Réguler les tensions au sein d’un groupe est une pratique d’hygiène nécessaire. Il est normal qu’il arrive de temps en temps que des personnes vous « agressent » verbalement. Ils se trompent de cible, c’est un épiphénomène, ce n’est pas facile à vivre sur le moment, mais pas si difficile non plus. C’est comme un exercice, cela vous exerce à devenir meilleur coach, à la fois plus impliqué et plus détaché… Je vous souhaite d’avoir la chance de pouvoir subir une telle agression de temps en temps, une agression à la hauteur de votre capacité à l’absorber, parce que c’est cela aussi qui vous nourrit, vous raffermit sur vos ponts d’appui, et fait de vous un coach. Dans cet article, nous allons voir comment réguler les tensions au sein d’une équipe, et entre deux personnes au sein de l’équipe.

Un exercice pour réguler les tensions en équipe

Voici un exemple de pratique qui permet de réguler les tensions au sein d’un groupe, quand une personne est en butte à l’hostilité du groupe (souvent d’ailleurs parce qu’elle ne fait rien pour l’éviter). 1- Proposez un cadre structurant et protecteur : Indiquer l’objectif, ses bénéfices, le temps prévu et le timing du protocole proposé, le type de participation attendu, les conditions de réussite de l’exercice. 2- Invitez les participants à réfléchir individuellement à leurs réponses aux questions suivantes (voir à ce sujet notre truc d’animation : la réflexion individuelle écrite) :

3- Organiser le tour de table, en invitant la personne à se mettre au centre d’un arc de cercle formé par les autres participants. Veiller à ce que chacun respecte les consignes suivantes :

4- Récapituler les engagements de chacun et annoncer qu’un point sera effectué avec les memes participants d’ici 1 à 3 mois (selon l’importances des points reprochés et des actions à mettre en place). Remerciez les participants et félicitez la personne qui s’est mise au centre pour son courage et le bon respect des règles du protocole de médiation collective.

Réguler les tensions entre 2 collaborateurs

1- Comme dans l’exercice précédent, vous aurez soin de proposer un cadre structurant et protecteur : Indiquer l’objectif, ses bénéfices, le temps prévu et le timing du protocole proposé, le type de participation attendu, les conditions de réussite de l’exercice. 2- Chacun des 2 protagonistes est invité à mettre par écrit ses réponses aux questions suivantes :

  1. Quels sont les faits à l’origine du besoin de réguler les tensions entre nous deux
  2. Ce que j’ai ressenti quand ils se sont produits
  3. Ce dont j’ai besoin pour me sentir bien dans notre relation de travail
  4. La demande que je formule envers toi pour améliorer nos relations professionnelles
  5. Ce que je propose pour améliorer notre relation de travail
  6. Les engagements que je suis prêt à prendre de mon côtés

3- L’interlocuteur A présente ses réponses, tandis que B ne répond pas. 4- L’interlocuteur B reformule et accuse réception des 6 points 5- L’interlocuteur B présente ses réponses, tandis que A ne répond pas. 6- L’interlocuteur A reformule et accuse réception des 6 points 7- Les deux protagonistes ensemble :

8- Le manager récapitule le plan d’actions, avec les engagements de chacun, remercie les protagonistes et les félicite pour leur courage et leur bonne volonté. Il indique d’un suivi sera effectué de la bonne mise en oeuvre des actions de progrès sous un mois.

Nota : Bonne posture pour réguler les tensions

Attention aux signaux faibles

En bon manager que vous êtes, vous avez appris à être attentif aux signaux faibles, qui parlent très fort d’une tension au sein d’un groupe… Ainsi quand vous réunissez votre équipe : passivité ou agressivité inhabituelles, pessimisme ou découragement, difficulté à trouver un volontaire pour toute nouvelle action, sont autant de signes avant-coureurs de la nécessité de réguler les tensions. Si ces signaux faibles se manifestent dans vos réunions, alors vous devrez les traiter prioritairement dans la même configuration. C’est ce que nous appelons dans notre jargon, une réunion de régulation des relations de travail. Exercice difficile, demandant du courage, il n’en reste pas moins indispensable et efficace quand il est bien mené.

