Dans un précédent article, nous avons décrit les 4 stades de maturité d’équipe.
Dans celui-ci, nous allons évoquer les postures de management qui sont les mieux appropriées à chaque culture d’équipe
A Retenir
- Les quatre stades de maturité d’équipe nécessitent des postures managériales spécifiques adaptées.
- La première étape met l’accent sur l’expertise technique et un cadre organisationnel clair.
- La cohésion et la confiance sont essentielles pour le deuxième stade de développement.
- Stimuler la créativité et l’innovation est crucial au troisième stade d’une équipe.
- Le quatrième stade d’intelligence collective privilégie l’engagement et l’amélioration continue.
- Un manager efficace doit ajuster son style de leadership selon le stade de maturité de l’équipe.
Rappel sur les stades de développement de la maturité collective
Il y a 4 étapes clés dans le développement de l’intelligence collective :
- La première consiste à rassembler de bons experts, chacun performant dans son domaine. Il faut poser un cadre commun, avec une répartition claire des rôles et des responsabilités de chacun. Prévoir aussi les différents scénarios pour les zones grises, ou zones de recouvrement entre les périmètres de chacun. Autrement dit : qui fait quoi quand la balle tombe sur la frontière entre deux services ? Dans le cadre commun, il doit y avoir des objectifs clairs, avec des échéances et des indicateurs clés, pour mesurer la performance (des KPI). Il est sain à ce stade que chacun ait ses motivations personnels et des objectifs individuels, qui priment sur les enjeux collectifs. La valeur dominante d’une telle équipe d’experts doit être la technique. Certes, ce n’est pas suffisant, mais c’est un bon début. Et puis un édifice se construit pierre après pierre et nous venons seulement de poser la première. Les suivantes apporteront les compléments nécessaires pour s’acheminer vers la haute performance et l’intelligence collective.
- La seconde étape doit créer un minimum de convivialité et de la confiance, qui sont les bases de la cohésion humaine, elle-même socle de la cohésion technique. Sans cohésion humaine : pas de cohésion technique ! Il faut donc que les experts apprennent à coopérer, à débattre ensemble, à se concerter pour instruire des décisions communes. Il y a des routines managériales à créer (système d’information et de réunions, déjeuners d’équipe mensuels, séminaires de cohésion, entretiens d’évaluation, affichage des performances et contributions individuelles (Eh oui, vous avez bien lu : affichage ! Tant il est vrai que « l’on devient ce que l’on mesure ! »). Et il n’est pas inutile à ce stade de développement de travailler sur les valeurs fondatrices de l’équipe. Les valeurs sont les raisons qui nous font nous lever le matin parce qu’on les estime importantes.
- Après, logiquement, il faut de la transversalité, une vision commune, un vrai projet fédérateur qui soulève l’enthousiasme de chacun. L’équipe constituée, qui en mérite enfin le nom, doit apprendre à débattre, à travailler en sous-groupes de façon autonome. Ses membres doivent innover, et prendre des initiatives. Ce qui veut dire qu’ils ont non seulement le droit à l’erreur mais le devoir de se tromper ! S’ils ne se trompent jamais, c’est qu’ils restent dans leurs zones de confort respectives et ne prennent aucun risque…
- Enfin, à ce stade du développement de l’équipe (communément intitulé « intelligence collective »), l’équipe doit se polariser non seulement sur la réussite, mais au-delà même de la performance, l’amélioration continue doit devenir un réflexe, pour ne pas dire : une obsession, une raison d’être ! Les équipiers doivent dépasser leurs intérêts particuliers, pour mettre leurs talents au service du collectif. Plus question de laisser les égos interagir dans les décisions. La seule préoccupation de chacun c’est la réussite commune : « on gagne tous ou on perd tous ! ».
Les 4 postures managériales
Chaque étape de développement de l’équipe nécessite d’ajuster sa posture de management.
