Introduction
Vous l’avez peut-être déjà vécu : cette réunion de comité de direction où règne une tension palpable, ces échanges emails qui ressemblent à des champs de mines diplomatiques, ces silences lourds qui en disent plus long que tous les mots. Votre équipe performe, les chiffres sont au rendez-vous, mais quelque chose ne tourne pas rond. L’atmosphère est toxique, les relations se dégradent, et vous sentez qu’une explosion n’est qu’une question de temps.
En tant que DRH ou dirigeant, vous avez peut-être déjà identifié « le problème » : cette personne conflictuelle, ce manager qui crée des tensions, ce collaborateur qui plombe l’ambiance. La solution semble évidente : un recadrage, un coaching individuel, voire un remplacement. Problème réglé. Du moins, c’est ce qu’on croit.
Sauf que six mois plus tard, c’est un autre membre de l’équipe qui développe les mêmes comportements toxiques. Comme si le rôle cherchait désespérément un nouvel acteur. Comme si le système avait besoin de ce dysfonctionnement pour continuer à fonctionner.
Et si le problème n’était pas la personne, mais le système lui-même ?
Cet article explore une vérité inconfortable mais libératrice : dans une équipe en souffrance, les individus « difficiles » ne sont souvent que les symptômes d’un dysfonctionnement collectif plus profond. Comprendre ces dynamiques systémiques, c’est s’ouvrir à des solutions autrement plus puissantes et durables que le simple remplacement des « éléments perturbateurs ».
Nous allons parler de ce qui se joue vraiment dans les coulisses de vos équipes, de ce que révèlent les recherches en thérapie systémique, et de ce qu’exige réellement l’accompagnement de ces situations si délicates. Non pas pour intellectualiser le problème, mais pour vous donner des clés concrètes d’action et de discernement.
Parce qu’une équipe qui souffre ne se contente jamais de souffrir en silence. Elle finit toujours par vous envoyer des signaux. Encore faut-il savoir les lire.
Sommaire
- La scène du crime (enfin presque) – Quand la toxicité devient palpable
- Le patient désigné et l’erreur de diagnostic – Pourquoi pointer du doigt ne résout rien
- La découverte qui a tout changé : les familles schizogènes – Les leçons de la thérapie systémique
- L’anatomie d’un système qui souffre – Décryptage d’une danse invisible
- Le coût du déni : quand ne rien faire devient une stratégie ruineuse – Les vraies conséquences de l’inaction
- Ce que ça demande vraiment : l’art délicat du coaching d’équipes en crise – Les compétences indispensables
- La finesse du diagnostic
- Le tact dans la restitution
- La capacité à conforter ET à confronter
- L’autorité tranquille et le charisme au service du groupe
- D’autres visages de la souffrance systémique – Variations sur un même thème
- Le cas du sauveur sacrificiel
- Le porteur de justice et sa guillotine
- Les métaphores qui éclairent – Des images pour comprendre autrement
- Le mobile de Calder
- L’orchestre désaccordé
- La rivière et le méandre
- Le chemin de la transformation : lent, délicat, profond – Comment ça se passe vraiment
- Ce qu’il faut chercher chez un coach d’équipe en souffrance – Les critères qui comptent
- En conclusion : la belle complexité du vivant – L’équipe comme organisme
La scène du crime (enfin presque)
Vous connaissez cette sensation ? Celle qui vous prend au ventre quand vous entrez dans la salle de réunion et que vous sentez immédiatement que quelque chose ne va pas. L’air est épais. Les regards s’évitent ou au contraire se défient. Les sourires sont en carton-pâte. Et ce silence… ce silence qui n’est pas l’absence de bruit mais la présence palpable de tout ce qui ne se dit pas.
C’est exactement ce que vivait Marie, DRH d’une business unit de 180 personnes dans un grand groupe industriel, quand elle m’a appelé un lundi matin. Au téléphone, sa voix était posée, professionnelle, mais je percevais quelque chose d’autre en dessous : une inquiétude sourde, peut-être même un début de découragement.
« Paul, j’ai besoin de ton regard sur mon équipe de direction. On est dix au comité. Sur le papier, tout va bien : les résultats sont là, les projets avancent, personne ne démissionne. Mais… » Un silence. « Mais c’est toxique. Je ne sais pas comment le dire autrement. Les gens se parlent à peine. Chaque réunion est un ring de boxe déguisé en powerpoint. On sent que ça va exploser, mais personne ne sait quoi faire. »
Bienvenue dans le monde fascinant et douloureux des équipes en souffrance.
