Le passage du statut d’expert à celui de manager est une étape cruciale dans la carrière de nombreux techniciens. Pas si évident, les techniciens ont choisi la voie de l’expertise, et souvent (pas toujours, heureusement) c’est au détriment du développement des aptitudes à la relation et à la communication.

Devenir manager de managers, c’est non seulement accéder à des responsabilités plus larges, mais aussi apprendre à encadrer et à coacher d’autres encadrants. Cette transition exige une compréhension approfondie des dynamiques d’équipe et un engagement envers le développement des compétences de ses collègues. Il vous faudra aussi assumer la responsabilité globale de résultats sur lesquels vous n’avez plus la main en direct. Bonjour le stress !

Il ne s’agit plus seulement de faire faire un travail à des équipiers, il va falloir développer des managers, et les coacher sur la qualité de leur management. Il faudra aussi les impliquer dans des réflexions stratégiques et faire en sorte qu’ils coopèrent entre eux et leurs équipes entre elles. Comme avec vos anciens collègues, il faudra aussi parfois arbitrer des querelles d’ego.

Manager des encadrants (chefs d’équipe, managers intermédiaires, responsables de service…) demande une approche différente de la gestion d’une équipe classique. Votre rôle est d’accompagner ces leaders pour qu’ils puissent, à leur tour, bien encadrer leurs équipes. Voici les clés pour y parvenir efficacement.

Opter pour une posture de « leader stratégique » et de « leader visionnaire »

✔ Votre rôle n’est plus d’intervenir sur l’opérationnel, mais de :

• donner une vision claire et des orientations stratégiques inspirantes et structurantes. Vous pouvez les pondre dans votre coin, ou proposer à vos managers de participer à une co-construction d cela vision. Ce sera plus facile de les y faire adhérer !
• faire en sorte que les managers soient de vrais managers et pas simplement des experts. Vous allez devoir les coacher sur le management de leur équipe. C’est un métier à plein temps que d’accompagner la montée en compétence managériale de vos collègues N-1.
  

2️⃣ Faire confiance et responsabiliser

✔ Ne tombez pas dans le micro-management : laissez vos encadrants prendre des décisions qui leur incombent. Ne vous chargez pas de leurs missions, et ne les prenez pas en charge, mais tenez vous prêt à assumer leurs erreurs et à en assumer la responsabilité.

En revanche, bien entendu vous devrez les accompagner, pour vous assurer qu’ils apprennent, progressent et finissent par performer.

✔ Confiez-leur des missions stratégiques et suivez les résultats plutôt que les détails du quotidien. Demandez leur non seulement où ils en sont, mais comment ils avancent, quelles sont leurs projets d’optimisation, et comment ils se sentent progresser.

Selon les réponses, apportez du support, y compris technique quand c’est possible et souhaitable.

✔ Encouragez l’autonomie et la prise d’initiative. Cela ne signifie pas qu’il ne faille pas accompagner, ni contrôler. Ce serait trop facile (et injuste finalement) de déléguer puis de ne plus vous en occuper.

Accorder de l’importance et montrer votre intérêt pour les missions que vous déléguez ne sera pas pris pour du fliquage, mais sera au contraire valorisant et vous donnera une opportunité de nouer de la complicité entre vous, en parlant des sujets importants.

3️⃣ Aligner les encadrants sur un socle commun de valeurs et de pratiques

✔ Assurez-vous que tous partagent la même compréhension des objectifs de l’entreprise. Comprendre un objectif, c’est en apprécier le sens, en voir les enjeux, être au clair sur les indicateurs et les observables, se mettre d’accord sur les conditions de réussite, avoir en tête les mêmes échéances, ainsi que la forme du livrable.

✔ Organisez des réunions régulières pour synchroniser les actions et éviter les silos. Voyez comment favoriser la communication latérale, sans que tout ne doive remonter par vous.

✔ Clarifiez les attentes en matière de leadership et de gestion d’équipe. Challengez vos N-1 sur la qualité de leur coaching. S’ils doivent être experts, c’est d’abord en management ! On va justement en dire quelques mots dans le paragraphe suivant.

4️⃣ Développer les compétences managériales

✔ Formez-les à la gestion d’équipe, à la communication et à la prise de décision.

✔ Proposez du mentorat en interne, du coaching de manager en externe à ceux qui en ont besoin, des ateliers de co-développement, ou des formations en leadership.

• Le coaching n’est pas réservé qu’à ceux qui éprouvent quelques difficultés. C’est une prestation coûteuse, qui est à réserver plutôt à ceux qui en profiteront le plus parce qu’ils ont le plus de potentiel managérial).
• Le mentorat interne, consiste à nommer des parrains, des sponsors, nommez les comme vous voudrez, mais ce sont des leaders reconnus et élevés dans la hiérarchie, dans d’autres domaines d’activité ou d’autres fonctions que la vôtre, et qui vont épauler vos N-1 à potentiel, en les coachant sur leur leadership.
  ✔ Accompagnez-les dans leurs défis, mais laissez-les trouver leurs propres solutions.