De même qu’il y a 4 éléments sui structurent le Vivant (Terre, Eau, Air, Feu), il y a 4 postures de coaching et de management, chacun correspondant à un de ces 4 éléments.
- Symboliquement, la Terre correspond au cadre, à la méthode, au contrat, à l’organisation, aux process et aux règles. Le premier stade de développement d’équipe correspond à l’élément Terre, et la posture devra s’inspirer de cette énergie, en étant méthodique, factuelle, bien enracinée.
- L’énergie de l’Eau correspond aux relations, donc à la cohésion, aux émotions, et à la coopération. Le second stade développement d’équipe est imprégné de cette énergie, et le manager devra donc se montrer proche et chaleureux, disponible et à l’écoute.
- L’Air est ce que nous respirons, c’est donc ce qui nous inspire : le sens, la vision, les valeurs, voire la stratégie. Cette énergie est celle qui domine dans les équipes du 3ème stade de développement. Le manager devra stimuler la créativité et l’innovation. Pour cela, il s’attachera au développement des compétences, au partage des meilleures pratiques, aux retours d’expérience mis en commun dans des séances de co-développement régulièrement organisées aux sein de l’équipe.
- L’énergie de l’élément Feu, évoque l’engagement dans l’action, les progrès, les résultats, la concentration sur l’essentiel et la célébration des réussites. Un bon leader d’équipe de ce quatrième stade de maturité d’équipe, sera donc par excellence un catalyseur de décisions, un challenger, quelqu’un qui sait donner envie de se dépasser, qui donne la cadence en montrant l’exemple, tout en se retirant au maximum pour laisser les joueurs développer leur autonomie. Paradoxalement, un tel manager doit savoir lâcher prise sur les résultats, pour canaliser toute l’énergie disponible sur l’action. En effet, c’est elle , l’action, qui produira les résultats, si elle n’est pas perturbée par une pression inopportune et diverses croyances limitantes.
Nous allons détailler ces 4 postures de management.
Posture d’expert
Cela n’étonnera personne, au premier stade de constitution (ou de maturité de l’équipe), le manager est le référent technique. Solide sur ses appuis, fort d’une belle légitimité technique et expérience, le manager doit arbitrer les décisions (et souvent les prendre lui-même !).
Le chef d’une équipe de ce niveau de maturité, doit aller au charbon, et rentrer dans le contenu des dossiers de chacun de ses collègues, et éventuellement dans le détail. Sans forcément décider à leur place (même si c’est parfois nécessaire, comme évoqué plus haut), il doit à tout le moins challenger les décisions, avant de les valider, après avoir demandé à chacun de les instruire sérieusement.
Notre expert en chef doit aussi se poser en « gardien du temple », attentif à ce que les règles soient bien observées, et ne pas hésiter à sanctionner les éventuelles transgression. Cependant ce manager doit faire preuve avant tout d’un regard positif, à la fois sur :
-
- les forces et les points d’appui de chacun (ne pas être avare de feedback positif, pour encourager et confirmer chacun dans ses atouts)
- les potentiels à développer (offrir du feed-forward généreusement. Notons que le feed-forward n’est certes pas un feed-back négatif déguisé, ni un conseil, mais une simple suggestion candide que chacun est libre de s’approprier ou non sans avoir à s’en justifier)
Posture de proximité
Pour le deuxième stade de développement d’équipe, la bonne posture managériale sera centrée sur les relations interpersonnelles, les interactions entre binômes, et la cohésion d’ensemble du groupe.
Le manager sera ainsi un faciliter, qui régule les énergies, favorise l’expression de chacun, sollicite les avis, organise les échanges.
Toujours à l’écoute, le manager n’hésitera pas à se mettre au centre, non pas de la technique, mais des relations, toujours disposé à encourager la convivialité, soucieux de faire régner une bonne ambiance.
