Les équipes sont des systèmes qui évoluent et se développent vers la performance collective, en traversant plusieurs stades de maturité.

Cet article se propose de décrire les 4 principaux stades de maturité d’une équipe. Comment ajuster sa posture de management aux différentes étapes de la croissance de l’équipe ? Comment repérer les besoins spécifiques du collectif en fonction de ses valeurs (liées à sa culture, elle-même fonction de son stade de maturité) ?

A Retenir

• Les équipes évoluent à travers quatre stades de maturité vers la performance collective.
• Le stade initial se caractérise par un agrégat d’experts focalisés sur leurs propres performances.
• Un sentiment d’appartenance commence à se former au deuxième stade.
• Au troisième stade, l’alignement autour d’un objectif commun émerge avec des interactions coordonnées.
• Le sommet de la maturité est atteint avec l’intelligence collective et le dépassement de soi.

4 stades de maturité d’équipe

Une équipe traverse des stades de maturité. Depuis le stade initial d’agrégat d’expertises à celui optimal d’intelligence collective, en passant par les stades de projet fédérateur commun et d’action concertée…

Dans son ouvrage Dynamique des équipes, Olivier Devillard distingue 5 stades de maturité. Nous n’en retenons que 4 et nous expliquerons pourquoi dans le développement ci-dessous.

Le stade de « latence » ou agrégat d’experts (maturité collective la plus faible) 

On parle alors d’une « équipe potentielle », d’un groupe d’individus et non d’une « équipe » en tant que telle. Les collaborateurs ne travaillent pas vraiment ensemble (et peuvent même se faire concurrence entre eux). Ils sont chacun concentrés sur leur propre expertise, dans leur domaine, et ne se soucient pas de la réussite ou de l’échec des autres, sauf dans la mesure où cela impacterait leur propre performance. quoi que chacun en dise pour être politiquement correct, la réussite collective, les objectifs communs leur passent au-dessus de la tête car la motivation est centrée sur l’individu. Du coup, des mécanismes défensifs peuvent interférer avec la qualité des échanges. On trouve souvent à ce stade de maturité de la rétention d’information (on y nourrit implicitement la croyance que « l’information c’est le pouvoir ! ») et des tensions relationnelles. Les interactions ont besoin de l’arbitrage du N+1 qui doit gérer chacun en individuel, et se montrer plus expert que chacun de ses N-1.

Le stade d’appartenance, 2ème stade de maturité d’équipe : « groupe »

Les membres du groupe commencent ici à ressentir un sentiment d’appartenance et de confiance les uns envers les autres et envers le groupe, qui commence à être perçu comme une entité. Les activités de team building permettent de de mieux se connaître, et de vivre en groupe quelques émotions fortes qui « réchauffent » les relations. Encourageant la coopération et la convivialité, un coach d’une équipe de ce stade de maturité favorisera le partage, l’expression des affects, l’émergence et le développement de la confiance mutuelle entre les membres du groupe. Une certaine solidarité commence ainsi à poindre entre les membres d’un groupe devenu cohésif, et on parle d’esprit d’équipe (mais il ne s’agit encore que d’un esprit de groupe). Le risque de ce stade de maturité est d’ailleurs l’illusion fusionnelle (on se croit « soudés » les uns aux autres). Il y règne en tous cas souvent une forte « pression de conformité », qui tend à niveler les écarts de perception au risque parfois de tomber dans la pensée unique. Les échanges contradictoires sont limités par peur du conflit, puisque la valeur principale de ce stade de maturité est l’entente, le groupe, la participation de tous, la conciliation, le consensus… quitte à ce que ce dernier soit parfois un peu mou !

Le stade d’équipe constituée : 1+1 = 3 !

Le tout est plus important que la somme de ses parties, le groupe précédent est devenu progressivement une équipe. Et les individualités constituent dorénavant un système à part entière :

• un objectif commun, avec une stratégie concertée, des feuilles de route individuelles co-construites
• des pratiques communes, des rituels ou routines d’évaluation de la dynamique collective
• des interactions identifiées et encouragées, pour servir l’intérêt commun

Pour passer du stade 2 au stade 3 de maturité collective, il y a eu un saut quantique, qu’un coaching collectif a souvent catalysé, pour faire passer ce cap en accéléré, en toute sécurité, et avec un maximum de confort. A défaut de quoi, le passage se produit naturellement, mais à travers des crises, qui peuvent laisser quelques uns au bord de la route.