Le fautif désigné et l’erreur de diagnostic
Dans cette équipe, il y avait Laurent. Directeur commercial, la quarantaine, brillant mais… comment dire ? Conflictuel. Cassant. Toujours à contre-courant. Lors de ma première observation de leur comité de direction, j’ai vu tout le monde converger vers la même conclusion non-dite : « Le problème, c’est Laurent. »
Et je dois avouer qu’au premier abord, c’était tentant d’y croire. Laurent interrompait, contestait, émettait des objections sur tout, créait des tensions palpables. Les autres membres du comité levaient les yeux au ciel dès qu’il prenait la parole. Certains soupiraient ostensiblement. D’autres affichaient un sourire navré qui semblait dire : « Vous voyez ce qu’on subit ? »
Si j’avais été un consultant pressé ou peu formé, j’aurais peut-être conclu : « Virez Laurent, faites un coaching individuel pour le calmer, ou déplacez-le. » Fin de l’histoire. Facture envoyée. Au revoir.
Sauf que… j’ai déjà vu ce film. Et je connais la suite : six mois après le départ de Laurent, c’est Sandrine qui devient la râleuse systématique. Ou alors c’est Thomas qui se met à faire de la résistance passive-aggressive sur tous les dossiers. Ou encore Véronique qui développe des troubles psychosomatiques et se met en arrêt maladie à répétition.
Le rôle cherche toujours un acteur. Comme au théâtre, quand le comédien principal tombe malade : le spectacle continue, quelqu’un reprend le rôle. Dans une équipe dysfonctionnelle, c’est exactement pareil.
La découverte qui a tout changé : les familles schizogènes
Permettez-moi un détour par l’histoire de la psychologie, parce qu’elle éclaire magistralement ce qui se passe dans nos organisations.
Dans les années 1950, des psychiatres américains, notamment Gregory Bateson et son équipe de Palo Alto, travaillaient avec des familles dont un enfant était schizophrène. À l’époque, on soignait l’enfant, point. On le mettait sous médicaments, on l’hospitalisait, on faisait de la psychanalyse individuelle.
Puis quelqu’un a eu une intuition géniale : et si on observait la famille entière en interaction ?
Ce qu’ils ont découvert a révolutionné la psychothérapie : l’enfant schizophrène n’était pas malade en soi. Il était le symptôme d’un système familial pathogène. Ces familles avaient des modes de communication particuliers, pleins de doubles contraintes (« Je t’aime mais ne m’approche pas »), de messages contradictoires, d’injonctions paradoxales. L’enfant, souvent le plus sensible, le plus réceptif, absorbait ces contradictions et développait des symptômes psychotiques.
Le génie de cette approche ? Comprendre que ce n’était pas l’enfant qui était fou, mais le système qui rendait fou. Et que si on se contentait de soigner l’enfant et qu’on le remettait dans le même système familial toxique, soit il rechutait, soit… un autre enfant de la fratrie développait des symptômes à son tour.
Transposez maintenant cette découverte dans le monde de l’entreprise.
Laurent n’était pas le problème. Laurent était un symptôme. Il portait, incarnait, exprimait bruyamment ce que tout le système produisait en silence : la colère, la frustration, le sentiment d’impuissance, les non-dits accumulés, les décisions jamais vraiment prises, les conflits de territoire, les jeux politiques masqués derrière un vernis de professionnalisme.
Quelqu’un devait bien jouer ce rôle. Quelqu’un devait bien dire que le roi était nu. Et Laurent, peut-être à cause de son tempérament, de son histoire personnelle, de sa position dans l’organigramme, était devenu le porte-parole involontaire de ce dysfonctionnement collectif.
L’anatomie d’un système qui souffre
Creusons un peu plus, parce que c’est là que ça devient vraiment intéressant.
En observant cette équipe pendant plusieurs sessions, j’ai identifié une danse complexe, une chorégraphie invisible mais parfaitement rodée :
Le directeur général (appelons-le Philippe) était un homme brillant, stratège, mais terrifié par le conflit. Dès qu’une tension apparaissait, il changeait de sujet, faisait une blague, ou annonçait une pause café. Son anxiété face aux désaccords était palpable, presque contagieuse.
La directrice financière (Catherine) avait pris le rôle de la « raisonnable », celle qui tempère, qui lisse, qui relativise. « Allez, on va pas se prendre la tête pour ça. » À chaque fois que quelqu’un exprimait une frustration, elle la minimisait avec un sourire maternel légèrement condescendant.
La directrice marketing (Sandrine) jouait les sauveuses. Elle prenait systématiquement la défense de celui qui était attaqué, changeait de camp selon les situations, créant sans le vouloir encore plus de confusion.
Le directeur industriel (Thomas) s’était réfugié dans un silence distant, presque méprisant. Il regardait son téléphone pendant les réunions, signifiant par son attitude : « Tout ça ne me concerne pas. Je suis au-dessus de ces enfantillages. »
Et Laurent ? Laurent hurlait. Métaphoriquement, mais parfois presque littéralement. Il disait tout haut ce que les autres pensaient tout bas. Il explosait quand les autres se taisaient. Il confrontait quand les autres esquivaient.