Posture d’agitateur d’idées (ou posture d’impertinence)
Pour stimuler la créativité, il faut oser sortir des entiers battus, s’aventurer hors des zones de confort, poser des questions décalées, qui incitent à penser « out of the box » (Pour un coach, c’est ce que nous appelons la posture d’impertinence du « joker » : ce fou du roi, qui maniait l’humour pour énoncer des vérités que personne n’osait formuler, à la cour des grands monarques).
Le manager devra être expert en questionnement puissant (pour le dire autrement, le manager devra apprendre à maîtriser l’art de la question de coach. A ce stade de développement de l’intelligence collective, c’est un impératif, sinon l’équipe stagnera au stade précédent, et ne pourra pas évoluer aussi vite vers le stade 3).
Une saine préoccupation dans cette posture sera de toujours interroger sur le sens et de s’assurer que tout le monde adhère bien à la vision co-construite et à la stratégie qui en découle.
Posture de challenger
Le stade ultime de développement d’une équipe, dit d’intelligence collective, devra être accompagné depuis une posture très en retrait. Le manager se préoccupera de stratégie et de politique, faisant un maximum d’autonomie au collectif pour prendre de bonnes décisions concertées. La politique, cela sert à défendre les intérêts de l’équipe auprès des autres Directions, ou auprès des clients et fournisseurs, et autres autorités de tutelles de la profession.
C’est presque depuis l’extérieur en effet que le manager fera ainsi souvent du bien à son équipe. Il s’assurera notamment de l’optimisation des interfaces entre équipes. Son rôle sera celui de coacher individuellement les talents pour développer leurs potentiels jusqu’à l’excellence.
Et ceci est un job à plein temps dans une équipe qui vise l’excellence opérationnelle et l’amélioration continue. Le leader challenger est aussi un transformateur, qui conduit le changement, et fait en sorte que chacun s’adapte à la nouveauté.
Est-il nécessaire de voir grand, comme le propose les gurus américains du coaching ? A mon avis, il faut surtout avoir l’ambition de voir juste !
Ajuster et améliorer sa posture de management
Passé le B.A.BA du management, il ne faut pas se cacher qu’un travail personnel sur soi va devenir nécessaire, pour mieux se connaître soi-même et développer ses potentiels. Réfléchir à votre vocation, trouver votre style, assumer pleinement vos valeurs, et vous remettre en question sans perdre confiance en vous-même.
Ainsi vous pourrez :
- Offrir une grande « qualité de présence », depuis un bon enracinement dans vos sensations corporelles
- Entretenir des relations authentiques et paritaires, sans confusions et avec la distance juste. Pour cela, vous devrez savoir assumer vos propres émotions et être à l’aise avec celles des autres.
- Faire preuve d’impertinence, sans insolence, pour faire prendre de la hauteur aux autres et les aider à réaliser des prises de conscience, et à recadrer leurs croyances limitantes.
- Etre capable de lâcher prise sur les résultats, pour vous polariser sur l’essentiel, en vous concentrant sur l’action, sans parasitage mental. Pour cela, il faut savoir faire taire les bavardages du mental et adopter une hygiène de vie impeccable qui vous procurera un haut niveau de vitalité.
Pour prendre rendez-vous pour un coaching de manager sur votre posture managériale, ou pour un coaching d’équipe, n’hésitez pas à me contacter ici.