On peut considérer que les deux stades de maturité suivants n’en forment qu’un seul. Néanmoins Olivier Devillard les a subdivisés pour introduire des nuances précieuses, tant pour leurs managers que pour les coachs chargés de développer leur haute performance.

Le sous-stade dit « d’action concertée » : les membres de l’équipe utilisent leurs complémentaires pour se coordonner. L’engagement devient remarquable et la coopération une valeur centrale. Pour moi, ce stade est déjà inclus dans celui de l’équipe constituée, quand elle devient réellement opérante dans sa dynamique systémique.

Pour accompagner ce stade de maturité collective, le manager doit progressivement changer sa posture :

• Au stade 1, nous l’avons dit, il devait se positionner en super expert, au coeur des sujets techniques, centralisant les décisions et contrôlant leur application. Position rassurante quand on est très expert, mais vite épuisante, et frustrante quand elle s’éternise.
• Au stade suivant, il devait faire le lien entre les personnes et chauffer l’ambiance, encourageant les connexions entre les équipiers
• Dorénavant, il est davantage en recul, posant des questions pour stimuler le travail en sous-groupe et les prises d’initiatives. Il doit sortir de la piste pour ne pas gêner les coureurs, et participer au match depuis les gradins. Il devient progressivement davantage stratège et coach de l’équipe. Attentif aux phénomènes de groupe, un coach d’équipe devra organiser les débats, monter la compétence des équipiers à élaborer en groupe et décider en réunions..

Enfin, il y aurait un stade ultime de développement de la maturité et de la performance, et ce serait le stade dit d’ « intelligence collective ».

Le stade d’intelligence collective 

On atteint ici le niveau d’excellence de fonctionnement collectif. Les différents membres de l’équipe sont dorénavant sur engagés (on parle de polarisation). La focalisation sur l’objectif est très précise, les indicateurs sont connus et affichés. Des relations fortes unissent les individus, qui apprennent à se connaître de façon plus intime, étant capables aussi de reconnaître leurs erreurs, de se demander pardon le cas échéant, et de se confier leurs zones de vulnérabilité personnelle. Si cela survenait dans des stades précédents, leur culture collective ne permettait pas que cela se produise de façon systématique.

La richesse de ce stade de maturité collectif réside la recherche permanente de progrès et de dépassement de soi. Ici l’ego individuel est mis de côté au profit de l’intérêt commun (on peut même parler dans ce cas « d’abnégation »). Les forts caractères se montrent paradoxalement très gouvernables, tant ils ont à coeur la réussite d’ensemble. Ces équipes développent puissamment leurs membres, qui deviennent plus humbles et abandonnent les rivalités, aussi bien entre eux qu’avec les autres équipes.

Les besoins des différents stades de maturité d’équipe

En tout état de cause, quel que soit son stade de développement, une équipe connaît 4 catégories de besoins :

• Besoin de cadre, d’une organisation et de règles claires et acceptées ; 
• Besoin de cohésion humaine, de confiance, de convivialité, de proximité juste, de partage d’émotions sincères, d’expression des ressentis, et de fierté d’appartenance ; 
• Besoin de sens, de vision, de valeurs, d’idées, de projets enthousiasmants, favorisant la créativité et l’innovation ;
• Besoin de défis qui invitent au dépassement de soi, d’ambitions partagées, de résultats valorisants et de célébrations encourageantes (le tout avec une bonne dose de lâcher prise sur les résultats, au profit de la concentration dans l’action !) ;

Accompagner les différents stades de maturité d’une équipe

Les leviers de coaching pour les stades de maturité de latence et de groupe

Les besoins ci-dessous sont communs à tous les stades de maturité mais cruciaux pour les stades de latence et de groupe. Il va surtout s’agir ici de préciser le cadre et renforcer la cohésion :

Préciser le cadre commun

• Clarifier le « Qui fait quoi » (Expliciter les fonctions et les missions, en précisant quelles sont les contributions, les priorités et les contraintes de chacun)
• Etablir les interactions souhaitables entre vos équipiers (zones d’indépendance et d’interdépendance)
• Expliciter les règles de fonctionnement (voir bilan de fonctionnement)
• Spécifier, simplifier, ajuster les processus internes
• Définir les complémentarités
• Ajuster les ressources (Recruter un nouveau collaborateur très compétent, qui apporte de l’expertise à toute l’équipe, favoriser la mobilité d’une personne dont le rôle ou la compétence n’est plus directement en lien avec les missions en cours)
• Prévoir les suppléances et les back-ups (envisager des plans de formation, de polyvalence et de succession)

