-Article à l’attention des DRH-

Les chiffres sont là, la stratégie est claire, les objectifs sont atteints. Pourtant, quelque chose ne va pas. Les réunions du comité de direction s’éternisent sans vraiment avancer, les silences pèsent lourd, certains membres évitent systématiquement de se croiser.

Vous observez une équipe performante mais toxique, où la réussite des résultats masque mal un malaise profond. En tant que DRH, vous sentez qu’un dysfonctionnement du comité de direction mine l’organisation tout entière, mais les tentatives internes de résolution échouent les unes après les autres.

Cette situation, loin d’être exceptionnelle, révèle une réalité souvent sous-estimée : certains problèmes d’équipe nécessitent impérativement l’intervention d’un regard extérieur qualifié. Quand les conflits au sein du CODIR s’installent durablement, quand les tensions relationnelles persistantes paralysent la prise de décision, quand les non-dits dans une équipe créent un climat délétère qui se propage dans toute l’entreprise, il devient urgent de faire appel à un tiers externe expérimenté en systémie.

Le piège des équipes sous tension permanente : quand la performance cache la souffrance

La face cachée du succès

Thomas dirige une PME industrielle de 150 personnes en forte croissance. Son comité de direction affiche des résultats remarquables : le chiffre d’affaires augmente de 20% par an, les parts de marché progressent, les indicateurs sont au vert. Pourtant, lors de notre première rencontre, son épuisement est palpable. « Je ne comprends pas, me confie-t-il. On cartonne, mais je n’ai jamais été aussi mal. Et je sais que je ne suis pas le seul. »

En quelques séances d’observation, le tableau se précise : ce CODIR est une équipe en souffrance au travail malgré ses succès.

• La directrice commerciale et le directeur de production ne se parlent plus directement depuis six mois, communiquant uniquement par mails interposés.
• Le DAF adopte un silence pesant en réunion, ne s’exprimant que pour pointer les incohérences budgétaires avec un ton mordant.
• La DRH, présente depuis trois mois seulement, tente de jouer les médiatrices mais se heurte à un mur de méfiance.

Ces conflits latents dans une équipe créent un effet domino redoutable : les managers intermédiaires perçoivent les tensions, les collaborateurs sentent que « quelque chose ne va pas en haut », l’ambiance générale se dégrade. L’absentéisme augmente de 30% en un an. Le turnover des cadres atteint des sommets. Pendant ce temps, le CODIR continue de produire d’excellents résultats trimestriels, créant un paradoxe déstabilisant pour toute l’organisation.

Les signaux d’alerte d’une équipe démotivée malgré performance

Comment identifier qu’un comité de direction en tension nécessite une intervention extérieure ? Plusieurs indicateurs doivent alerter :

Les réunions deviennent des rituels creux. Les ordres du jour sont respectés, les points sont traités, mais rien de substantiel n’émerge. La communication bloquée dans une équipe se manifeste par des échanges superficiels, des décisions reportées sans raison valable, des débats qui tournent en rond. Chacun joue son rôle, mais personne ne s’engage vraiment.

Les décisions stratégiques sont systématiquement reprises en bilatéral. Après chaque CODIR, le dirigeant doit rencontrer individuellement ses directeurs pour vraiment trancher, car les arbitrages collectifs ne tiennent pas. Cette perte de confiance dans une équipe transforme chaque décision en négociation permanente.

Les absences et retards se multiplient. Un membre trouve systématiquement une urgence client lors des réunions mensuelles. Un autre arrive avec 20 minutes de retard « à cause du trafic ». Ces évitements révèlent une équipe sous tension permanente où chacun cherche inconsciemment à limiter son exposition au groupe.

Les sujets sensibles sont évacués rapidement. Dès qu’un sujet conflictuel apparaît, quelqu’un détourne la conversation, le dirigeant reporte la discussion, ou un silence gêné s’installe avant qu’on passe au point suivant. Ces non-dits dans une équipe s’accumulent comme une dette émotionnelle qui finira par exploser.

Les initiatives transversales échouent systématiquement. Tout projet nécessitant la coopération de plusieurs directions s’enlise dans des blocages incompréhensibles, des retards injustifiés, des « oublis » révélateurs. La toxicité relationnelle sabote la performance organisationnelle.