Stades de maturité d’équipe
Voici une synthèse claire des 4 grands stades de maturité d’une équipe, inspirée de Cardon et Devillard (et aussi des modèles de Tuckman et de la systémique). Comparons leurs versions des stades de maturité
1️⃣ Stade de Dépendance (ou « pseudo-cohésion »)
Posture dominante : Attente et besoin de sécurité
- L’équipe cherche un leader fort pour donner le cap et les règles
- Peu d’initiative individuelle : les membres dépendent de l’autorité pour avancer
- Relations souvent cordiales mais superficielles, peu de confrontation
- On évite les conflits pour préserver une harmonie apparente
Risques : conformisme, immobilisme, faible engagement
Besoins : cadrage clair, sécurisation, règles explicites
2️⃣ Stade de Contestation / Opposition (ou « différenciation »)
Posture dominante : Affirmation individuelle et confrontation des différences
- Les membres commencent à exprimer leurs divergences, besoins, frustrations
- Les rôles, territoires et pouvoirs sont discutés, voire disputés
- Les conflits émergent (ouverts ou larvés), les tensions sont palpables
- C’est un passage obligé pour sortir de la dépendance
Risques : polarisation, jeux de pouvoir, désengagement si non accompagné
Besoins : régulation des tensions, écoute active, reconnaissance des différences
3️⃣ Stade de Coopération (ou « co-responsabilité »)
Posture dominante : Interdépendance choisie
- L’équipe a dépassé les conflits initiaux et accepte la complémentarité des talents
- La confiance s’installe, les échanges deviennent plus fluides et authentiques
- Les décisions se prennent collectivement, avec une responsabilisation partagée
- Chacun connaît son rôle et comprend celui des autres
Risques : risque de retomber en conflit si la coopération est idéalisée ou trop fragile
Besoins : consolidation des règles de fonctionnement, pilotage partagé
4️⃣ Stade de Performance autonome (ou « équipe mature »)
Posture dominante : Auto-pilotage, alignement et innovation
- L’équipe est capable de s’auto-réguler sans recours systématique au leader
- Les feedbacks circulent librement (feedback croisé, régulation continue)
- Les membres ajustent leurs rôles en fonction des besoins collectifs
- L’énergie est mobilisée vers les résultats et la création de valeur
Risques : essoufflement si les enjeux évoluent sans adaptation
Besoins : stimulation régulière, renforcement de la vision et de la visée
📌 Synthèse visuelle rapide
| Stade | Mécanisme dominant | Besoin clé |
|——-|——————–|———–|
| Dépendance | Besoin de sécurité | Cadrage et cadre |
| Opposition | Affirmation de soi | Régulation des tensions |
| Coopération | Interdépendance choisie | Consolidation et règles |
| Performance autonome | Auto-régulation | Vision et stimulation |
Alain Cardon insiste sur l’importance du passage par la différenciation (stade 2) comme levier pour éviter la « fausse harmonie ».
Olivier Devillard, lui, éclaire l’énergie disponible dans l’équipe à chaque stade — et les déperditions potentielles si on saute ou évite une étape.
Actions managériales par stade de maturité d’équipe
| Stade | Posture du manager / coach | Actions clés |
|---|---|---|
| 1️⃣ Dépendance (Besoin de sécurité) | Cadreur & rassurant | ✅ Poser un cadre clair : règles du jeu, objectifs, rôles ✅ Être présent, structurant et disponible ✅ Encourager l’expression de points de vue divergents (faciliter les premières confrontations « saines ») ✅ Clarifier les attendus, les périmètres de chacun ✅ Reconnaître publiquement les premières prises d’initiatives |
| 2️⃣ Opposition / différenciation (Besoin de reconnaissance des différences) | Médiateur & facilitateur | ✅ Normaliser les désaccords comme étape nécessaire ✅ Installer des rituels de régulation (feedback croisé, clarification de rôles) ✅ Clarifier qui décide quoi et comment (process de décision) ✅ Organiser des espaces de parole cadrés pour exprimer tensions / besoins ✅ Favoriser la reconnaissance mutuelle des compétences différenciées |
| 3️⃣ Coopération (Besoin de consolidation) | Chef d’orchestre & animateur | ✅ Soutenir la co-construction des solutions ✅ Renforcer les objectifs partagés et la vision commune ✅ Favoriser l’entraide et le feedback constructif ✅ Encourager la transversalité (partage d’info, copilotage) ✅ Valoriser les succès collectifs pour ancrer la cohésion |
| 4️⃣ Performance autonome (Besoin de stimulation) | Stimulateur & veilleur | ✅ Pratiquer un leadership de retrait (laisser l’équipe s’auto-piloter) ✅ Challenger l’équipe sur des enjeux plus complexes ou transverses ✅ Offrir des espaces d’innovation (labs, groupes projets) ✅ Garder un œil sur les risques d’usure ou de routine ✅ Renouveler la visée collective pour entretenir l’énergie (projets d’avenir) |
📌 Résumé pratique
| Stade | Action prioritaire |
|---|---|
| Dépendance | Cadrer et sécuriser |
| Opposition | Réguler et reconnaître les différences |
| Coopération | Consolider la confiance et l’objectif commun |
| Performance autonome | Stimuler et renouveler les défis |
⚠️ Erreur fréquente à éviter
Tenter de « sauter un stade » ou d’accélérer artificiellement (« Ils doivent coopérer tout de suite ! »).