Soyez positif et optimiste

Choisir de tout considérer comme une opportunité ne signifie pas d’accepter n’importe quoi, mais de rebondir sur ce tout qui se présente, au lieu de se faire écraser à chaque fois par les obstacles. La révolte contre l’absurde et l’injuste est probablement légitime et compréhensible. Mais comment la rendre pertinente ? Sûrement pas en faisant une grosse colère d’enfant qui voudrait que la réalité soit différente de ce qu’elle est : ça, c’est finalement de l’impuissance. Il faut bien accepter les choses en l’état pour pouvoir éventuellement les transformer, de l’intérieur (tel Ulysse entrant dans la cité convoitée, dissimulé dans le fameux cheval de Troyes). Il ne s’agit pas d’avancer sans réfléchir, sans conscience, en considérant que tout est pour le mieux dans le meilleur des mondes. Mais simplement d’accepter ce qui est là, car : pour bouger ce qui est mobile, il faut d’abord prendre appui sur ce qui est fixe. Tout le monde le sait, puisque c’est comme ça que l’on marche : on élance un pied vers l’avant, en prenant appui sur celui qui reste en arrière.

Soyez exemplaire, pour réguler les tensions

Coaching d'équipe

A ce stade de votre réflexion, il serait peut-être bon que nous nous parlions directement de la situation de votre équipe. En une demi-heure, nous allons pouvoir caractériser votre besoin et nous orienter vers l’offre de coaching la plus adaptée.

Contact par téléphone

Résonances systémiques

Si dans une réunion, un collègue se montre pénible, ce n’est pas tant un problème à résoudre à l’extérieur avec ce participant, que d’abord un problème intérieur à résoudre entre soi et soi-même.

C’est une opportunité pour vous, de pouvoir travailler sur vous-même, tandis que vous êtes payé pour accompagner vos collègues dans leurs propres résolutions internes. Par exemple, le fait que cette grosse entreprise ait été rachetée et qu’une équipe doive fusionner avec une autre, n’a a priori rien à voir avec votre vie privée, et ne vous engage pas personnellement. Et pourtant, si l’on veut bien considérer que nous sommes tous unis dans une même unité et que le tout se retrouve dans chaque parcelle (comme dans le phénomène systémique de l’hologramme), il y a en vous comme en chacun de nous, une trace de tout ce qui se trouve à l’extérieur, ou une correspondance entre tout l’extérieur et tout l’intérieur. Du coup, vous accompagnez les autres en vous accompagnant vous-même. en quelque sorte, vous soignez l’organisation en vous soignant vous-même. Votre support de travail c’est vous-même, et vous vous présenterez face à vos collaborateurs avec votre alignement personnel, et votre bonne volonté à vous remettre en question, comme principales armes pour réguler les tensions. De ce point de vue, accepter de réguler les tensions au sein d’un groupe, c’est accepter de découvrir en soi les résonance avec la problématique. Alors on a les collaborateurs qu’on mérite mais on a aussi les collaborateurs qui nous méritent. Ce n’est pas un hasard, mais par correspondance naturelle qu’un manager se retrouve face à tel groupe, face à telle problématique. Ce manager est sans doute la meilleure personne pour accompagner cette équipe, pour peu qu’il veuille bien s’impliquer dans la recherche de solutions sans s’en mêler du problème, sans prétendre y faire quoi que ce soit (juste se démêler lui-même au contraire de se mêler du problème extérieur). Il n’y a rien à vouloir, à manoeuvrer, à faire, il y a juste à ETRE, à être calme, juste, présent, disponible, et le chemin se fait vers la résolution, un peu comme une transfusion qui s’opèrerait entre soi et le groupe…

Soyez honnête, et inspirez le dépassement

Etre honnête intellectuellement, c’est ne pas placer son ego entre soi et la vérité, même inconsciemment. Autrement dit, si par exemple, vous cherchez en équipe à savoir ce qu’il serait bien de faire dans une situation donnée, vous admettrez si cela s’avère juste et pertinent qu’il serait bien d’aller dans un autre sens que celui qui vous arrangerait à titre personnel. C’est cela ne pas mettre son ego entre soi et la vérité.

