du patron sont également consciencieux et dévoués, mais n’osent pas prendre d’initiative, et en cas de problèmes se contentent d’en informer leur hiérarchie sans proposer de solution.
On estime que les collègues ne donnent pas tout le potentiel et pourraient facilement gagner en productivité, notamment s’ils ne passaient pas autant de temps à se plaindre et à critiquer ce qui vient du directeur, lequel finit par entretenir le sentiment désagréable d’être un peu seul à « tirer la charrette ».
Des actes de vandalisme et d’incivilité finissent même par confirmer un climat tendu, où tout le monde commence à se méfier… de tout.
Déléguer pour restaurer la confiance
Ce dirigeant décide d’un séminaire pour son équipe de direction, centré sur la délégation et l’optimisation de l’efficacité du travail d’équipe, en demandant à chacun d’en proposer les objectifs et l’agenda détaillé.
Il demande ensuite à un noyau de trois personnes d’en faire la synthèse et de proposer à l’équipe un plan de travail pour les deux jours. Lors d’une réunion préliminaire, le groupe entier se met ensuite d’accord sur la forme des délivrables qui seront à produire ensemble lors de ce séminaire.
Ce projet est ensuite soumis au manager, qui le valide et prévient qu’il ne viendra qu’à la fin du séminaire pour prendre connaissance des décisions du groupe.
Consulter le terrain pour restaurer la confiance
Quelques mois plus tard (et après quelques progrès significatifs du manager et de son équipe), le Comité de Direction nomme un Comité de pilotage transverse pour conduire une consultation d’un échantillon de personnes motivées, représentatives de toutes les fonctions et de tous les métiers sur le site.
Ces personnes sont invitées à se réunir trois fois de façon autonome trois par trois, pour proposer des améliorations concrètes qui favoriseront plus d’autonomie, plus d’initiatives et de responsabilité individuelle.
Le Comité de pilotage remet à chaque trinôme un guide d’auto animation pour optimiser chacune de leurs trois réunions. Des synthèses des compte rendus de ces réunions sont publiées dans l’entreprise et des réunions du comité de pilotage se tiennent spécifiquement pour proposer au Comité de Direction comment mettre en œuvre les actions prioritaires.
(Lire la suite de cette expérience : pour restaurer la confiance)
5 étapes pour transformer un groupe d’experts cloisonnés en équipe performante
La bascule de « groupe d’experts juxtaposés » → « équipe performante » ne se décrète pas, mais se construit méthodiquement.
Voici une feuille de route claire et réaliste, en 5 étapes (testée dans des contextes complexes) 👇
1️⃣ Créer un cadre commun de coopération
Objectif : Passer du « chacun son silo » à « nous avons un cadre partagé »
✅ Clarifier une visée collective (mission transversale qui dépasse les expertises)
✅ Formaliser les règles de fonctionnement (prise de décision, partage d’infos, feedback)
✅ Nommer les interdépendances : « Où avons-nous besoin les uns des autres pour réussir ? »
Exemple : « Notre mission commune n’est pas juste de produire nos expertises respectives, mais d’apporter une solution intégrée au client X »
2️⃣ Valoriser la différenciation des compétences
Objectif : Passer de « compétitions d’egos » à « complémentarité reconnue »
✅ Cartographier les expertises et faire expliquer à chacun sa valeur ajoutée spécifique
✅ Organiser des partages croisés (expliquer son métier à l’autre de manière vulgarisée)
✅ Créer des binômes mixtes (croisement d’expertises pour casser les silos)
Exemple : Un atelier « mon expertise expliquée en 3 min » suivi de Q&A croisés
3️⃣ Installer des rituels collaboratifs réguliers
Objectif : Passer de « contacts ponctuels » à « habitude de coopération »
✅ Réunions transversales à valeur ajoutée (pas que reporting)
✅ Revues de projet, retours d’expérience, feedback croisés
✅ Co-décision sur certains sujets (pas de simple juxtaposition d’avis)
Exemple : 1 réunion mensuelle « cas complexe » = chaque expert apporte sa vision pour une décision collective
4️⃣ Renforcer la confiance relationnelle et la sécurité psychologique
Objectif : Passer de « coexistence polie » à « coopération sincère »
✅ Favoriser la connaissance mutuelle (parcours, motivations, valeurs)
✅ Normaliser les divergences comme sources de richesse (régulations cadrées)
✅ Célébrer les succès collectifs (et pas que individuels)
Exemple : Atelier « parcours croisés » ou « ce que j’apprécie chez mes collègues » — puissant dans les équipes d’experts peu émotionnelles
5️⃣ Piloter par la visée et les résultats communs
Objectif : Passer de « objectifs individuels » à « responsabilité collective »