5️⃣ Mettre en place une communication fluide

✔ Favorisez une communication ascendante, descendante et transversale : les encadrants doivent être un relais entre vous et leurs équipes. Et ils doivent également communiquer fréquemment entre eux, à parité. A vous de veiller à ce que ce soit bien le cas. Mais ce n’est pas à vous de faire la passerelle, il faut mettre en place des processus et des règles qui leur permette (et les oblige) à se parler directement.

✔ Soyez transparent sur les décisions stratégiques.

✔ Encouragez un climat de confiance où ils peuvent exprimer leurs difficultés et propositions. si vous voulez des guerriers et non de simples soldats, il faut les traiter comme tels.

6️⃣ Gérer les tensions et créer une cohésion entre encadrants

✔ Soyez attentif aux éventuelles rivalités entre managers intermédiaires. Parois, à flux tendus, ils peuvent avoir tendance à se rejeter la responsabilité les uns sur les autres. Ne permettez pas cela, n’entrez surtout pas dans ce jeu, et intimez leur de se respecter et de régler leurs problèmes directement entre eux.

En revanche, il peut être vraiment intéressant d’optimiser les interfaces entre équipes, entre lDirections ou entre services.

✔ Organisez des temps d’échange pour renforcer la collaboration et éviter les conflits internes.

✔ Instaurez une culture du feedback constructif et du travail collectif.

7️⃣ Fixer des objectifs clairs et suivre la performance

✔ Définissez des indicateurs de performance précis sur la qualité de service managérial (KPIs) pour mesurer l’efficacité du management de vos encadrants.

✔ Assurez-vous que leurs objectifs sont alignés avec ceux de l’entreprise, et cohérents entre eux. Faîtes en sorte que la charge de travail soit équitablement répartie.

✔ Organisez des bilans réguliers, bilans de fonctionnement, et aussi bilans d’avancement, pour ajuster la stratégie si besoin.

🚀 Conclusion

Manager des encadrants, c’est savoir déléguer intelligemment, mais aussi avoir la capacité à inspirer, aligner et accompagner sans être trop directif. En créant une dynamique de confiance et en favorisant l’autonomie, vous ferez de vos managers des relais performants qui tireront l’ensemble de l’organisation vers le haut. 

(Voir aussi cet article : « Devenir le patron de ses ex collègues« )

Questions clés

• Quelles sont les principales différences entre être un manager et devenir un leader visionnaire de managers ?

  Devenir un leader visionnaire de managers représente une évolution par rapport au management classique. Il ne s’agit pas ici, simplement d’encadrer des exécutants, mais d’accompagner des encadrants pour qu’ils puissent, à leur tour, bien manager leurs équipes.

  Le leader visionnaire doit avoir une vision claire et des orientations stratégiques inspirantes et structurantes à ses managers. Cette vision globale peut être élaborée seul ou, de préférence, co-construite avec les managers pour faciliter leur adhésion. Un aspect essentiel de ce rôle est de s’assurer que vos managers soient de vrais managers et pas simplement des experts techniques. Vous devez les coacher sur le management de leur équipe, ce qui relève d’un métier à plein temps.

  Ainsi, contrairement à l’expertise opérationnelle qui caractérise le management de premier niveau, le leadership visionnaire exige une hauteur de vue et une capacité à propulser l’ensemble de l’organisation vers un niveau supérieur en agissant sur vos relais managériaux.

• Comment un leader peut-il faire confiance et responsabiliser ses managers ?

  Pour être un leader visionnaire efficace, il est essentiel d’éviter le micro-pilotage des actions de vos managers. Faites-leur confiance en leur laissant prendre les décisions qui relèvent de leur périmètre, sans vous charger de leurs missions. Cependant, restez prêt à assumer la responsabilité de leurs erreurs tout en les accompagnant dans leur progression et leur développement professionnel.

  Les leaders doivent être capables de confier des missions stratégiques à leurs collaborateurs et de suivre les résultats plutôt que les détails quotidiens.

  Ainsi, interrogez-les sur leur avancement, mais aussi sur leurs méthodes, leurs projets d’optimisation et leur sentiment de progression. Cette approche vous permet de leur apporter un soutien ciblé, y compris technique lorsque c’est souhaitable.

  Encourager l’autonomie ne signifie pas abandonner le contrôle ou l’accompagnement, au contraire, montrer de l’intérêt pour les missions déléguées sera perçu comme une marque de considération et créera une complicité stratégique entre vous et vos managers.

• Quelles sont les stratégies pour aligner les encadrants sur un socle commun de valeurs et de pratiques ?