Le piège magnifique du système : tout le monde pouvait se dire « Le problème, c’est Laurent » et ainsi éviter de se poser la vraie question : « Qu’est-ce qui, dans notre manière de fonctionner collectivement, a besoin d’un Laurent ? »
Le coût du déni : quand ne rien faire devient une stratégie ruineuse
J’entends souvent cette remarque de la part des dirigeants : « Mais Paul, on a quand même les résultats. On performe. Pourquoi remuer la merde ? »
Laissez-moi vous raconter la suite de cette histoire, celle que Marie voulait absolument éviter.
Dans une équipe voisine de la même entreprise, personne n’était intervenu. Pendant deux ans, ils ont laissé pourrir une situation similaire. Les résultats ont d’abord tenu, portés par l’inertie, les compétences individuelles, les process bien rodés.
Puis, progressivement :
- Les meilleurs talents ont commencé à partir. Pas tous en claquant la porte. Non, plus insidieux : ils sont partis en douceur, acceptant des opportunités externes qu’ils auraient refusées dans un contexte sain.
- Les arrêts maladie se sont multipliés. Burn-outs, dépressions, troubles anxieux. Le coût humain d’abord, bien sûr. Mais aussi le coût financier : remplacement, perte de compétences, désorganisation.
- L’innovation s’est tarie. Dans un climat toxique, on ne prend plus de risques, on ne propose plus d’idées nouvelles. On fait le dos rond, on attend que l’orage passe.
- Les clients ont commencé à sentir quelque chose. Les commerciaux étaient tendus, moins réactifs. Les projets prenaient du retard. La qualité de service s’est dégradée.
- Les résultats ont fini par plonger. Avec deux ans de retard sur les premières alertes.
Le coût d’une équipe en souffrance ne se voit pas immédiatement sur le compte de résultat. C’est comme un cancer : quand les symptômes sont visibles, la maladie est déjà bien installée.
Ce que ça demande vraiment : l’art délicat du coaching d’équipes en crise
Alors, comment accompagne-t-on une telle situation ? Parce que soyons clairs : c’est probablement l’un des exercices les plus complexes, les plus délicats, les plus « touchy » du métier de coach.
Imaginez que vous êtes chirurgien et qu’on vous demande d’opérer à cœur ouvert… mais le patient est réveillé, l’équipe médicale se dispute en salle d’opération, et tout le monde a un avis sur ce que vous devriez faire. Voilà, c’est à peu près ça.
La finesse du diagnostic
Première étape : ne rien faire. Enfin, rien de visible. Observer. Écouter. Sentir. J’ai passé trois demi-journées avec l’équipe de Marie, en situation réelle, avant de leur dire quoi que ce soit. J’étais une mouche sur le mur, prenant des notes mentales sur les dynamiques invisibles.
Qui parle en premier ? Qui ne parle jamais ? Qui regarde qui ? Qui soupire quand ? Quels sujets font monter la tension ? Lesquels la font retomber ? Où sont les alliances tacites ? Les coalitions secrètes ? Les triangulations ?
Le coach d’une équipe en souffrance doit avoir l’œil d’un anthropologue étudiant une tribu inconnue. Chaque détail compte. Chaque micro-expression révèle un continent d’informations.
Le tact dans la restitution
Deuxième étape : nommer ce qui se passe sans accuser personne. C’est probablement la compétence la plus difficile à maîtriser.
Lors de ma première restitution à l’équipe de Marie, j’ai dit quelque chose comme : « Ce que j’observe, c’est un système qui a peur du conflit et qui a trouvé une solution ingénieuse : déléguer toute la conflictualité à une seule personne. Comme ça, le reste de l’équipe peut se sentir ‘normale’ et pointer du doigt celui qui ose exprimer le désaccord. »
Silence de plomb.
Puis Philippe, le DG, a demandé d’une voix hésitante : « Tu veux dire que… on a besoin que Laurent soit agressif ? »
« Je dirais plutôt que le système a trouvé en Laurent quelqu’un qui accepte de porter ce que personne d’autre ne veut porter : la rage, la frustration, l’opposition. Le problème, c’est que tant qu’une seule personne porte tout ça, les autres peuvent faire comme si ça n’existait pas en eux. »
Laurent m’a regardé avec des yeux humides. Pour la première fois depuis des mois, quelqu’un ne le traitait pas en coupable.
La capacité à conforter ET à confronter
Troisième étape, la plus périlleuse : créer un espace où chacun peut être confronté à sa part de responsabilité dans le système, sans se sentir attaqué ou détruit.
C’est un équilibre de funambule. Si vous confortez trop, vous devenez complice du déni. Si vous confrontez trop, vous créez des résistances défensives qui ferment toute possibilité de changement.
Avec Thomas, le directeur industriel qui jouait les distants, j’ai dû dire à un moment : « Thomas, je remarque que tu te retires souvent du débat. Je me demande ce que ça fait au groupe quand tu t’absentes émotionnellement comme ça ? » Dit avec chaleur, curiosité, sans jugement. Mais dit quand même.
