Stades de maturité d’une équipe, les repérer et les accompagner

Le stade de maturité d’une équipe décrit la qualité de son fonctionnement collectif, de la simple juxtaposition d’experts jusqu’à l’intelligence collective. Nous retenons quatre stades, latence, appartenance, équipe constituée et intelligence collective, inspirés du modèle d’Olivier Devillard. Chacun a ses besoins, ses blocages typiques et ses leviers, ce qui permet au manager comme au coach d’ajuster son intervention.

Qu’appelle-t-on maturité d’une équipe ?

La maturité d’une équipe ne se mesure ni à l’ancienneté de ses membres ni à leur niveau d’expertise. Une équipe de spécialistes reconnus peut fonctionner comme une addition de talents qui s’ignorent, quand une équipe plus jeune coopère déjà réellement. La maturité désigne la capacité du groupe à agir comme un tout, à partager un objectif, à se répartir le travail en connaissance de cause, à débattre et à décider ensemble.

Parler de stades revient à reconnaître que cette capacité se construit par paliers. Chaque palier repose sur une culture d’équipe différente, c’est-à-dire sur ce que le groupe valorise implicitement, la compétence individuelle, l’entente, la coopération ou le dépassement collectif. Le manager qui identifie ce que son équipe valorise aujourd’hui comprend mieux pourquoi certaines de ses demandes passent et d’autres non.

Cette lecture n’est pas un classement entre bonnes et mauvaises équipes. Un groupe d’experts peut très bien suffire à une mission où chacun travaille seul. La question utile est de savoir si le niveau de fonctionnement collectif correspond à ce que l’organisation attend de cette équipe, et sinon, ce qui l’empêche de franchir le palier suivant.

Les quatre stades, de l’agrégat d’experts à l’intelligence collective

Stade 1, la latence ou l’agrégat d’experts

À ce stade, on parle plutôt d’une équipe potentielle que d’une équipe. Chacun est concentré sur son domaine et sur ses propres résultats. Les collaborateurs ne travaillent pas vraiment ensemble, ils peuvent même se trouver en concurrence. La réussite des autres ne les concerne que dans la mesure où elle touche leur propre performance.

Les signes sont souvent les mêmes. L’information circule mal, parfois retenue comme une monnaie d’échange. Les réunions ressemblent à une succession de comptes rendus individuels. Les désaccords remontent au responsable, qui arbitre au cas par cas et gère chacun en face-à-face. Il est attendu comme l’expert le plus pointu du groupe, position rassurante au départ mais vite épuisante quand elle dure.

Stade 2, l’appartenance ou le groupe

Un sentiment d’appartenance apparaît. Les membres commencent à se faire confiance et à percevoir le groupe comme une entité. La convivialité s’installe, on se connaît mieux, on partage davantage. C’est souvent à ce stade que les temps de cohésion, séminaires ou moments informels, produisent l’effet le plus visible.

Le revers de ce stade tient dans la valeur qui le gouverne, l’entente. Le groupe tient à sa bonne ambiance et finit par éviter ce qui pourrait la troubler. Les échanges contradictoires se raréfient, les points de vue s’alignent, les décisions se prennent par consensus mou. On se croit soudé alors que l’on est surtout d’accord pour ne pas se contredire. L’esprit d’équipe affiché reste un esprit de groupe.

Stade 3, l’équipe constituée

Le groupe devient une équipe au sens plein. Il se donne un objectif commun, une stratégie partagée et des feuilles de route individuelles construites ensemble. Il installe des pratiques communes et des rituels pour évaluer son propre fonctionnement. Les interactions entre membres sont identifiées et encouragées parce qu’elles servent l’intérêt commun. Le tout commence à peser plus que la somme des parties.

Devillard distingue dans ce registre un stade d’action concertée, où l’équipe va plus loin dans la coopération et la coresponsabilité. Nous l’intégrons ici à l’équipe constituée, dont il est la forme pleinement opérante. Le manager change alors de place. Il prend du recul, pose des questions, laisse les sous-groupes travailler et organise les débats plutôt que de trancher seul.