Pourquoi les solutions internes échouent face aux dysfonctionnements du comité de direction

L’illusion de la résolution en interne

Claire, DRH d’un groupe de services, me contacte après avoir épuisé toutes ses cartouches. « J’ai organisé trois séminaires d’équipe en deux ans. J’ai proposé des formations à la communication non-violente. J’ai même fait venir un expert en intelligence collective pour deux journées de formation. Rien n’y fait. Les tensions reviennent systématiquement. »

Son témoignage illustre une réalité fondamentale : face à un dysfonctionnement du comité de direction profondément enraciné, les approches internes ou les formations (et autres animations non chirurgicales) atteignent rapidement leurs limites. Plusieurs mécanismes expliquent cet échec récurrent.

Le DRH est partie prenante du système. Même avec la meilleure volonté du monde, le directeur des ressources humaines fait partie de l’équipe en difficulté. Il porte ses propres enjeux, ses alliances inconscientes, ses angles morts. Quand les conflits au sein du CODIR impliquent justement les relations entre le DRH et d’autres membres, ou quand le dirigeant lui-même contribue au problème, l’intervention interne devient impossible.

Claire découvrira d’ailleurs, lors de notre accompagnement, qu’elle était elle-même perçue comme « trop proche du DG » par trois membres du CODIR, ce qui sabotait toute tentative de médiation.

La neutralité est structurellement impossible. Un collaborateur interne, quel que soit son niveau d’expertise, ne peut jamais être perçu comme totalement neutre. Il a son historique, sa réputation, ses relations préférentielles. Dans une équipe en souffrance au travail, cette absence de neutralité perçue empêche les membres de s’ouvrir vraiment, de formuler leurs griefs profonds, de prendre les risques relationnels nécessaires à un véritable déblocage.

Le manque de distance systémique. Les problèmes d’un comité de direction en tension ne sont jamais de simples conflits interpersonnels. Ils révèlent des dysfonctionnements systémiques : une organisation du pouvoir défaillante, des processus de décision inadaptés, une stratégie mal incarnée, une gouvernance floue. Identifier ces dimensions systémiques demande un recul que ne permettent pas les positions internes. On ne voit pas le système quand on en fait partie.

L’effet « prophète dans son pays ». Les interventions internes manquent souvent de légitimité aux yeux du CODIR. « Qu’est-ce qu’elle connaît vraiment aux enjeux de la production ? » s’interroge le directeur d’usine au sujet de la DRH. Cette remise en question, consciente ou non, vide l’intervention de sa puissance transformatrice.

Le cas d’un coaching avorté : l’histoire de Sophie

Sophie, directrice générale d’une filiale de 80 personnes, tente pendant un an de résoudre elle-même les tensions relationnelles persistantes au sein de son CODIR de cinq personnes. Elle organise des déjeuners individuels, des moments informels, des activités de team-building. Elle adopte un management plus participatif, sollicite davantage les avis, encourage les débats.

Résultat : la situation empire. Le directeur commercial, se sentant écouté, multiplie les critiques du directeur des opérations. Ce dernier, blessé, se replie sur lui-même et communique de moins en moins. La directrice administrative, fatiguée de ces tensions, menace de démissionner. Quant au responsable IT, nouvellement arrivé, il ne comprend rien à cette ambiance et envisage déjà de partir.

Le problème ? Sophie, avec les meilleures intentions, n’avait ni le recul, ni la formation systémique, ni la posture de tiers pour traiter ce qui relevait d’un véritable dysfonctionnement structurel. En tentant de résoudre les choses seule, elle s’est retrouvée elle-même instrumentalisée par les jeux relationnels, alimentant sans le vouloir les dynamiques toxiques qu’elle cherchait à désamorcer.

C’est seulement après avoir accepté l’intervention d’un coach externe spécialisé en systémie que le CODIR a pu entamer un vrai travail de transformation, révélant notamment que les tensions apparentes masquaient un conflit de fond sur la stratégie de l’entreprise, conflit que Sophie elle-même portait sans en avoir conscience.

L’apport décisif d’un tiers externe compétent en systémie

La systémie : voir l’invisible

Quand un comité de direction dysfonctionne durablement, les protagonistes vivent généralement la situation comme un enchevêtrement de problèmes personnels. Untel est « caractériel », l’autre est « manipulateur », celui-ci « manque de leadership », celle-là est « sur la défensive ». Ces lectures psychologisantes, bien qu’ayant une part de vérité, passent à côté de l’essentiel : les dynamiques systémiques qui produisent et maintiennent le dysfonctionnement.