Thomas a explosé : « Moi je me retire ? Mais vous voulez que je fasse quoi ? Que je hurle comme Laurent ? Que je joue la maman comme Catherine ? Non merci ! »
« Je ne te demande ni de hurler ni de jouer quoi que ce soit. Je te demande juste d’être présent. Avec tes doutes, tes peurs, tes désaccords. Mais présent. »
Il a fallu deux sessions entières pour que Thomas accepte de revenir émotionnellement dans l’équipe. Et quand il l’a fait, quelque chose a profondément changé.
L’autorité tranquille et le charisme au service du groupe
Pour mener ce type d’accompagnement, il faut une forme d’autorité que je qualifierais de « douce mais inébranlable ». Vous devez inspirer suffisamment de confiance pour que les gens acceptent de se montrer vulnérables, et suffisamment de solidité pour qu’ils sentent que vous ne serez pas emporté par l’intensité émotionnelle qui va émerger.
C’est un peu comme être le capitaine d’un navire dans la tempête. L’équipage a besoin de savoir que vous ne paniquerez pas, que vous savez où vous allez, que vous avez déjà traversé des tempêtes pires que celle-ci.
Mon travail de professeur de Qi-Gong et de yoga m’a énormément servi ici. J’ai appris à rester centré dans le chaos, à respirer quand tout le monde retient son souffle, à maintenir une qualité de présence stable même quand les émotions tourbillonnent.
Lors d’une session particulièrement intense où deux membres de l’équipe se sont violemment accrochés, j’ai simplement ralenti le rythme. J’ai demandé à tout le monde de s’arrêter, de respirer, de prendre conscience de ce qui se passait dans leur corps. Ce moment de suspension a permis de sortir de l’escalade et de retrouver un espace de dialogue.
D’autres visages de la souffrance systémique
L’histoire de Marie et son équipe n’est qu’un exemple parmi tant d’autres. Les systèmes dysfonctionnels prennent mille formes, mais ils obéissent toujours aux mêmes lois.
Le cas du sauveur sacrificiel
J’ai accompagné une équipe de R&D où c’était Isabelle qui portait le symptôme. Mais à l’inverse de Laurent, Isabelle ne faisait pas de vagues. Au contraire : elle était trop gentille, trop dévouée, trop disponible.
Elle travaillait jusqu’à 22h tous les soirs, répondait aux mails le week-end, prenait sur elle les erreurs des autres, ne disait jamais non. L’équipe adorait Isabelle. Elle était leur ange gardien, leur roue de secours permanente.
Sauf qu’Isabelle était en train de mourir à petit feu. Burn-out sévère. Hospitalisation. Six mois d’arrêt.
Quand on a creusé, on a découvert que l’équipe fonctionnait sur un mode « qu’importe notre désorganisation, Isabelle rattrapera le coup ». Le système avait besoin d’Isabelle pour maintenir son illusion de fonctionnement. Sans elle, toutes les failles structurelles de l’équipe seraient devenues visibles.
Isabelle s’était érigée en sauveuse, reprenant inconsciemment le rôle qu’elle avait toujours joué dans sa famille d’origine (aînée d’une fratrie nombreuse, elle avait « élevé » ses frères et sœurs à la place de parents défaillants). Le système d’équipe avait trouvé en elle le parfait candidat pour ce rôle.
Après son départ en arrêt, devinez qui a commencé à développer les mêmes patterns ? Julien, le plus jeune de l’équipe. Il est passé de 35h à 60h hebdomadaires en trois mois. Le rôle cherchait un nouvel acteur.
Le porteur de justice et sa guillotine
Dans une équipe finance que j’ai accompagnée, c’était Marc qui incarnait le symptôme. Marc était le « justicier ». Chaque décision qu’il jugeait inéquitable déclenchait chez lui une réaction démesurée. Il montait au créneau, écrivait des mails enflammés, demandait des comptes, dénonçait les incohérences.
Insupportable ? Oui. Nécessaire ? Absolument.
Car cette équipe était dirigée par un manager brillant mais profondément incohérent dans ses décisions. Il changeait d’avis sans prévenir, favorisait certains collaborateurs selon son humeur, niait avoir dit ce qu’il avait dit la semaine précédente.
Tout le monde le voyait. Personne ne disait rien. Sauf Marc.
Marc portait la révolte de toute l’équipe. Il était devenu le bras armé d’une justice collective que personne d’autre n’osait réclamer. Et bien sûr, c’était lui qu’on pointait du doigt : « Marc est parano. Marc voit le mal partout. Marc empoisonne l’ambiance. »
Quand on a enfin réussi à faire voir au manager son impact (ça a pris du temps et beaucoup de doigté), et qu’il a commencé à plus de cohérence et de transparence dans ses décisions, Marc s’est progressivement calmé. Pas parce qu’on l’a « coaché ». Mais parce que le système n’avait plus besoin d’un justicier.