Comme le dit Alain Cardon :
“On ne négocie pas la vitesse de maturation d’une équipe, mais on peut faciliter ses passages.”
Auto-diagnostic du stade de maturité d’équipe
Mode d’emploi :
Pour chaque affirmation, cochez de 1 à 5 :
1 = Pas du tout vrai | 3 = Moyennement vrai | 5 = Tout à fait vrai
| Stade 1 — Dépendance | Score |
|---|---|
| L’équipe attend que le manager décide et tranche la plupart des sujets. | |
| Les membres hésitent à exprimer des désaccords ou à confronter les idées. | |
| Les rôles et les responsabilités sont flous ou non partagés par tous. |
| Stade 2 — Opposition / Différenciation | |
|---|---|
| Des tensions ou des divergences émergent régulièrement entre les membres. | |
| Les membres osent de plus en plus exprimer leur avis, même s’il est minoritaire. | |
| Des discussions sur les rôles, les territoires ou la reconnaissance apparaissent. |
| Stade 3 — Coopération | |
|---|---|
| L’équipe partage des objectifs communs compris et acceptés de tous. | |
| Les rôles sont clairs, complémentaires et reconnus par tous. | |
| Les membres coopèrent facilement et s’entraident sans attendre d’ordre. |
| Stade 4 — Performance autonome | |
|---|---|
| L’équipe s’auto-régule (ajuste ses priorités, redistribue les rôles en autonomie). | |
| Les feedbacks circulent librement et les tensions sont régulées sans escalade. | |
| L’équipe innove et s’adapte rapidement face aux enjeux ou aux changements. |
💡 Interprétation
- Additionnez les scores de chaque colonne (par stade)
- Le stade avec le score le plus élevé reflète la dynamique dominante actuelle
- Si deux stades sont proches : l’équipe est en transition entre ces deux niveaux
🧩 Comment utiliser le diagnostic ?
- En solo : pour un manager qui veut porter un regard lucide sur son équipe
- En collectif : en atelier d’équipe pour croiser les regards et objectiver les ressentis
- En supervision : pour accompagner une équipe de coachs internes ou d’encadrants
📊 Exemple de résultat typique
(Sur 15 points max par stade)
| Stade | Score |
|---|---|
| Dépendance | 7 |
| Opposition | 11 |
| Coopération | 10 |
| Performance autonome | 6 |
→ Équipe en transition entre opposition et coopération → besoin d’outils de régulation et de clarification des rôles
Spécificités de la posture managériale par stade de maturité d’équipe
Voici donc les spécificités précises de la posture managériale adaptée à chaque stade.
