Il faut savoir se remettre en question pour progresser dans la vie. Se remettre en question devant son équipe, quand on a tort, quand on s’est trompé est une preuve d’intelligence, et d’honnêteté intellectuelle, qui sera très appréciée par vos collaborateurs… à condition évidemment que vous ne passiez pas le plus clair de votre temps à vous tromper et vous remettre en question. Dans ce pot cast du figaro, Frank Salles prescrit un traitement rapide et en profondeur pour que le manager puisse prendre du recul  sans perdre la face. Il vous donne aussi des trucs pour avoir la meilleure posture durant une éventuelle réunion de régulation.   https://player.pippa.io/le-sav-du-manager/episodes/comment-se-remettre-en-question-sans-perdre-la-face   Frank Salles a été manager, cadre dirigeant et maintenant coach-formateur, au sein d’Orygin Conseil, où il effectue beaucoup de missions touchant à la dynamique des équipes et au coaching individuel.  

Se remettre en question sans se mettre en position de faiblesse

Et si c’était au contraire une position de courage ? Le vrai courage managérial, c’est aussi savoir aborder les questions lorsqu’elles sont face à nous. Si l’équipe ne va pas, il faut arrêter le moteur pour vérifier ce qui cloche. Sinon la voiture va continuer à tourner en faisant du bruit. Un moteur qui fait du bruit, c’est un moteur qui casse. Pour éviter que ce soit vécu comme de la faiblesse, il faut poser un cadre précis et travailler sur sa posture. Le manager doit accepter de faire partie de la résolution du problème et faire comprendre que cela se résoudra que si tout le monde se met en position de responsabilité par rapport à ce qui se passe. C’est tout le système qui doit se remettre en question. De plus, le manager peut être dans tous les cas.

Comment réguler la relation ?

C’est à vous qu’il appartiendra de déclencher la régulation. Bien sûr, rien ne vous désigne comme le responsable de la situation actuelle, mais vous ne devez compter ni sur le temps ni sur vos équipiers pour que tout aille mieux. Repartez des faits concrets “plusieurs d’entre vous sont venus me voir pour me dire que ça n’allait pas”. Parlez de votre ressenti “j’étais surpris car je n’ai pas forcément senti que ça n’allait pas”. Exposez l’objectif de la réunion : ”on s’engage tous à mettre en œuvre ces solutions pour que ça aille mieux. »

• Si quelqu’un critique, demandez-lui ce qu’il propose à la place.
• Si quelqu’un se plaint, répondez “ qu’est-ce que tu peux faire pour que ça change ?”.

(Au travers d’un questionnement simple, le manager peut rebondir, non pas pour juger mais pour ramener ses interlocuteurs à leur position de responsabilité. Le manager ne doit pas être le seul à régler ce qui est en train de mal se passer entre les collaborateurs.)  

La bonne position pour animer une réunion de régulation

Un manager doit être attentif aux remarques de son équipe, car sans elle, il n’est rien. Quand des signaux faibles remontent jusqu’à vos oreilles, il faut traiter le plus vite possible. Et, si possible, en profondeur, pour ne pas avoir à y revenir. C’est ce qui s’appelle la régulation d’équipe. Le but étant d’anticiper afin de revenir de nouveaux dysfonctionnements. En bon manager que vous êtes, vous avez appris à être attentifs à ces signaux faibles caractéristiques, notamment quand vous réunissez votre équipe : passivité ou agressivité inhabituelles, pessimisme ou découragement, difficulté à trouver un volontaire pour toute nouvelle action, … Si ces signaux faibles se manifestent dans vos réunions, alors vous devrez les traiter prioritairement dans la même configuration. C’est ce que nous appelons dans notre jargon, une régulation des relations de travail en groupe. Exercice difficile, demandant du courage, il n’en reste pas moins indispensable et efficace quand il est bien mené. Nous allons vous proposer quelques bonnes pratiques, qui vous permettront de réussir au mieux votre réunion de régulation des tensions dans l’équipe. Prenez une heure environ avec votre équipe, de préférence en dehors des moments habituels de réunions opérationnelles. Récapitulez d’abord tout ce qui s’est amélioré ces trois derniers mois et évoquez aussi quelques points qui doivent être encore améliorés. Cela permet d’équilibrer… Dans une réunion de régulation des tensions au sein de l’équipe, il faut adopter une position haute en début de réunion en exposant les faits et en exprimant ce que que l’on ressent. Ensuite, passer en position basse en écoutant les réactions de chacun et en prenant des notes, ans trop prendre la parole. Tout au long de la réunion, le manager ne doit pas hésiter à effectuer des ajustements pour éviter que cela tourne en règlement de compte. Si le débat dérive, ne pas hésiter à reprendre une position haute pour recadrer les dérives et recentrer sur le protocole proposé. Le manager ne doit pas hésiter à nommer les choses “je pensais qu’on parlait de problèmes qui touchaient l’équipe, mais au final c’est tourné vers moi. On peut les aborder, mais ce n’était pas vraiment ça le contrat de départ.” Le pire serait de ne pas agir. Même si les collaborateurs continuent de critiquer, le manager ne doit pas passer son temps à se justifier après qu’il ait pris les choses en main, ça le mettrait position de faiblesse. Perdre la face, c’est entre soi et soi. L’important est ce que le manager fait avec et pour l’équipe.