✅ Fixer des objectifs collectifs intégrateurs (qui nécessitent coopération pour réussir)
✅ Mettre en place des indicateurs de performance partagée
✅ Valoriser les résultats collectifs auprès du top management
Exemple : Bonus ou reconnaissance basée aussi sur la réussite de l’équipe, pas uniquement sur la production individuelle
🏆 Clés de succès managériales
✅ Avoir un leader (ou manager) qui :
– Reconnaît toutes les expertises à égalité
– Pratique l’écoute croisée et l’animation de l’intelligence collective
– Est exemplaire sur le partage d’info et la co-construction
✅ Ne pas forcer la fusion immédiate → Respecter le temps d’apprivoisement
📊 Chiffres clés (source : études MIT & Google)
- Les équipes qui se perçoivent comme interdépendantes performent 30 à 50 % mieux
- La sécurité psychologique est le facteur n°1 de performance des équipes complexes (Google « Project Aristotle »)
- 70 % des échecs de projets transverses sont dus au manque de coopération inter-expertises (Harvard Business Review)
✨ Synthèse-action
| Étape | Objectif | Exemple concret |
|---|---|---|
| 1. Cadre commun | Un « nous » clair | Visée partagée & règles |
| 2. Valorisation compétences | Complémentarité | Atelier expertises croisées |
| 3. Rituels collaboratifs | Habitudes | Revues de cas transverses |
| 4. Confiance relationnelle | Coopération sincère | Parcours croisés |
| 5. Visée & résultats communs | Responsabilité collective | Objectif + KPI communs |
Exemple de charte d’un codir d’une enseigne de grande distribution
Situation de départ
Entreprise : Groupe de grande distribution alimentaire (350 magasins)
Acteurs : CODIR composé de 7 directeurs
– Directeur des Achats
– Directrice Marketing
– Directeur des Opérations Magasins
– Directeur Logistique
– DRH
– DAF
– Directeur SI
🟥 Problème constaté :
Chacun pilote « sa boutique », avec peu de coordination et un état d’esprit de juxtaposition :
« Les magasins ? C’est le problème d’Opérations. »
« La logistique ? Ce n’est pas mon périmètre. »
Résultat :
❌ Projets transverses laborieux (ex : déploiement e-commerce)
❌ Doubles efforts, conflits de priorités
❌ Décrochage sur les enjeux clients (manque de vision intégrée)
❌ Dysfonctionnements observés dans le CODIR
1️⃣ Travail en silos
Chacun se concentre exclusivement sur son périmètre, sans considération pour l’impact sur les autres directions.
- Les Achats négocient des promotions sans vérifier la capacité logistique.
- Le Marketing lance des campagnes sans s’assurer que les produits sont disponibles en rayon.
- La Logistique optimise ses stocks sans tenir compte des besoins spécifiques des magasins.
Conséquence : Décisions incohérentes → mauvaises expériences client et surcoûts.
2️⃣ Manque de co-responsabilité
Chacun considère que le périmètre de l’autre est « son problème » → peu de soutien mutuel.
- Les dysfonctionnements sont renvoyés aux autres (« ce n’est pas mon sujet »).
- Les enjeux transversaux (ex : e-commerce, RSE, expérience client omnicanale) sont mal pilotés.
Conséquence : Faible capacité collective à traiter les sujets stratégiques complexes.
3️⃣ Communication fragmentée et cloisonnée
- Chacun partage peu d’informations en dehors de son domaine.
- Les échanges en CODIR sont essentiellement des reporting juxtaposés, sans vraie discussion collective.
- Peu d’anticipation sur les impacts croisés.
Conséquence : Mauvaise coordination, décisions tardives ou contradictoires.
4️⃣ Conflits de priorités et jeux de pouvoir
- Chaque directeur défend ses intérêts métier face aux arbitrages.
- Les arbitrages DG sont souvent vécus comme perdants/gagnants (logique de compétition plutôt que coopération).
- Risque de lobbying en coulisses pour influencer le DG ou faire passer son dossier.
Conséquence : Climat de méfiance, lenteur décisionnelle, démotivation des équipes intermédiaires.
5️⃣ Perte de vision client et stratégique
- Chacun optimise son sous-objectif (ex : coûts d’achat, taux de rotation magasin), mais personne ne porte la vision d’ensemble (fluidité parcours client, rentabilité globale).
- Les besoins du client final sont éclatés entre directions → rupture d’expérience.
Conséquence : Dégradation de la satisfaction client, perte d’avantage concurrentiel.
📊 Résumé visuel des dysfonctionnements
| Dysfonctionnement | Conséquences clés |
|---|---|
| Silos métiers | Incohérences, inefficacités |
| Absence de co-responsabilité | Faible capacité transverse |
| Communication cloisonnée | Mauvaise coordination |
| Conflits de priorités | Méfiance, lenteur décisionnelle |
| Perte de vision globale | Insatisfaction client, perte de performance |
En synthèse : Un groupe de directeurs, mais pas une équipe dirigeante.