Stade 4, l’intelligence collective

Au stade le plus abouti, l’équipe fonctionne comme un collectif qui pense ensemble. L’objectif est connu de tous, les indicateurs sont partagés et suivis. Les équipiers se connaissent assez pour s’appuyer les uns sur les autres, reconnaître leurs erreurs sans se mettre en danger et exprimer leurs zones de fragilité. Le leadership circule selon les situations au lieu de rester concentré sur une personne.

Ce qui distingue ce stade, c’est la recherche continue de progrès. L’intérêt commun passe devant les enjeux d’ego, les fortes personnalités mettent leur talent au service du résultat d’ensemble, et les rivalités internes perdent leur raison d’être. Ce niveau reste rare et fragile. Un changement de périmètre, un départ ou une réorganisation peuvent le remettre en question.

D’où viennent ces stades ? Le modèle d’Olivier Devillard

Olivier Devillard, coach et auteur, a développé la notion de maturité d’équipe dans Dynamiques d’équipes, dont la troisième édition est parue aux Éditions d’Organisation en 2005. L’ouvrage a été réédité chez Eyrolles en 2017 sous le titre Dynamiques des équipes et l’intelligence collective. Dans un article de 2015 publié sur son site, il résume son approche et y présente six stades.

Ces six stades sont la latence, l’appartenance, l’équipe constituée, l’action concertée, la complicité tactique et l’intelligence collective. Il les rattache à trois catégories d’équipes, qu’il emprunte à K. Lewin. La pseudo-équipe n’a d’équipe que le nom. L’équipe authentique a développé de vraies compétences de fonctionnement collectif. L’équipe excellente fonctionne en intelligence collective, condition qu’il présente comme nécessaire, sinon suffisante, pour atteindre de hautes performances.

Les présentations du modèle ne comptent pas toutes le même nombre de stades, selon que l’on isole ou non l’action concertée et la complicité tactique. Notre lecture en quatre stades est un choix de praticien. Elle fond ces deux stades intermédiaires dans l’équipe constituée et l’intelligence collective, parce que les leviers d’accompagnement y sont proches. Les nuances que Devillard introduit restent précieuses pour affiner un diagnostic.

Repérer le stade de maturité d’une équipe

Un diagnostic ne s’appuie pas sur une impression d’ambiance. Il s’appuie sur des comportements observables, en réunion, dans la circulation de l’information, dans la manière de traiter les désaccords et de prendre les décisions. Le tableau ci-dessous résume ce que l’on observe à chaque stade, le besoin qui domine et ce qui ouvre la voie au stade suivant.

Stade	Ce que l’on observe	Besoin dominant	Ce qui ouvre le stade suivant
Latence	Travail en silos, rétention d’information, arbitrages permanents du responsable	Un cadre clair, des rôles et des règles explicites	Faire exister le groupe, créer de la confiance et de l’appartenance
Appartenance	Bonne ambiance, convivialité, peu de contradiction, consensus mou	De la cohésion humaine et de la reconnaissance	Un objectif commun et l’apprentissage du débat contradictoire
Équipe constituée	Objectif partagé, rituels, coopération organisée, sous-groupes autonomes	Du sens, une vision et un projet fédérateur	Partager le pouvoir, ouvrir l’équipe sur des défis plus ambitieux
Intelligence collective	Leadership partagé, erreurs reconnues, recherche continue de progrès	Des défis qui invitent au dépassement	Entretenir la dynamique malgré les départs et les changements

Quel que soit son stade, une équipe a quatre catégories de besoins. Elle a besoin de cadre, avec une organisation et des règles claires et acceptées. Elle a besoin de cohésion, de confiance, de proximité juste et de fierté d’appartenance. Elle a besoin de sens, d’une vision et de projets qui donnent envie. Elle a besoin de défis, d’ambitions partagées et de réussites célébrées. Ce qui change d’un stade à l’autre, c’est le besoin qui pèse le plus.