L’approche systémique, héritée de l’école de Palo Alto et enrichie par les travaux contemporains sur les organisations, permet de comprendre comment les comportements individuels s’articulent dans un système relationnel qui les dépasse. Elle révèle les règles implicites qui régissent l’équipe, les coalitions cachées, les conflits de loyauté, les doubles contraintes, les jeux de pouvoir masqués.

Exemple concret : le cas de l’équipe fragmentée

Jean-Marc dirige une entreprise de distribution où son CODIR de sept personnes semble irréconciliablement divisé. D’un côté, trois « anciens » qui ont connu l’époque du fondateur et défendent « les valeurs historiques ». De l’autre, trois « nouveaux » recrutés pour accompagner la transformation digitale et qui veulent « moderniser les pratiques ». Au milieu, Jean-Marc lui-même, qui tente désespérément de faire le pont.

Les réunions deviennent des affrontements larvés. Chaque décision stratégique ravive les tensions. La communication bloquée dans une équipe atteint son paroxysme : les anciens ne lisent pas les présentations des nouveaux, les nouveaux ignorent l’expérience des anciens.

Un regard systémique révèle rapidement que ce conflit apparent « anciens versus nouveaux » masque une triple dynamique plus profonde :

1. Un conflit de loyauté non résolu. Jean-Marc a succédé au fondateur il y a trois ans mais n’a jamais vraiment pris sa place symbolique. Les anciens restent loyaux au modèle du prédécesseur, non par résistance au changement mais par incertitude sur la légitimité de Jean-Marc. En protégeant « les valeurs historiques », ils testent en réalité : « Es-tu vraiment notre leader ? »
2. Une coalition défensive. Les nouveaux, sentant la méfiance, se sont inconsciemment regroupés en sous-équipe pour se protéger. Cette coalition, loin d’être une simple amitié professionnelle, fonctionne comme un système de défense qui rigidifie paradoxalement les camps qu’elle cherche à affronter.
3. Une triangulation dysfonctionnelle. Jean-Marc, en position de médiateur permanent, empêche les membres du CODIR de régler leurs différends directement. Chaque fois qu’il intervient pour « apaiser les tensions », il renforce en réalité la dépendance du système à sa fonction de tampon, empêchant l’équipe de développer sa propre capacité à gérer les désaccords.

Un accompagnement systémique va permettre plusieurs déblocages majeurs. D’abord, en rendant visible ces dynamiques invisibles : les membres du CODIR découvrent, parfois avec stupéfaction, les mécanismes relationnels dans lesquels ils sont pris. Ensuite, en travaillant sur la légitimité de Jean-Marc à travers un rituel symbolique de passation où les anciens « autorisent » explicitement le nouveau leadership. Enfin, en restructurant les modalités de décision pour que les conflits puissent s’exprimer et se résoudre directement, sans passer systématiquement par le dirigeant.

Six mois plus tard, l’équipe fonctionne de manière radicalement différente. Non pas que les tensions aient disparu, mais elles sont devenues productives, sources de créativité et de confrontation saine des points de vue, plutôt que sources de blocage et de souffrance.

Les cinq atouts du tiers externe expérimenté

1. La neutralité comme espace de sécurité

Dans une équipe sous tension permanente, chacun est sur ses gardes. Parler franchement, c’est prendre le risque d’être trahi, instrumentalisé, attaqué. Le tiers externe crée un espace de sécurité psychologique radical : il n’a aucun intérêt dans les jeux de pouvoir internes, aucune alliance préexistante, aucun agenda caché lié à l’organisation.

Lors d’un accompagnement d’un CODIR industriel traversant une perte de confiance dans une équipe majeure, j’ai pu constater la puissance de cette neutralité. Après trois séances individuelles où chacun s’est autorisé à exprimer ses ressentis sans crainte de jugement interne, un membre du comité m’a confié : « C’est la première fois en deux ans que je dis vraiment ce que je pense. Avec vous, je ne risque rien. Vous n’allez pas le répéter à la machine à café ni l’utiliser contre moi en réunion. »

Cette sécurité permet l’émergence des non-dits dans une équipe, ces vérités enfouies qui empoisonnent les relations mais que personne n’ose formuler. Le coach externe devient le dépositaire temporaire de ces secrets, non pour les garder indéfiniment, mais pour aider l’équipe à trouver les modalités saines de leur expression.