Exemple de charte adaptée à ce CODIR
1️⃣ Notre mission commune (visée partagée)
« Piloter collectivement la performance globale de l’entreprise et garantir une expérience client fluide et omnicanale, en conjuguant nos expertises. »
2️⃣ Nos expertises respectives
| Nom | Expertise clé | Valeur ajoutée pour le collectif |
|---|---|---|
| D. Achats | Sourcing, fournisseurs | Optimiser l’offre & les coûts |
| D. Marketing | Connaissance client | Capter la demande & valoriser l’offre |
| D. Opérations | Exploitation magasins | Fluidité opérationnelle |
| D. Logistique | Approvisionnement | Disponibilité produits |
| DRH | Talents & climat social | Alignement RH des projets |
| DAF | Performance financière | Sécurisation & rentabilité |
| DSI | Systèmes d’info | Digitalisation et outils |
3️⃣ Nos règles de fonctionnement (extraits)
- Rituel mensuel : COPIL stratégie omnicanale (tous présents, décisions partagées)
- Partage d’info : reporting croisé chaque mois (achats → logistique → magasins)
- Décision : consentement renforcé sur les sujets stratégiques (chacun valide qu’il n’a pas d’objection forte)
- Feedback : tour de table « ce qui a facilité / freiné la coopération » tous les trimestres
4️⃣ Nos engagements relationnels
- Nous nous informons mutuellement en amont de toute décision qui impacte un autre périmètre
- Nous ne critiquons pas en aparté : si désaccord, nous l’abordons frontalement et respectueusement
- Nous valorisons les succès collectifs devant les équipes (et pas seulement individuels)
5️⃣ Nos indicateurs de coopération réussie
✅ % de projets transverses livrés dans les délais
✅ Taux de satisfaction collaborateurs (enquête interne sur le climat CODIR)
✅ Nombre de décisions prises en co-responsabilité vs décisions unilatérales
✅ Feedback perçu des équipes terrain sur la cohérence CODIR
🚀 Impacts après 6 mois
✔️ Lancement d’un projet e-commerce intégré (achats + SI + logistique + opérations)
✔️ Plan de formation commun magasins-logistique pour fluidifier le réassort
✔️ Climat de confiance nettement amélioré → moins de tensions inter-directions
🏆 Facteur clé de succès
➡️ Le DG (Président CODIR) a soutenu activement la démarche, en :
– Insistant sur la visée collective
– Valorisation publique des co-réalisations
– Rappelant régulièrement la charte en CODIR
📊 Matrice de diagnostic – Fonctionnement du CODIR
Voici une Matrice de diagnostic rapide que le CODIR peut remplir en atelier (30 à 45 min).
Elle permet à chacun d’évaluer objectivement l’état de l’équipe dirigeante… et d’ouvrir la discussion.
Objectif : Identifier nos forces et zones de progrès pour mieux coopérer.
Mode d’emploi
👉 Chaque membre évalue individuellement chaque item (1 à 4)
👉 Ensuite, mise en commun et discussion pour prioriser les chantiers
| Thème | Énoncé | Ma note (1-4) |
|---|---|---|
| 1. Vision commune | Nous partageons une vision claire et alignée de la stratégie et des priorités de l’entreprise | 1️⃣ 2️⃣ 3️⃣ 4️⃣ |
| 2. Co-responsabilité | Nous nous sentons collectivement responsables des résultats globaux, pas seulement de nos périmètres | 1️⃣ 2️⃣ 3️⃣ 4️⃣ |
| 3. Coordination | Nos décisions sont anticipées et coordonnées entre directions | 1️⃣ 2️⃣ 3️⃣ 4️⃣ |
| 4. Information | Nous partageons facilement les informations importantes impactant les autres métiers | 1️⃣ 2️⃣ 3️⃣ 4️⃣ |
| 5. Soutien mutuel | Nous nous soutenons mutuellement en cas de difficulté ou de surcharge | 1️⃣ 2️⃣ 3️⃣ 4️⃣ |
| 6. Arbitrage | Nos arbitrages sont pris dans un esprit de coopération, pas de compétition | 1️⃣ 2️⃣ 3️⃣ 4️⃣ |
| 7. Relations | L’ambiance au CODIR est marquée par confiance, respect et écoute | 1️⃣ 2️⃣ 3️⃣ 4️⃣ |
| 8. Décision collective | Les décisions engageantes sont co-construites et partagées | 1️⃣ 2️⃣ 3️⃣ 4️⃣ |
| 9. Suivi & Exécution | Les décisions prises sont mises en œuvre efficacement par chacun | 1️⃣ 2️⃣ 3️⃣ 4️⃣ |
| 10. Fierté collective | Nous ressentons une fierté à travailler ensemble et à réussir collectivement | 1️⃣ 2️⃣ 3️⃣ 4️⃣ |
- 1 = Très insuffisant
- 2 = À améliorer fortement
- 3 = Correct mais perfectible
- 4 = Solide / performant
🟢 Étape suivante (en atelier)
1️⃣ Chaque membre partage 2 points forts et 2 points faibles
2️⃣ Prioriser ensemble les 2-3 leviers d’amélioration immédiats
3️⃣ Lier ces constats à la co-construction de la charte
🧩 Astuce :
Utiliser Post-it anonymes ou outil de sondage digital (ex : Slido, Klaxoon) pour libérer la parole