Les métaphores qui éclairent
Pour aider les équipes à comprendre ces dynamiques systémiques, j’utilise souvent des images qui parlent à l’intuition plus qu’au mental analytique.
Le mobile de Calder
Imaginez un mobile de Calder, ces sculptures suspendues où chaque élément est relié aux autres par des fils invisibles. Si vous touchez une seule pièce, c’est tout le mobile qui bouge. Si vous en retirez une, tout le système doit se rééquilibrer, souvent de manière surprenante.
Une équipe, c’est exactement ça. Vous ne pouvez pas changer un élément sans que tout le système ne réagisse. Et si vous retirez la pièce que vous jugez « problématique », le système va recréer un équilibre qui ressemblera étrangement à l’ancien.
L’orchestre désaccordé
Autre image que j’aime beaucoup : un orchestre où tous les instruments sont légèrement désaccordés. Le violoniste solo joue faux. Mais est-ce vraiment lui le problème ? Ou bien joue-t-il faux parce que le diapason de départ était erroné, parce que les autres sections ne sont pas au même la, parce que le chef d’orchestre n’a pas donné la bonne référence ?
Si vous changez le violoniste, le nouveau jouera tout aussi faux. Parce que le problème n’est pas dans ses doigts, mais dans le référentiel collectif.
La rivière et le méandre
Dernière métaphore, peut-être la plus puissante : une rivière ne coule jamais en ligne droite. Elle crée des méandres, des tourbillons, des zones de turbulence. Ces turbulences ne sont pas des « dysfonctionnements » de la rivière. Elles sont la conséquence naturelle du relief, des obstacles, du débit.
Dans une équipe, les tensions ne sont pas des bugs. Ce sont des signaux. Ils vous disent quelque chose sur la topographie du système : où sont les blocages, les pentes trop raides, les obstacles invisibles.
Laurent, Isabelle, Marc… ce ne sont pas des problèmes à éliminer. Ce sont des méandres qui vous montrent où la rivière a besoin de plus d’espace, d’un meilleur canal, d’une autre direction.
Le chemin de la transformation : lent, délicat, profond
Alors, comment ça finit, l’histoire de Marie et son équipe ?
Ça n’a pas été magique. Il n’y a pas eu de moment hollywoodien où tout le monde se prend dans les bras en pleurant et repart main dans la main vers le succès.
Ça a été lent. Progressif. Parfois trois pas en avant, deux pas en arrière.
On a travaillé sur six mois, à raison d’une session tous les quinze jours, plus quelques séances individuelles ciblées.
Philippe, le DG, a dû apprendre à tolérer le conflit. On a fait des exercices où il devait rester dans l’inconfort d’un désaccord sans le résoudre immédiatement. Au début, il transpirait, devenait rouge, cherchait désespérément une issue. Puis, petit à petit, il a découvert que l’inconfort ne le tuait pas. Que le conflit pouvait même être créatif.
Catherine a dû accepter que son rôle de « raisonnable » était aussi une manière de contrôler, de ne pas laisser les vraies émotions émerger. Elle a compris que sa peur du chaos était sa propre peur, pas une réalité objective.
Thomas est revenu dans le jeu. Il a accepté d’être vulnérable, de dire « je ne sais pas », « j’ai peur », « je suis perdu ».
Et Laurent ? Laurent n’a pas changé de tempérament. Il est toujours direct, parfois cassant. Mais quelque chose de fondamental a changé : il n’est plus seul à porter la conflictualité. Maintenant, quand il exprime un désaccord, d’autres le rejoignent. Ou le contredisent. Mais dans tous les cas, il y a un dialogue, pas un monologue rageur suivi d’un silence gêné.
Le système s’est rééquilibré. Pas en éliminant le symptôme, mais en changeant la manière dont le système tout entier fonctionne.
Ce qu’il faut chercher chez un coach d’équipe en souffrance
Si vous êtes RRH ou dirigeant et que vous sentez qu’une de vos équipes souffre, voici ce que vous devriez chercher chez un accompagnant :
L’expérience systémique : quelqu’un qui parle en termes de dynamiques, d’interactions, de patterns, pas juste en termes de « personnalités difficiles » ou de « problèmes individuels ».
La capacité à tenir le cadre : dans une équipe en crise, les émotions vont être fortes. Il faut quelqu’un qui ne panique pas, qui peut contenir l’intensité sans la réprimer ni s’y noyer.
Le courage de confronter avec douceur : un coach trop gentil ne servira à rien. Un coach trop brutal détruira. Il faut quelqu’un qui sait dire les vérités difficiles avec assez d’humanité pour qu’elles soient entendables.
L’humilité : méfiez-vous des consultants qui arrivent avec LA solution dans leur cartable. Un système humain est complexe, imprévisible, unique. Il faut quelqu’un qui accepte de ne pas tout savoir, qui tâtonne, qui ajuste.
La patience : changer un système prend du temps. Beaucoup de temps. Si quelqu’un vous promet une transformation en deux jours de séminaire, fuyez.