2. Le courage de nommer l’innommable

Certaines réalités sont trop dangereuses à formuler de l’intérieur.

• Dire au DG que son style de management crée de la terreur.
• Pointer qu’un membre du CODIR détruit systématiquement le travail de ses pairs.
• Révéler qu’une coalition s’est formée pour écarter un « gêneur ».
• Nommer qu’une équipe performante mais toxique sacrifie le bien-être de tous à l’autel des résultats.

Le tiers externe possède ce que j’appelle le « courage de position » : il peut formuler les observations difficiles parce qu’il n’aura pas à vivre avec les conséquences quotidiennes de cette parole. Paradoxalement, cette distance lui confère une autorité que n’a aucun membre interne.

Dans un CODIR du secteur bancaire confronté à des tensions relationnelles persistantes, j’ai dû formuler en séance plénière : « Ce que j’observe, c’est que trois d’entre vous communiquent constamment par regards et sourires en coin quand Marc parle, créant une forme de tribunal permanent qui le disqualifie avant même qu’il ait fini son propos. Cette dynamique est destructrice et elle doit cesser. » Un silence de plomb s’est installé. Puis Marc, les larmes aux yeux, a simplement dit : « Merci. Je pensais être fou. »

Aucun membre interne n’aurait pu prononcer ces mots sans risquer sa position et ses relations. Le tiers externe, lui, le doit.

3. La lecture systémique des conflits au sein du CODIR

L’expertise en systémie permet de dépasser les apparences pour révéler les structures relationnelles profondes qui génèrent les dysfonctionnements. Cette lecture transforme radicalement la compréhension et ouvre des leviers d’action inattendus.

Prenons le cas d’Isabelle, DRH d’un groupe agroalimentaire, confrontée à un malaise au sein d’une équipe qu’elle ne parvient pas à résoudre. Le directeur financier et le directeur commercial s’affrontent violemment depuis des mois sur la politique de prix. Chaque CODIR vire à l’affrontement. Le DG tergiverse, incapable de trancher.

Une lecture superficielle verrait un conflit de personnalités ou de métiers (la prudence financière contre l’agressivité commerciale). L’approche systémique révèle une tout autre réalité : le DG, fondateur de l’entreprise, envisage sa succession dans les deux ans mais n’a pas encore choisi entre ces deux directeurs. Le conflit sur les prix est en réalité un affrontement pour la succession, affrontement d’autant plus violent qu’il ne peut se dire. Les deux protagonistes se battent pour prouver leur légitimité de futur dirigeant, tandis que le DG maintient l’ambiguïté parce qu’il n’est pas prêt à lâcher.

Une fois cette dynamique mise au jour, l’intervention peut se concentrer sur le vrai sujet : accompagner le DG dans son processus de transmission et clarifier les modalités de succession. Les conflits de prix, eux, se résolvent quasi instantanément dès lors qu’ils ne portent plus l’enjeu caché de la succession.

4. L’expérience des situations extrêmes

Un coach externe expérimenté a traversé des dizaines, voire des centaines de situations d’équipes en difficulté. Cette expérience constitue un réservoir inestimable de solutions, de stratégies, de compréhensions qui ont fait leurs preuves dans d’autres contextes.

Face à une équipe démotivée malgré performance, à une communication bloquée dans une équipe, à des conflits latents qui perdurent depuis des années, le coach sait reconnaître les patterns, identifier les impasses, anticiper les pièges. Il a déjà vu cette configuration relationnelle se jouer ailleurs, il connaît les erreurs à ne pas commettre, les étapes nécessaires à la transformation.

Cette expérience permet aussi de rassurer : « Ce que vous vivez, bien que douloureux et perturbant, n’est pas unique. D’autres équipes ont traversé des crises similaires, voire pires, et s’en sont sorties. Je sais comment on peut vous aider. »

Dans un CODIR du secteur de la santé où les tensions avaient conduit deux membres au burn-out, ma simple affirmation « Je connais ce type de situation, j’ai accompagné quinze équipes comparables, et je peux vous dire que c’est réversible » a produit un soulagement palpable. L’espoir que la situation puisse changer est parfois le premier déclic nécessaire.