Cela va plus loin que des « actions » : on parle ici de ton, posture intérieure, attitude relationnelle.
| Stade | Posture managériale spécifique | Attitude intérieure | Compétences clés |
|---|---|---|---|
| 1️⃣ Dépendance | Structurant & contenant | Je suis une figure rassurante qui apporte clarté et protection | – Donner un cadre ferme mais bienveillant – Communiquer avec calme, patience – Clarifier sans infantiliser – Être disponible, visible |
| 2️⃣ Opposition / différenciation | Médiateur & neutralisateur de tensions | J’accueille sans peur les tensions et les divergences | – Pratiquer l’écoute active (sans prendre parti) – Canaliser les émotions fortes avec fermeté douce – Réguler sans juger – Encourager la prise de parole authentique – Poser des règles de confrontation saines |
| 3️⃣ Coopération | Facilitateur & catalyseur d’autonomie | Je favorise les liens et je soutiens l’interdépendance | – Animer les échanges en donnant la main aux membres – Valoriser la complémentarité des talents – Encourager l’ajustement entre pairs (feedback croisé) – Fluidifier la communicationhorizontale |
| 4️⃣ Performance autonome | Veilleur & stimulateur de sens | Je lâche prise tout en restant garant du cap | – Pratiquer le management par la visée (plutôt que par les tâches) – Ouvrir des espaces d’expérimentation et d’innovation – Stimuler sans sur-contrôler – Offrir des défis mobilisateurs – Veiller aux signaux faibles (usure, routine, aveuglement) |
✨ Quelques repères concrets de posture (visibles)
| Stade | Ce que je fais (managérialement parlant) | Ce que j’évite (pièges) |
|---|---|---|
| Dépendance | Je décide, je cadre, je rassure | Sous-manager (laisser flotter) ou surprotéger |
| Opposition | Je régule, j’écoute activement, je ne tranche pas trop vite | Prendre parti, fuir les tensions, imposer une paix factice |
| Coopération | Je facilite, je valorise les pairs, je donne la main | Garder le contrôle ou rester sur des binômes figés |
| Performance autonome | Je stimule, j’élargis le champ, je challenge le sens | Abandonner totalement (se désengager) ou sur-solliciter |
🧩 Synthèse clé (inspirée de Cardon & Devaux)
👉 Plus l’équipe mûrit, plus le manager se met en retrait… mais reste garant du cap, de la régulation et de la stimulation du collectif.
📌 Rappel méthodo
Manager = ni chef, ni copain → c’est « gardien du cadre + développeur de maturité »
Comme le dit Alain Cardon :
“Un manager qui accélère l’autonomie trop tôt prive son équipe de l’apprentissage de la régulation.”
🛠️ Grille d’auto-diagnostic de posture managériale
Voici une grille d’auto-diagnostic managérial simple et utilisable immédiatement.
Elle permet à un manager de vérifier si sa posture actuelle est bien alignée avec la maturité de son équipe (et d’ajuster si besoin).
Mode d’emploi :
Pour chaque affirmation, notez de 1 à 5
1 = Pas du tout vrai | 3 = Moyennement vrai | 5 = Tout à fait vrai
| Stade visé | Posture appropriée — Suis-je… | Score (1-5) |
|---|---|---|
| Stade 1 — Dépendance | …clair sur les règles, les rôles et les attentes | |
| …présent, disponible et rassurant | ||
| …structurant sans infantiliser | ||
| Sous-total Dépendance | /15 | |
| Stade 2 — Opposition | …à l’aise pour accueillir tensions / divergences | |
| …neutre (je ne prends pas parti dans les conflits) | ||
| …capable d’animer des régulations de façon cadrée | ||
| Sous-total Opposition | /15 | |
| Stade 3 — Coopération | …facilitateur (je donne la main au collectif) | |
| …valorise la complémentarité des talents | ||
| …anime l’entraide et le feedback croisé | ||
| Sous-total Coopération | /15 | |
| Stade 4 — Performance autonome | …stimule l’innovation et l’autonomie | |
| …pilote par la visée (je donne le cap + confiance) | ||
| …reste attentif aux signaux faibles (usure/routine) | ||
| Sous-total Performance autonome | /15 |
🧐 Interprétation des résultats
- Si un stade a un score faible → Votre posture est à renforcer à ce niveau
- Si votre posture dominante (score le plus élevé) ne correspond pas au stade de l’équipe → Risque de décalage
| Décalage possible | Risque | Action |
|---|---|---|
| Manager posture + rapide que l’équipe | Équipe insécurisée, perdue | Revenir sur le cadre / sécuriser |
| Manager posture + lente que l’équipe | Équipe bridée / frustrée | Lâcher prise et ouvrir l’autonomie |
📋 Exemple concret d’analyse
| Stade équipe (diagnostic) | Ma posture actuelle (diagnostic) | Alignement ? | Ajustement conseillé |
|---|---|---|---|
| Opposition (2) | Coopération (3) | Non (trop en avance) | Revenir sur régulation des tensions |
| Coopération (3) | Coopération (3) | Oui | Poursuivre la dynamique |
| Coopération (3) | Dépendance (1) | Non (trop en retrait) | Donner plus de mains au collectif |
🧩 Clé : Plus l’équipe mûrit, plus je me décale progressivement de structurant → facilitateur → stimulateur
Mais sans brûler les étapes
Questions clés
-
Quels sont les 4 stades de maturité d’une équipe et quelle posture managériale est essentielle à chaque étape ?