Une présence incarnée : c’est peut-être le critère le plus difficile à objectiver, mais le plus important. Le coach doit être quelqu’un qui habite son corps, qui est centré, qui respire, qui peut ralentir quand tout le monde s’emballe. Quelqu’un qui, par sa seule présence, crée un espace de sécurité.
C’est pour cela que ma pratique du Qi-Gong et du yoga n’est pas anecdotique dans mon métier. Elle m’a appris à sentir les énergies dans une pièce, à moduler ma propre énergie, à créer un champ de présence stable. Quand je suis face à une équipe en souffrance, je ne suis pas juste dans ma tête à analyser. Je suis là, entier, présent, avec mon intelligence cognitive bien sûr, mais aussi avec mon intelligence somatique et émotionnelle.
En conclusion : la belle complexité du vivant
Les équipes ne sont pas des machines. On ne les répare pas en changeant des pièces défectueuses.
Les équipes sont des organismes vivants, des écosystèmes, des champs de forces invisibles où chacun occupe une place qui a du sens pour le système, même si cette place fait souffrir.
Comprendre cela, c’est s’ouvrir à une approche radicalement différente du coaching d’équipe. Une approche qui ne cherche pas de coupables mais qui regarde les dynamiques. Une approche qui ne propose pas de solutions toutes faites mais qui accompagne le système à trouver son propre chemin vers plus de santé.
C’est un travail exigeant, délicat, parfois épuisant. Mais c’est aussi l’un des plus beaux métiers du monde : aider des humains à sortir de la souffrance non pas en fuyant, non pas en se débarrassant de celui qui porte le symptôme, mais en transformant ensemble la qualité de leurs relations.
Parce qu’au fond, c’est ça, une équipe en bonne santé : un espace où chacun peut être pleinement présent, avec ses forces et ses fragilités, où les désaccords peuvent s’exprimer sans détruire, où les tensions sont des invitations à grandir plutôt que des menaces à éliminer.
Et si Laurent, Isabelle ou Marc existent dans votre équipe, ne les chassez pas trop vite. Ils ont peut-être quelque chose d’essentiel à vous dire sur ce qui ne va pas dans le système. Ils sont peut-être les messagers d’une vérité que personne d’autre n’ose nommer.
Écoutez-les. Pas pour leur donner raison, mais pour comprendre ce qu’ils portent pour tous.
C’est souvent le début de la guérison.
Paul Devaux accompagne les équipes dirigeantes dans leur transformation. Fort de son expérience de coach de dirigeants et de sa pratique du Qi-Gong et du yoga, il propose une approche intégrative qui allie finesse psychologique et présence incarnée. Pour échanger sur vos enjeux d’équipe : pauldevaux.fr
FAQ : Comprendre les dysfonctionnements systémiques d’une équipe
Comment savoir si mon équipe souffre d’un dysfonctionnement systémique plutôt que d’un simple problème individuel ?
Plusieurs signes peuvent vous alerter :
Le problème se déplace : Vous avez retiré ou recadré la personne « toxique », et quelques mois plus tard, un autre membre de l’équipe développe des comportements similaires. C’est le signe classique d’un dysfonctionnement systémique.
Les mêmes patterns se répètent : Les conflits portent toujours sur les mêmes sujets, les mêmes alliances se forment, les mêmes dynamiques se rejouent, quelle que soit la décision prise.
L’écart entre le dire et le faire : L’équipe affiche des valeurs (transparence, collaboration, audace) mais fonctionne exactement à l’inverse dans la réalité quotidienne.
Les non-dits envahissent l’espace : Ce qui se dit dans les couloirs ou en off est radicalement différent de ce qui se dit en réunion officielle.
L’énergie collective est basse ou agitée : Même quand les résultats sont là, l’ambiance est lourde, tendue, ou au contraire artificiellement euphorique.
Si vous cochez plusieurs de ces cases, il y a de fortes chances que le problème soit systémique.
Combien de temps faut-il pour transformer un système d’équipe dysfonctionnel ?
Soyons honnêtes : il n’y a pas de quick fix. Un système qui s’est construit sur plusieurs mois ou années ne se transforme pas en deux jours de séminaire.
Minimum réaliste : 4 à 6 mois d’accompagnement régulier (une session toutes les 2-3 semaines) pour une équipe de taille moyenne (8-12 personnes).
Pourquoi si long ? Parce qu’il faut :
- Créer suffisamment de sécurité pour que les gens acceptent de se montrer vulnérables
- Déconstruire des patterns comportementaux profondément ancrés
- Expérimenter de nouvelles façons d’interagir et les consolider
- Traverser les inévitables phases de résistance et de rechute
Les premiers changements visibles apparaissent généralement après 2-3 mois. Mais la transformation profonde et durable demande au moins 6 mois, parfois un an.
Est-ce que ça veut dire que personne n’est responsable dans un dysfonctionnement systémique ?