  Pour créer une vision inspirante qui fédère tous vos managers, assurez-vous qu’ils partagent la même compréhension des objectifs de l’entreprise. Cela implique d’apprécier le sens de ces objectifs, d’en percevoir les enjeux, de clarifier les indicateurs et les observables, d’établir un consensus sur les conditions de réussite, et d’aligner les échéances et la forme des livrables.

  Le leader visionnaire doit organiser des réunions régulières pour synchroniser les actions et briser les silos. Un de vos principaux atouts est votre capacité à favoriser la communication transversale entre vos équipes, sans que toutes les informations doivent nécessairement passer par vous.

  Cette fluidité inter-functionnelle permet de stimuler la collaboration et l’innovation.

  Enfin, il est nécessaire de clarifier vos attentes en matière de leadership et de gestion d’équipe. Les leaders doivent challenger leurs managers sur la qualité de leur coaching, en insistant sur le fait que s’ils doivent être experts, c’est d’abord en management !

  Cette expertise managériale devient leur nouveau terrain d’excellence, au-delà de leur expertise technique d’origine.

• Comment travailler au développement des compétences managériales de ses collaborateurs ?

  Pour devenir un véritable leader visionnaire, vous devez activement investir dans le développement de vos collaborateurs en leur offrant des formations à la gestion d’équipe, à la communication et à la prise de décision. L’élévation managériale de vos équipes est un objectif stratégique qui impactera directement la performance collective.

  Plusieurs dispositifs peuvent être mis en place :

  • le mentorat interne (en nommant des parrains ou sponsors parmi les leaders reconnus de l’organisation),
  • le coaching externe (particulièrement pour ceux qui ont le plus de potentiel managérial),
  • les ateliers de co-développement ou les formations en leadership.

  Ces approches permettent de transmettre votre vision de manière inspirante et motivante.

• Pourquoi rester vigilant sur la mise en place d’une communication fluide est-il important ?

  Un leader visionnaire reconnaît que la communication est l’oxygène de l’organisation. Pour cela, favorisez une communication multidirectionnelle : ascendante, descendante et transversale. Vos encadrants doivent servir de relais efficaces entre vous et leurs équipes, créant ainsi une cascade informationnelle fluide et cohérente.

  La transparence sur les décisions stratégiques est un élément fondamental du leadership visionnaire. Cette ouverture permet aux managers de donner un sens au travail de leurs collaborateurs et de les orienter vers un avenir meilleur. Steve Jobs, bien que souvent cité comme exemple de leader charismatique, savait communiquer sa vision de manière percutante à ses équipes.

  L’instauration d’un climat de confiance où les managers peuvent exprimer librement leurs difficultés et propositions est également essentielle. Si vous souhaitez avoir des « guerriers » et non de simples « soldats », traitez-les comme tels en encourageant leur initiative critique et leur capacité à remettre en question de manière constructive les orientations proposées.

• Comment un leader visionnaire peut-il gérer les tensions et créer une cohésion entre encadrants ?

  Pour être visionnaire, soyez attentif aux rivalités qui peuvent émerger entre managers intermédiaires. Votre rôle est de ne pas entrer dans ce jeu et d’exiger qu’ils règlent leurs différends directement entre eux, dans un esprit de respect mutuel.

  L’organisation de temps d’échange dédiés au renforcement de la collaboration est l’un des moyens d’éviter les conflits internes. Ces moments permettent de découvrir les perspectives de chacun et d’aller plus loin ensemble dans la réalisation des objectifs communs.

  L’intelligence collective que vous facilitez devient alors un puissant moteur d’innovation.

  Ainsi, en tant que leader visionnaire, instaurez une culture du feedback constructif et du travail collectif. Cette approche renforce la résilience organisationnelle et permet à vos équipes de s’adapter rapidement aux changements dans leur environnement, tout en maintenant le cap sur la vision globale que vous avez définie ensemble.

• Quelles sont les meilleures pratiques pour fixer des objectifs clairs et suivre la performance des managers ?

  Un leader visionnaire sait que sans objectifs précis, la vision reste un rêve irréaliste. Définissez donc des indicateurs de performance spécifiques (KPIs) pour mesurer l’efficacité du management de vos encadrants. Ces métriques doivent évaluer les résultats opérationnels, mais aussi la qualité du service managérial fourni à leurs équipes.

  Assurez-vous que les objectifs de vos managers sont parfaitement alignés avec ceux de l’entreprise et cohérents entre eux. La synergisation des objectifs évite les contradictions qui pourraient créer des tensions ou des inefficacités. Veillez également à ce que la charge de travail soit équitablement répartie pour maintenir la motivation et prévenir l’épuisement.

  Cette flexibilité tactique au service d’une stabilité stratégique est l’un des traits distinctifs du leadership visionnaire réussi.