Comment déclencher une dynamique positive de résolution, pour réguler les tensions au sein d’une équipe ?

Réguler les tensions : erreurs à éviter

« En qualité de sélectionneur, l’idéal est d’avoir en permanence un bouillonnement d’idées pour permettre de trouver des solutions auxquelles je n’aurais pas pensé… Je considère que je suis simplement responsable de l’équilibre de l’équipe et des grands principes, mais tout ce qui relève de la situation de jeu leur appartient. » – Claude Onesta, entraineur de l’équipe France de Hand Ball, 3 fois championne d’Europe (2006, 2010, 2014), 5 fois championne du Monde (1995, 2001, 2009, 2011, 2015) et 2 fois championne Olympique (2008, 2012).

Ce que suggère ce grand coach sportif, c’est que le manager ne doit pas se mettre à la place des joueurs, son rôle consistant d’abord à réunir les conditions de réussite des joueurs, depuis le bord du terrain et non pas en tapant dans la balle… Voici donc 3 écueils à éviter lors d’une tentative pour réguler les tensions :

Formation : apprendre à réguler les tensions

réguler les tensions Le mot « crise » se rapporte à un processus de transformation, ce qui est finalement la caractéristique permanente du vivant et parfaitement … stimulant ! Nous vous proposons un travail tout à la fois sur la posture et les pratiques pour réussir à changer certains « logiciels » de l’équipe, alors même qu’elle a besoin de fonctionner à plein régime.

Sortir d’une crise relationnelle en équipe

PUBLIC CONCERNÉ

Tous managers, déjà expérimentés, qui sont confrontés ou pensent être prochainement confrontés à une transformation importante (projet de changement interne ou contexte extérieur difficile) et qui souhaitent obtenir des clés pour « sortir par le haut »  de cette période, avec leur équipe

OBJECTIFS

Dans ce séminaire « traverser la crise », nous vous proposerons un travail tout à la fois sur la posture et les pratiques pour réussir en groupe ces actes de management délicats, qui consistent à changer certains « logiciels » de l’équipe, alors même qu’elle a besoin de fonctionner à plein régime :

PROGRAMME

Les managers doivent apprendre de nouveaux tours de mains que ni l’expérience du terrain en situation ordinaire, ni les formations classiques ne leur permettent d’acquérir. Nous vous proposons un chemin en trois étapes clés :

TRAVERSER LA CRISE : PRATIQUES ET OUTILS

Nous vous entraînerons à des pratiques spécifiques et vous proposerons des outils ad hoc :

Les outils, les méthodes et les bonnes pratiques ne sont pas tout : il faut avoir la bonne attitude interne et la bonne posture pour les mettre en œuvre avec le tact et le ton justes. Ce séminaire vous proposera donc une réflexion de fond sur votre posture de management et un travail d’ajustements de celle-ci, qui vous fera voir votre équipe et même votre valeur ajoutée managériale différemment.

AJUSTEZ VOTRE POSTURE POUR TRAVERSER LA CRISE

Tout au long de l’atelier Crise et opportunité , nous utiliserons une méthode pédagogique qui vous permettra de découvrir comment :

En résumé, nous vous proposons un séminaire de changement personnel, qui amorce un mouvement nécessaire, dont vous sortirez en ayant modifié vos représentations du management de la dynamique d’équipe

PÉDAGOGIE

Au-delà du partage des outils cités ci-dessus, nous vous proposerons une réflexion de fond sur votre posture de management et un travail d’ajustement de celle-ci. Pour cela, nous nous appuierons sur quelques pratiques quand nous coachons des équipes en situation de profond changement :

Aller plus loin sur réguler les tensions :

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Paul Devaux

Coach professionnel

Depuis 25 ans, Paul pratique le Coaching professionnel en entreprise, dans une approche systémique. Accrédité à la Société Française de Coaching en 2008, il est également formateur et superviseur de Coachs depuis 2010. Egalement fondateur d'une école de coaching (voir NRGY-trainig.fr).

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