Non, ce serait une mauvaise interprétation de l’approche systémique.
Chacun est co-responsable de la manière dont le système fonctionne, mais pas de la même façon :
- Le manager a une responsabilité particulière dans la création du cadre et de la culture
- Chaque membre a la responsabilité de sa propre posture et de ses contributions au système
- Certaines positions dans l’organigramme donnent plus de pouvoir d’influence sur le système
L’approche systémique ne dilue pas les responsabilités individuelles. Elle les replace dans leur contexte. Elle dit : « Oui, Laurent a un comportement agressif ET ce comportement a du sens dans ce système particulier, avec ce manager particulier, dans cette configuration particulière. »
Comprendre le système, ce n’est pas excuser les comportements toxiques. C’est comprendre pourquoi ils persistent malgré toutes les tentatives pour les changer.
Peut-on faire ce travail sans accompagnement externe ? Notre équipe peut-elle se « coacher » elle-même ?
Techniquement, c’est possible. Pratiquement, c’est extrêmement difficile, voire contre-productif, pour plusieurs raisons :
Le poisson ne voit pas l’eau : Quand vous êtes à l’intérieur du système, vous êtes aveugle à vos propres patterns. Vous participez aux dynamiques que vous cherchez à changer.
L’affect brouille la lucidité : Les enjeux émotionnels, les tensions accumulées, les peurs et les rancœurs empêchent la distance nécessaire à l’analyse objective.
Le besoin d’un tiers garant : Dans une équipe en crise, il faut quelqu’un qui tient le cadre, qui peut nommer ce qui se passe sans être emporté par les réactions, qui incarne une forme de neutralité bienveillante.
La compétence spécifique : Lire les dynamiques systémiques demande une formation et une expérience particulières. Ce n’est pas inné, même pour des professionnels par ailleurs très compétents.
Cela dit, une équipe peut travailler sur sa communication, son fonctionnement, ses rituels sans accompagnement externe. Mais quand il y a souffrance systémique avérée, l’intervention d’un regard extérieur expert devient indispensable.
Quel est le rôle du manager dans ces dynamiques systémiques ?
Le manager est à la fois dans le système et créateur du système. C’est une position paradoxale et puissante.
Le manager influence le système par :
- Ce qu’il tolère (les comportements qu’il laisse passer deviennent la norme)
- Ce qu’il récompense (verbalement ou symboliquement)
- Ce qu’il sanctionne (ou ne sanctionne pas)
- Sa manière de gérer les conflits (fuite, autoritarisme, médiation…)
- Son propre niveau d’authenticité et de vulnérabilité
- La clarté (ou le flou) de ses messages et décisions
Un manager qui fuit le conflit créera un système où les tensions s’accumulent jusqu’à exploser. Un manager qui gère tout par le contrôle créera un système infantilisant où personne ne prend de responsabilité. Un manager incohérent créera un système anxieux où chacun marche sur des œufs.
La bonne nouvelle : quand un manager accepte de regarder son propre rôle dans le système et modifie sa posture, tout le système peut se transformer très rapidement. Le changement du leader a un effet démultiplicateur.
Comment gérer la résistance de certains membres de l’équipe au changement ?
La résistance n’est pas l’ennemi du changement. La résistance EST le changement en train de se faire.
Quelqu’un qui résiste, c’est quelqu’un qui a peur de perdre quelque chose d’important : son statut, sa zone de confort, son identité dans le groupe, son sentiment de contrôle, sa vision du monde.
Face à la résistance, les clés sont :
Accueillir plutôt que combattre : « Je sens une résistance chez toi. C’est OK. Peux-tu nous dire ce qui te pose problème ? » Au lieu de : « Il faut que tu changes, sinon tu bloques tout le monde. »
Chercher la peur sous-jacente : Derrière chaque résistance, il y a une peur légitime. La nommer désamorce souvent la résistance.
Aller au rythme de la personne la plus lente : Forcer le rythme crée plus de résistance. Parfois, il faut accepter d’aller lentement pour aller plus loin.
Donner du contrôle : Impliquer la personne résistante dans la définition du « comment on change » plutôt que de lui imposer le changement.
Dans mon expérience, les personnes les plus résistantes au début deviennent souvent les plus engagées une fois qu’elles ont franchi le cap. Parce qu’elles ont pris le temps de s’approprier vraiment le changement.
Que faire si le dirigeant lui-même est au cœur du dysfonctionnement ?
C’est sans doute la situation la plus délicate et la plus fréquente. Parce que oui, souvent, le dysfonctionnement systémique prend sa source (ou au moins une partie importante de sa source) dans la posture du leader.
Plusieurs scénarios possibles :
Le dirigeant est conscient et demandeur : C’est le scénario idéal. Il reconnaît sa part, accepte d’être challengé, et le travail peut se faire. Cela demande un courage et une humilité remarquables de sa part.