5. La liberté de remettre en question le système entier

Le tiers externe peut interroger ce que l’interne doit prendre pour acquis.

• La composition même du CODIR est-elle pertinente ?
• La répartition des rôles a-t-elle du sens ?
• La fréquence et le format des réunions sont-ils adaptés ?
• Le dirigeant lui-même contribue-t-il au problème ?
• L’organisation structurelle ne fabrique-t-elle pas mécaniquement les conflits observés ?

Ces questions fondamentales, un DRH peut difficilement les poser sans mettre en péril sa position. Le coach externe, lui, a le mandat et la légitimité pour tout questionner, y compris les fondements mêmes de l’organisation du comité de direction.

Dans une entreprise de services numériques en forte croissance, l’accompagnement a révélé que les conflits au sein du CODIR provenaient d’une structuration inadaptée : le CODIR comportait neuf membres, dont quatre n’avaient aucune responsabilité stratégique mais étaient présents « pour l’historique ».

Ces quatre personnes, se sentant périphériques, créaient des micro-coalitions et des tensions pour exister. La solution : créer deux instances distinctes (un CODIR stratégique de cinq personnes et un comité de management élargi de neuf personnes), redéfinir clairement les rôles et les circuits de décision. Cette restructuration, suggérée par le tiers externe et impensable de l’intérieur, a immédiatement désamorcé 80% des tensions.

Les étapes d’un accompagnement externe réussi

Phase 1 : Le diagnostic systémique approfondi

Contrairement aux approches superficielles, un accompagnement sérieux d’un comité de direction en tension commence toujours par une phase de diagnostic approfondie, généralement sur quatre à six semaines.

Cette phase comprend plusieurs modalités d’investigation complémentaires :

Entretiens individuels approfondis avec chaque membre du CODIR (1h30 à 2h par personne) pour comprendre leur lecture de la situation, leur vécu émotionnel, leur positionnement dans les dynamiques d’équipe, leurs hypothèses sur les origines du problème. Ces entretiens, menés dans un cadre de confidentialité claire (le contenu détaillé ne sera pas partagé, seules les tendances générales et les éléments que la personne autorise explicitement), permettent de libérer la parole et d’accéder aux non-dits dans une équipe.

Observation des réunions du CODIR en mode « mouche sur le mur ». Le coach assiste à une ou plusieurs réunions ordinaires sans intervenir, pour observer les interactions réelles : qui parle à qui, qui regarde qui, qui interrompt qui, comment se prennent les décisions, où se situent les moments de tension, quels sujets sont évités, comment le dirigeant anime. Cette observation directe révèle souvent des dynamiques invisibles aux participants eux-mêmes.

Analyse des éléments structurels : organigramme, processus de décision, fréquence et format des réunions, circuits de remontée d’information, modes de reporting, outils de communication. Ces éléments structurels peuvent générer mécaniquement des dysfonctionnements.

Entretiens avec des parties prenantes périphériques : N-1 des membres du CODIR, DRH, parfois même membres du conseil d’administration ou actionnaires, pour comprendre comment le dysfonctionnement du CODIR se perçoit depuis l’extérieur et se répercute dans l’organisation.

Cette phase se conclut par une restitution au CODIR où le coach présente son diagnostic systémique : les dynamiques relationnelles observées, les structures qui les sous-tendent, les points de vulnérabilité du système, les ressources et forces de l’équipe, et surtout les leviers de transformation possible. Cette restitution est un moment clé : elle nomme collectivement ce que chacun perçoit partiellement, créant un langage commun pour parler du problème.

Phase 2 : La contractualisation de l’accompagnement

Sur la base de ce diagnostic, le coach propose un cadre d’accompagnement précis : durée (généralement 6 à 12 mois), format (séminaires résidentiels, séances de travail mensuelles, coachings individuels complémentaires), règles de fonctionnement (confidentialité, engagement de présence, autorisation d’interpellation).

Cette contractualisation est essentielle pour transformer une équipe sous tension permanente. Elle pose un nouveau cadre relationnel explicite, là où l’ancien cadre implicite générait de la toxicité. Elle obtient un engagement formel de chaque membre, créant un espace de sécurité minimum pour le travail à venir.