Chaque stade de développement d’une équipe nécessite d’adapter sa posture managériale pour favoriser la croissance collective. Les quatre stades correspondent symboliquement aux quatre éléments :
La Terre (1er stade) : Cette phase initiale repose sur la réunion d’experts techniques. Le rôle du manager est d’instaurer un cadre structuré avec une répartition claire des responsabilités. À ce stade, la posture d’expert est primordiale – le manager doit faire preuve de légitimité technique et arbitrer les décisions tout en agissant comme « gardien du temple » des règles établies. Cette façon d’être du manager permet de poser les fondations solides pour faire évoluer l’équipe vers les prochains stades.
L’Eau (2ème stade) : Cette phase développe la cohésion et la confiance. Le manager adopte une posture de proximité centrée sur les relations interpersonnelles. En tant que facilitateur, il régule les énergies, encourage l’expression de chaque collaborateur et veille à la dynamique de groupe. Cette approche relationnelle permet d’établir un climat de confiance essentiel pour la coopération et la concertation dans les prises de décision.
L’Air (3ème stade) : Cette étape favorise la transversalité et l’innovation. Le manager devient un agitateur d’idées qui stimule la créativité en posant des questions décalées et en encourageant chaque membre de l’équipe à sortir de sa zone de confort. Cette posture d’inspiration aide les collaborateurs à développer leur autonomie et à prendre des initiatives, avec un droit à l’erreur reconnu comme nécessaire à l’innovation.
Le Feu (4ème stade) : C’est le niveau de l’intelligence collective où l’équipe vise l’excellence et l’amélioration continue. Le manager adopte une posture de challenger très en retrait, se concentrant sur la stratégie et la défense des intérêts de l’équipe. Son rôle devient celui d’un coach individuel pour les talents, développant les potentiels jusqu’à l’excellence, tout en conduisant le changement.
-
Comment un manager peut-il faire grandir ses collaborateurs en fonction du stade de développement de son équipe ?
Pour faire grandir ses collaborateurs, le bon manager doit aligner son approche avec le niveau de maturité de son équipe :
Au premier stade, il doit offrir un regard positif sur les forces et points d’appui de chacun, ne pas être avare de feedbacks constructifs pour encourager et confirmer chaque collaborateur dans ses atouts. Il doit également identifier les potentiels à développer et offrir généreusement du « feed-forward » (suggestions que chacun est libre de s’approprier).
Au deuxième stade, le manager doit être à l’écoute active des besoins et ressentis de l’équipe, favoriser les échanges et la convivialité pour renforcer la cohésion. Cette posture d’accompagnement permet de créer un environnement de travail propice à l’épanouissement.
Au troisième stade, le manager coach maîtrise l’art du questionnement puissant pour stimuler la réflexion et l’innovation. Il s’assure que tous les collaborateurs adhèrent à la vision co-construite et à la stratégie qui en découle, donnant ainsi du sens au travail quotidien.