Les dysfonctionnements qui bloquent le passage d’un stade à l’autre

Devillard s’appuie sur six dysfonctionnements pour poser son diagnostic. Il les présente comme les freins qui empêchent l’équipe de monter d’un niveau, à lever un à un, et comme les indicateurs sur lesquels le coach fonde son diagnostic. Les deux premiers concernent surtout les pseudo-équipes, les quatre suivants les équipes authentiques.

• Le manque de confiance. La méfiance envers le groupe et ses objectifs entretient les non-dits, les inhibitions et les résistances. C’est l’un des freins les plus difficiles à lever, mais il se voit vite en observant l’équipe en réunion.
• Le jeu personnel. Chacun joue pour soi, souvent faute d’avoir mesuré ce que le collectif pourrait lui apporter. L’enjeu est de rendre tangible l’intérêt de travailler à plusieurs, y compris pour son propre développement.
• L’insuffisance d’élaboration. L’équipe ne débat pas, parce qu’elle y voit une perte de temps ou qu’elle garde le souvenir d’échanges stériles. Elle se prive ainsi de ce qui permet de changer d’avis, de construire une position commune et de mieux décider.
• L’engagement réservé. Certains équipiers restent en retrait, par prudence face au risque d’être comparés ou confondus avec le groupe, ou parce que le climat ne les y invite pas. L’équipe manque alors d’élan.
• L’excès d’exercice du pouvoir. Un manager très charismatique ou très expert peut, sans le vouloir, rendre ses collaborateurs passifs. Le travail porte alors aussi sur la place que le responsable laisse à son équipe.
• La peur du conflit. Savoir tenir un désaccord sans confondre la personne et le sujet est une compétence d’équipe. Les équipes qui fuient le conflit, ou qui s’y jettent par peur, peinent à passer les stades de maturité.

Ces dysfonctionnements se lisent aussi dans la relation entre l’équipe et celui qui l’accompagne. Une équipe méfiante le sera d’abord envers son coach, une équipe qui évite le conflit cherchera à le ménager. Les repérer tôt aide à construire une première intervention réaliste et à anticiper les résistances.

Accompagner chaque stade, les leviers du manager et du coach

Répondre aux besoins réels de l’équipe est la manière la plus sûre de se mettre en phase avec elle avant de la tirer vers le haut. Les leviers ne sont pas les mêmes selon le stade. La façon dont le manager fait évoluer sa propre posture d’un stade à l’autre est détaillée dans notre article pour adapter sa posture de manager à chaque stade. Nous nous concentrons ici sur ce qui se travaille avec l’équipe.

Pour les stades de latence et d’appartenance, poser le cadre et la cohésion

Dans les premiers stades, l’enjeu est de rendre le fonctionnement lisible et de faire exister le groupe. Côté cadre, plusieurs chantiers reviennent souvent.

• Clarifier qui fait quoi, avec les missions, les priorités et les contraintes de chacun.
• Préciser les zones d’autonomie et d’interdépendance entre équipiers.
• Expliciter les règles de fonctionnement et simplifier les processus internes.
• Organiser les suppléances pour que l’équipe ne dépende pas d’une seule personne.

Côté cohésion, il s’agit de reconnaître les contributions individuelles qui servent le collectif, d’encourager la reconnaissance mutuelle, de vivre ensemble des expériences hors du cadre habituel et de célébrer les premières réussites. Un travail collectif sur les valeurs réellement à l’œuvre dans l’équipe aide aussi le groupe à se reconnaître une identité.

Pour l’équipe constituée et l’intelligence collective, ouvrir le débat et le défi

Une fois l’équipe constituée, le travail porte sur la transversalité. On partage la réflexion stratégique en amont, on fait travailler des sous-groupes sur des sujets transverses, on délègue des rôles en réunion et on apprend à confronter les points de vue avec méthode. Les règles pour animer un débat en équipe deviennent ici un véritable outil de progression.