Un élément crucial : l’obtention d’un mandat d’interpellation. Le CODIR autorise explicitement le coach à interrompre, pointer, nommer les dynamiques dysfonctionnelles en temps réel lors des séances de travail. « Si je vois une coalition se former, je le dirai. Si j’observe une disqualification, je l’arrêterai. Si je perçois qu’un sujet important est évité, je le pointerai. » Cette autorisation donne au coach un pouvoir d’intervention radical qui change fondamentalement les possibles.

Phase 3 : Le travail de transformation

Le cœur de l’accompagnement combine différentes modalités selon les besoins identifiés :

Séminaires résidentiels intensifs (2 à 3 jours) pour sortir du cadre habituel et créer un espace-temps de qualité où peuvent se déployer les conversations difficiles. Ces séminaires alternent travail en plénière, en sous-groupes, entretiens individuels. Ils permettent d’aborder frontalement les tensions relationnelles persistantes, de restaurer progressivement la communication, de reconstruire de la confiance.

Séances de travail mensuelles (demi-journée) pour ancrer les transformations dans la durée et traiter les situations au fil de l’eau. Le coach assiste aux CODIR ordinaires, intervenant quand nécessaire pour réguler, pointer, recadrer. Cette présence régulière permet d’empêcher les anciennes dynamiques de se réinstaller.

Coachings individuels pour accompagner spécifiquement certains membres du CODIR dans leur propre transformation. Le directeur trop agressif pour apprendre d’autres modes d’expression. La directrice trop effacée pour oser prendre sa place. Le dirigeant lui-même pour évoluer dans sa posture de leadership.

Ateliers thématiques sur des sujets spécifiques identifiés comme névralgiques : la prise de décision collective, la gestion des désaccords, la communication authentique, la clarification des rôles, la définition d’une vision partagée.

Durant cette phase, le coach travaille simultanément sur plusieurs dimensions :

• La dimension relationnelle : restaurer de la confiance, améliorer la qualité des échanges, résoudre les conflits ouverts ou latents.
• La dimension structurelle : modifier l’organisation, les processus, les rituels pour qu’ils soutiennent une dynamique saine plutôt que toxique.
• La dimension stratégique : s’assurer que les tensions relationnelles ne masquent pas des désaccords légitimes sur l’orientation de l’entreprise, et permettre que ces désaccords stratégiques s’expriment sainement.
• La dimension individuelle : accompagner l’évolution de chaque membre dans sa posture et sa contribution au collectif.

Phase 4 : L’autonomisation progressive

L’objectif d’un accompagnement réussi n’est pas de créer une dépendance au coach, mais de développer la capacité de l’équipe à gérer elle-même ses tensions et conflits futurs. Cette autonomisation est progressive et intentionnelle.

Le coach espace graduellement ses interventions, passe d’une présence mensuelle à une présence trimestrielle, puis à des interventions ponctuelles sur demande. Entre-temps, il transfère ses outils et méthodes : l’équipe apprend à réguler elle-même ses dynamiques, à nommer ses tensions naissantes avant qu’elles ne s’enkystent, à utiliser des rituels de régulation internes.

Une équipe qui était en souffrance au travail devient progressivement une équipe apprenante, capable de métaboliser ses difficultés plutôt que d’en être submergée.

Arguments clés pour convaincre d’intervenir rapidement

Le coût exorbitant de l’inaction

Quand un DRH hésite à faire intervenir un tiers externe, c’est souvent pour de mauvaises raisons : « C’est cher », « On devrait pouvoir y arriver seuls », « Le moment n’est pas opportun », « Ça va finir par s’arranger ». Ces rationalisations méconnaissent le coût réel d’un dysfonctionnement du comité de direction laissé sans traitement.

Les coûts financiers directs sont massifs. Le turnover des cadres à haut potentiel qui fuient l’ambiance toxique : entre 6 et 24 mois de salaire par départ selon les études. L’absentéisme lié au stress et à la souffrance psychologique : des milliers d’heures perdues. Les erreurs stratégiques dues à des décisions prises dans un climat dégradé. Les opportunités de marché manquées parce que le CODIR est paralysé par ses tensions internes plutôt que focalisé sur la stratégie.

Une étude menée par le cabinet Gallup estime qu’une équipe de direction dysfonctionnelle coûte en moyenne entre 3 et 7% du chiffre d’affaires annuel de l’entreprise en perte de performance, turnover et désengagement.