Au quatrième stade, le manager laisse une autonomie maximale au collectif pour prendre des décisions concertées. Son rôle devient celui d’un catalyseur de talents qui aide à développer le potentiel de chacun jusqu’à l’excellence. Cette posture transformationnelle permet aux équipes d’atteindre un niveau supérieur de performance collective.
-
Comment adopter une bonne posture managériale qui s’ajuste aux besoins de l’équipe ?
Pour adopter la posture managériale adéquate, chaque manager doit :
- Réaliser un diagnostic précis du niveau de maturité de son équipe pour identifier les freins et les leviers de progression.
- Développer une conscience de soi approfondie pour mieux se connaître et identifier sa posture naturelle de management. Ce travail personnel est nécessaire pour faire évoluer les méthodes de leadership.
- Cultiver sa flexibilité comportementale pour s’adapter aux différentes situations. La posture idéale n’est pas figée mais dynamique, capable de s’ajuster aux besoins changeants de l’équipe.
- S’engager dans une démarche de formation continue et de développement professionnel pour acquérir les compétences managériales clés correspondant à chaque stade.
- Savoir reconnaître quand modifier les approches en fonction des résultats obtenus et des retours de l’équipe, faisant preuve d’agilité relationnelle.
Cette capacité d’ajustement est essentielle, car le management n’est pas une science exacte mais un art qui demande constamment de trouver sa posture managériale adaptée à chaque contexte.
-
Quel est le rôle du manager face aux différents défis de l’intelligence collective ?
Face aux défis de l’intelligence collective, le rôle et la posture du manager évoluent considérablement :
- Au stade initial, il doit équilibrer le développement des compétences techniques individuelles avec la construction d’un cadre de travail commun.
- À mesure que l’équipe mûrit, il doit progressivement s’effacer pour permettre l’émergence d’un mode de fonctionnement autonome, tout en restant garant des valeurs et des objectifs.
- Dans les phases avancées, il devient un architecte des interactions qui veille à l’optimisation des interfaces entre équipes et à la fluidité décisionnelle.
- Au stade ultime, sa valeur ajoutée réside dans sa capacité à faire face aux changements externes et à les transformer en opportunités pour son équipe, agissant comme un protecteur stratégique et un visionnaire pragmatique.
Le manager doit être capable de discerner quand intervenir et quand laisser faire, ce qui fait aussi partie de sa posture. Cette intelligence situationnelle lui permet de guider son équipe vers l’excellence opérationnelle sans étouffer sa créativité et son autonomie.
-
Comment instaurer un leadership qui favorise l’évolution vers les stades supérieurs de maturité d’équipe ?
Pour instaurer un leadership qui favorise la progression vers les stades supérieurs, le manager doit :
- Cultiver une présence authentique basée sur un bon enracinement dans ses sensations corporelles, offrant ainsi une grande « qualité de présence » à toute son équipe.
- Développer des relations paritaires et transparentes, avec la distance juste, en assumant ses propres émotions et en étant à l’aise avec celles des autres. Cette posture d’authenticité crée un espace sécurisant où les membres de l’équipe peuvent s’exprimer librement.
- Faire preuve d’impertinence constructive, sans insolence, pour aider les autres à prendre de la hauteur et à réaliser des prises de conscience. Cette approche de dépassement permet de recadrer les croyances limitantes qui freinent l’évolution collective.
- Savoir lâcher prise sur les résultats immédiats pour se concentrer sur l’action fondamentale, sans parasitage mental. Cette posture de leader serein nécessite une hygiène de vie exemplaire qui procure un haut niveau de vitalité et d’énergie positive.
- Incarner un modèle inspirant qui donne du sens aux efforts collectifs et aligne les comportements individuels avec les valeurs de l’entreprise et la vision partagée.
Cette progression managériale demande une évolution personnelle continue et une capacité à orchestrer la transformation collective avec patience et détermination.