Renforcer la cohésion de groupe

• Reconnaître les contributions individuelles en lien avec le collectif
• Encourager la reconnaissance des uns par les autres
• Organiser et stimuler la convivialité : célébrations,
• Identifier et gérer les réseaux d’affinité
• Renforcer le sentiment d’appartenance à l’équipe (identité)
• Vivre ensemble une expérience hors du cadre habituel
• Se donner du feed-back positif à l’intérieur de l’équipe
• Optimiser les circuits d’information
• Organiser un travail de groupe pour identifier les valeurs opérantes de l’équipe
• Organiser des spirales de réussite en préparant des victoires rapides
• Modéliser et célébrer les succès
• Donner de nouveaux challenges collectifs

Les leviers pour accompagner les stades d’équipe et d’intelligence collective

Voici ce qu’un coaching bien ajusté s’évertuera à développer : transversalité et challenge

Favoriser la transversalité et les débats constructifs

• Débattre sur des sujets transverses ou techniques
• Elaborer ensemble sur des questions transverses
• Partager la réflexion stratégique en amont
• Faire vivre la stratégie, la décliner, l’illustrer
• Favoriser la compréhension des objectifs et l’adhésion au projet fédérateur
• Favoriser des confrontations bienveillantes
• Organiser le travail en sous-groupes sur des projets transverses
• Encourager la coopération et les synergies
• Déléguer les rôles en réunion
• Partager l’analyse et la réflexion autour des indicateurs
• Elever le niveau d’anticipation et le degré de préparation
• Stimuler la créativité, l’initiative et l’innovation

Encourager le challenge

• Partager les pouvoirs
• Donner plus de visibilité sur les résultats de l’équipe
• Promouvoir l’image de l’équipe à l’extérieur
• Optimiser les interfaces de l’équipe avec le reste de l’entreprise
• Favoriser l’ouverture sur l’extérieur (benchmarking, veille, etc…)
• Se former au sein de l’équipe à partir des expertises respectives de chacun
• Organiser le partage des bonnes pratiques et les échanges d’expérience
• Utiliser systématiquement les contraintes comme un levier
• Manager votre manager N+1 comme une ressource au service de l’équipe
• Élaborer un plan annuel d’équipe
• Communiquer sur votre plan de management

Répondre aux besoins d’une équipe en y ajustant ses actes de management est la meilleure façon de se mettre en phase avec la réalité de l’équipe, pour pouvoir ensuite la tirer vers le haut, en étant bien sûr que votre locomotive a bien accroché les wagons…

Pour sa part, Olivier Devillard a identifié plusieurs dysfonctionnements classiques des équipes, que peut traiter le coaching d’équipe.

Dysfonctionnements classiques des équipes

Le manque de confiance

Le manque de confiance entrave la coopération. Difficile à résoudre pour le coach et entraîne des inhibitions, des non-dits, des attitudes rebelles. Le manque de confiance signe la peur et la méfiance des individus, face à l’équipe en tant que groupe et face aux objectifs. Il se décèle en revanche assez facilement par la simple observation de l’équipe en réunion.

Le jeu personnel

Le jeu personnel n’est bien souvent que le résultat d’une méconnaissance de ce que pourrait apporter à chacun le jeu collectif. Il s’agit donc de faire passer auprès des individualistes tout le plaisir qu’ils auraient à fonctionner à plusieurs et à quel point le collectif est un moyen de se développer individuellement. Un séminaire de team-building est approprié, en première intervention, dans ce cas de figure.

L’insuffisance d’élaboration

Apprendre à élaborer est l’un des premiers pas des équipes authentiques vers l’excellence et un apprentissage à mettre en œuvre en priorité.

Savoir élaborer en équipe est une vraie compétence qui demande la maîtrise des règles du débat . Or il n’est pas rare que les équipes ne pratiquent pas le débat, soit parce qu’elles pensent qu’il s’agit d’une perte de temps, soit parce qu’elles en ont eu une mauvaise expérience (joutes verbales, échanges stériles, etc).