Les coûts humains sont encore plus lourds. Burn-out, dépressions, conflits qui débordent sur la vie personnelle, perte de sens, épuisement moral. Ces coûts, bien que difficilement chiffrables, sont dévastateurs. Dans mes accompagnements, j’ai vu des dirigeants et directeurs brillants, passionnés par leur métier, réduits à l’état de zombies professionnels par la toxicité de leur équipe de direction.

Les coûts organisationnels se diffusent partout. Un comité de direction en tension permanente contamine l’ensemble de l’entreprise. Les managers n’osent plus prendre d’initiatives. Les collaborateurs développent des stratégies d’évitement. L’innovation s’étiole. La culture d’entreprise se dégrade. L’employeur perd son attractivité.

À l’inverse, l’investissement dans un accompagnement externe représente généralement entre 20 000 et 60 000 euros pour un CODIR de 5 à 10 personnes sur six mois à un an, selon l’ampleur des dysfonctionnements et l’expérience du coach. Rapporté aux coûts évités et aux gains de performance, le retour sur investissement est souvent de l’ordre de 1 pour 10, voire davantage.

La vitesse de dégradation

Un argument décisif pour intervenir rapidement : les dynamiques toxiques s’auto-renforcent et se dégradent exponentiellement avec le temps.

Ce qui commence comme une perte de confiance dans une équipe suite à un désaccord mal géré devient rapidement une méfiance généralisée. Puis les coalitions se forment. Les non-dits s’accumulent. Les évitements deviennent systématiques. La communication se bloque totalement. Chaque interaction négative renforce les croyances négatives de chacun sur les autres, créant une spirale descendante.

J’ai accompagné un CODIR qui avait attendu trois ans avant d’accepter une intervention externe. Ce qui aurait pu être résolu en six mois lors de l’apparition des premières tensions a nécessité dix-huit mois d’accompagnement intensif, avec des dommages irréversibles : deux membres talentueux avaient démissionné entre-temps, la réputation de l’entreprise était atteinte, et les cicatrices relationnelles mettront des années à guérir complètement.

Le moment idéal pour intervenir est celui où les premiers signaux apparaissent, pas celui où la situation est devenue intenable. Plus l’intervention est précoce, plus elle est rapide, efficace et peu coûteuse.

La responsabilité du DRH : protéger l’organisation

En tant que DRH, vous avez une responsabilité particulière face à un dysfonctionnement du comité de direction. Vous êtes le gardien du capital humain de l’organisation, celui qui doit alerter quand la santé de l’équipe dirigeante est menacée.

Cette position est inconfortable. Suggérer qu’un accompagnement externe est nécessaire, c’est reconnaître explicitement que le CODIR dysfonctionne, que les solutions internes ont échoué, que le problème dépasse vos compétences. C’est potentiellement froisser le dirigeant, questionner l’efficacité de l’équipe, admettre une vulnérabilité organisationnelle.

Mais c’est exactement ce courage professionnel qui définit un excellent DRH. Celui qui ose nommer l’éléphant dans la pièce, qui alerte sur les risques, qui propose des solutions même si elles impliquent de reconnaître les limites de l’approche interne.

L’alternative, c’est de regarder passivement l’équipe se désintégrer, de voir des talents partir, d’observer la culture de l’entreprise se dégrader, et de porter ensuite la responsabilité de ne pas avoir agi quand c’était encore possible.

L’effet domino positif

Intervenir sur les tensions au sein du CODIR produit des effets bénéfiques en cascade dans toute l’organisation.

Quand le comité de direction retrouve son équilibre, quand la communication se fluidifie, quand la confiance se restaure, l’impact se fait sentir immédiatement à tous les niveaux. Les managers intermédiaires, qui passaient un temps considérable à gérer les incohérences et les messages contradictoires venus du sommet, peuvent se recentrer sur leur mission. Les collaborateurs, qui percevaient confusément les tensions, retrouvent de la sérénité. Les projets transversaux, auparavant bloqués par les luttes d’influence, avancent enfin.

Dans une entreprise du secteur de l’énergie que j’ai accompagnée, la transformation du CODIR a produit en six mois une amélioration de 25% de l’engagement des collaborateurs (mesuré par enquête interne), une baisse de 40% du turnover cadres, et une accélération significative de trois projets stratégiques majeurs qui stagnaient depuis plus d’un an.