Le défi prend ensuite le relais. Partager le pouvoir, rendre les résultats de l’équipe visibles, ouvrir l’équipe sur l’extérieur, organiser le partage des savoir-faire entre ses membres et utiliser les contraintes comme des leviers sont autant de manières d’entretenir la dynamique. Pour aller plus loin sur ce dernier stade, voir comment développer l’intelligence collective en entreprise.

Le modèle de Tuckman, l’autre grille de lecture

Bruce W. Tuckman a proposé en 1965 un modèle de développement des petits groupes, publié dans la revue Psychological Bulletin. Il s’appuie sur une revue de cinquante articles consacrés aux étapes de développement des groupes, groupes thérapeutiques, groupes de formation et groupes naturels ou de laboratoire. Il en tire une séquence en quatre étapes, forming, storming, norming et performing.

En 1977, Tuckman et Mary Ann Jensen ont réexaminé les recherches publiées dans la décennie précédente. Sur les vingt-deux études passées en revue, une seule avait été conçue pour tester directement l’hypothèse de 1965. Les auteurs y ajoutent une cinquième étape, adjourning, la dissolution du groupe, et appellent à davantage de travaux empiriques. Le modèle est donc une hypothèse de travail largement diffusée, pas une loi.

• Forming, la constitution. Les membres se découvrent, restent prudents et s’appuient sur le responsable.
• Storming, la turbulence. Les positions s’affirment, les désaccords et les tensions apparaissent.
• Norming, la normalisation. Le groupe se donne des règles et des façons de faire partagées.
• Performing, la performance. L’équipe se concentre sur la tâche et les résultats.
• Adjourning, la dissolution. Le groupe se sépare une fois sa mission terminée, ce qui concerne surtout les équipes projet.

Les deux modèles ne répondent pas à la même question. Tuckman décrit la séquence que traverse un groupe dans le temps, depuis sa formation jusqu’à sa dissolution. Devillard décrit des niveaux de fonctionnement collectif, qu’une équipe ancienne peut ne jamais dépasser et qu’une équipe récente peut atteindre vite. Les combiner évite deux erreurs fréquentes, croire qu’une équipe mûrit avec le temps, et croire qu’un conflit signale forcément une régression.

Critère	Modèle d’Olivier Devillard	Modèle de Bruce Tuckman
Ce qu’il décrit	Des niveaux de maturité du fonctionnement collectif	Une séquence de développement d’un groupe dans le temps
Étapes	Six stades, rattachés à trois catégories d’équipes	Quatre étapes en 1965, cinq après l’ajout de 1977
Place du conflit	La peur du conflit est un frein à lever pour progresser	La turbulence est une étape attendue du développement
Usage principal	Diagnostiquer une équipe existante et choisir les leviers d’accompagnement	Anticiper les étapes d’une équipe qui se forme, notamment en mode projet
Référence	Dynamiques d’équipes, Éditions d’Organisation	Psychological Bulletin, 1965, et Group & Organization Studies, 1977

Quand faire appel à un coach d’équipe ?

Une équipe peut franchir seule un stade de maturité, souvent à travers des crises qui coûtent du temps et des efforts. L’intervention d’un tiers devient utile quand l’équipe semble bloquée au même palier, quand les mêmes tensions reviennent malgré les efforts du manager, ou quand une échéance impose d’accélérer, une réorganisation, une fusion, un nouveau projet stratégique.

Quelques signaux méritent l’attention. Les réunions servent à informer plutôt qu’à décider. Les décisions remontent systématiquement au responsable. Les désaccords s’expriment en couloir plutôt qu’autour de la table. Ou au contraire, l’ambiance est au beau fixe mais rien ne bouge. Dans ces situations, le coach aide l’équipe à observer son propre fonctionnement et à travailler le comment on fonctionne ensemble, sans se substituer au manager.

Un accompagnement en coaching d’équipe aide l’équipe à situer son stade de maturité et à travailler les dysfonctionnements qui la freinent.