Le dirigeant est dans le déni : Plus complexe. Soit l’équipe arrive collectivement à lui faire un feedback (avec un facilitateur), soit le N+1 ou le DRH intervient, soit… le système continue à dysfonctionner jusqu’à ce que les conséquences soient tellement graves qu’elles forcent une prise de conscience.
Le dirigeant refuse tout travail sur lui-même : À ce moment-là, le travail avec l’équipe sera limité. On peut améliorer certaines choses à la marge, mais la transformation profonde ne sera pas possible tant que la source du dysfonctionnement reste active.
Mon rôle de coach dans ces cas : être suffisamment ferme pour nommer ce que je vois (« Je constate que les décisions sont prises puis remises en cause sans explication, et ça crée de l’insécurité dans l’équipe »), suffisamment diplomate pour ne pas créer de blocage défensif, et suffisamment intègre pour dire à l’équipe et au DRH si je considère que le travail ne peut pas avancer dans ces conditions.
Parfois, le simple fait de nommer crée une ouverture. Parfois non. Et dans ce cas, il faut avoir l’honnêteté de dire : « Je ne peux pas vous aider tant que cette dimension n’est pas adressée. »
Et dans le cas de clivages qui séparent l’équipe en 2 ou 3 clans ?
Ce n’est pas forcément plus compliqué. Le tout est de rétablir le dialogue et de changer le focus : l’ennemi n’est pas l’autre. Et de recentrer sur l’enjeu commun : les objectifs de l’équipe. (Voir aussi cet article sur le risque de clivage de l’équipe)
Y a-t-il des équipes « incurables » ?
J’hésite avec ce mot « incurable » parce qu’il suggère une fatalité. Mais oui, il existe des situations où le changement n’est pas possible, ou pas au prix que l’organisation est prête à payer.
Les cas où c’est très difficile voire impossible :
Quand le système est saturé de traumatismes : Si l’équipe a vécu des trahisons majeures, des injustices graves, des violences psychologiques répétées, et que rien n’a été reconnu ou réparé, la confiance est tellement détruite qu’il faudrait parfois reconstruire l’équipe de zéro.
Quand les enjeux de pouvoir sont trop forts : Si les membres de l’équipe sont plus intéressés par les jeux politiques et la préservation de leur territoire que par le bien collectif, aucun coach ne peut rien faire.
Quand les valeurs sont incompatibles : Si les membres de l’équipe ont des visions éthiques ou des valeurs fondamentalement opposées sur des sujets essentiels au travail commun, il vaut parfois mieux reconnaître l’incompatibilité.
Quand l’organisation ne donne pas les moyens : Si l’entreprise veut une transformation rapide, sans y mettre le temps, le budget, l’engagement du top management, c’est voué à l’échec.
Dans ces cas, le rôle du coach est parfois de dire : « Cette équipe a besoin d’être recomposée » ou « Ces personnes ne devraient pas travailler ensemble. » C’est douloureux, mais c’est parfois le diagnostic le plus honnête et le plus utile qu’on puisse poser.
Après l’accompagnement, comment maintenir les changements dans la durée ?
C’est LA question cruciale. Parce que oui, les équipes peuvent retomber dans leurs anciens patterns si elles ne mettent pas en place des mécanismes de maintien.
Ce qui aide à pérenniser :
Des rituels de régulation : Des moments réguliers (mensuels ou trimestriels) où l’équipe prend de la hauteur sur son fonctionnement. « Comment on va ? Quelles sont nos tensions actuelles ? Qu’est-ce qu’on veut célébrer ? »
Un langage commun : Les équipes avec lesquelles j’ai travaillé gardent souvent des expressions, des concepts que nous avons utilisés ensemble. Cela leur permet de nommer rapidement ce qui se passe. « Attention, on retombe dans notre pattern du mobile de Calder. »
Un gardien du temple : Une personne (souvent le manager, parfois un membre de l’équipe) qui a le rôle explicite de veiller au maintien du nouveau cadre relationnel. Pas un surveillant, plutôt un rappel bienveillant.
L’intégration de nouveaux membres : Transmettre explicitement aux arrivants la culture relationnelle de l’équipe, ce qui a été travaillé, les règles du jeu importantes.
Des rappels ponctuels : Prévoir 1 ou 2 sessions avec le coach 6 mois puis 1 an après la fin de l’accompagnement, pour faire un point, célébrer les progrès, réajuster ce qui dérive.
Le changement systémique est comme un muscle : il faut l’entretenir. Une équipe transformée qui ne fait plus rien pour maintenir sa santé relationnelle finira par se réenkyster dans de nouveaux dysfonctionnements.
Paul Devaux accompagne les équipes dirigeantes dans leur transformation. Fort de son expérience de coach de dirigeants et de sa pratique du Qi-Gong et du yoga, il propose une approche intégrative qui allie finesse psychologique et présence incarnée. Pour échanger sur vos enjeux d’équipe : pauldevaux.fr