Ce manque d’élaboration commune est pourtant pénalisant pour les groupes de travail, car le débat est essentiel aux interactions constructives : changer d’avis, unifier les équipiers, collaborer, préparer les actions. Il ne fait pas perdre de temps, bien au contraire, car ce sont les mauvaises décisions qui créent les problèmes futurs.

L’engagement réservé

On peut observer dans certaines équipes, même bonnes, des équipiers peu mobilisés, qui se réservent, qui ne s’engagent pas autant qu’ils le devraient. Parfois dû à un climat médiocre dans le groupe ou dans l’entreprise, ce manque d’engagement peut aussi être le symptôme d’une peur des individus à prendre le « risque du collectif », c’est-à-dire le risque d’être comparés, amalgamés, etc. Conséquence de cette attitude : l’équipe n’a pas « la gagne ». Un séminaire de cohésion d’équipe est une bonne solution pour faire émerger l’énergie.

 L’excès d’exercice du pouvoir

Fréquent lorsque le manager a beaucoup de charisme, de leadership ou d’expertise. Le problème ici est que les équipiers sont « écrasés » par leur chef et deviennent passifs. Ce dysfonctionnement se repère rapidement, dès la présentation au manager ! On peut alors coacher l’équipe en sorte qu’elle fasse bouger son chef et qu’il apprenne à mettre un bémol à son pouvoir personnel.

L‘évitement du conflit

La conflictualité, ou la capacité à tenir le conflit, est une qualité d’équipier ! Repéré dans les meilleures équipes, cette aptitude à vivre des moments pénibles dans les relations entre individus correspond aussi à un travail de développement personnel. Savoir entrer en conflit, sans confondre l’objet et le sujet, sur un mode résolutoire et profond, permet à l’équipe de passer à des niveaux supérieurs d’action commune. Il est démontré que le conflit est inhérent à l’entreprise et au travail commun, qui mettent les individus sous tension et que ces passages sont donc inévitables.
Les équipes qui se jettent dans le conflit par peur, ou qui a contrario, le fuient, auront bien du mal à passer les stades de maturité.

Repérer les Dysfonctionnements au sein d’une équipe

Le modèle de Tuckman

Pour information, ił existe un autre modèle de développement des équipes, finalement assez proche du nôtre : le modèle de Tuckman, qui propose 5 niveaux de développement de l’équipe.

Cette modélisation permet de comprendre à quel degré se trouve une équipe :

Forming (étape de constitution) :

• Les membres de l’équipe se connaissent peu.
• Ils essaient de projeter l’image qu’ils veulent que les autres aient d’eux.
• Ils sont prudents dans leurs échanges.
• Ils taisent leurs divergences.
• Ils font ce que leur patron leur demande.

Storming (Confrontation, créativité, débats…) :

• Apparition de conflits, de turbulences et de problèmes de communication en général.
• Le groupe se connaît mais ne communique pas encore de manière optimale. Des tensions apparaissent dans l’équipe.
• Les membres de l’équipe veulent s’affirmer et prendre leur place.
• Des membres s’affrontent.
• Des sous-groupes peuvent se former.
• Des départs peuvent se produire.

Norming (« Normalisation », ou vitesse de croisière après les rodages inévitables, on rentre dans le rang pour se mettre en position de déployer en mode exécution) :

• Les membres de l’équipe se rapprochent.
• Les relations s’approfondissent.
• Les individus font des compromis.
• Ils comprennent les modes de fonctionnement de chacun et où ils doivent s’arrêter pour éviter les affrontements stériles avec les autres.
• Les échanges sont constructifs.
• Les individus sont capables de résoudre leurs problèmes entre eux.

Performing (Performance : on délivre des résultats)

• Les membres de l’équipe s’affirment dans le respect et la considération.
• Les collaborateurs osent exprimer leur avis et leur opinion de manière libre et constructive.
• Ils font preuve d’agilité et sont plus agiles dans la gestion de leurs tâches. Leurs compétences sont développées !
• Ils sont autonomes et capables de prendre des décisions.
• Chacun est convaincu que l’autre est essentiel au succès de l’équipe.
• Les individus entretiennent des relations de type
  « gagnant-gagnant ».
• Ils ressentent du plaisir et de la satisfaction.

+ un 5ème stade, après la performance, une fois les projets livrés, l’équipe se dissout (mais ce n’est aps toujours le cas) : Mourning (Séparation)…