L’équipe de direction, quand elle fonctionne bien, devient un modèle de collaboration saine pour toute l’organisation. Elle démontre qu’on peut avoir des désaccords francs et constructifs, qu’on peut exprimer des émotions professionnellement, qu’on peut résoudre des conflits sans les étouffer ni les laisser exploser.

Comment choisir le bon intervenant externe

Tous les coachs ne se valent pas, et face à un comité de direction en tension, le choix de l’intervenant est déterminant.

Les critères indispensables

Une formation solide en approche systémique. C’est non-négociable. Un coach qui travaille uniquement en logique individuelle ou interpersonnelle passera à côté des dynamiques essentielles. Cherchez des formations reconnues en thérapie systémique, en analyse systémique des organisations, en constellation organisationnelle. Demandez explicitement : « Quelle est votre formation en systémie ? »

Une expérience significative avec des CODIR en difficulté. Accompagner un comité de direction qui dysfonctionne gravement demande une solidité particulière. Le coach doit avoir déjà traversé des dizaines de situations comparables, savoir gérer les moments de forte tension émotionnelle, résister aux pressions et aux tentatives de manipulation, tenir le cap quand l’équipe résiste au changement. Demandez : « Combien de CODIR en crise avez-vous accompagnés ? Pouvez-vous me parler d’une situation particulièrement difficile et comment vous l’avez gérée ? »

Une posture de neutralité et d’indépendance. Le coach doit être totalement externe à l’organisation et ne pas avoir d’intérêts conflictuels. Méfiez-vous des situations où le coach a d’autres mandats dans l’entreprise (formation, conseil stratégique, etc.) qui pourraient compromettre sa neutralité.

Une capacité à challenger le système entier. Le bon intervenant doit pouvoir remettre en question les choix du dirigeant lui-même, pointer les dysfonctionnements structurels, suggérer des réorganisations radicales si nécessaire. Un coach trop prudent ou diplomate n’aura pas l’impact nécessaire. Testez cela dès les premiers échanges : est-il capable de vous dire des choses inconfortables ?

Des références vérifiables. Demandez à parler avec des DRH ou dirigeants qu’il a accompagnés dans des contextes similaires. Les vrais professionnels acceptent volontiers de vous mettre en contact avec leurs clients, bien sûr avec l’accord de ces derniers.

Les pièges à éviter

Le gourou charismatique. Certains intervenants séduisent par leur charisme et leurs promesses miracles. Mais accompagner un dysfonctionnement du comité de direction demande humilité, rigueur et méthode, pas de la magie. Si l’intervenant vous promet des résultats rapides et spectaculaires, méfiez-vous.

Le théoricien sans expérience terrain. Certains coachs ont d’impressionnants diplômes mais peu d’expérience réelle avec des équipes en crise. La théorie ne suffit pas face à une équipe sous tension permanente où les émotions sont brutes et les résistances fortes.

L’intervenant unique en dehors de l’écosystème. Pour les situations les plus complexes, privilégiez les coachs qui peuvent mobiliser un binôme ou qui font partie d’un réseau de praticiens expérimentés. Certaines configurations nécessitent plusieurs regards, plusieurs styles d’intervention.

Le package standardisé. Fuyez les intervenants qui proposent le même programme pour toutes les situations. Chaque dysfonctionnement a ses spécificités. L’accompagnement doit être sur-mesure, adapté au diagnostic réalisé, évolutif selon les avancées et les difficultés rencontrées.

Préparer l’organisation à accueillir l’intervention

Obtenir l’adhésion du dirigeant

Sans l’engagement total du dirigeant, l’intervention a très peu de chances de réussir. C’est lui qui doit porter la décision d’accepter un regard externe, lui qui doit légitimer le processus auprès du CODIR, lui qui doit accepter d’être lui-même questionné et challengé.

En tant que DRH, votre rôle est de préparer cette conversation décisive. Documentez factuellement les signaux de dysfonctionnement : turnover, absentéisme, feedback des N-1, indicateurs de climat. Chiffrez les coûts de l’inaction. Proposez de rencontrer ensemble plusieurs coachs potentiels pour que le dirigeant puisse choisir.

Anticipez ses résistances : « C’est une faiblesse d’avoir besoin d’aide extérieure » → « C’est au contraire une force de leadership que de reconnaître quand une situation dépasse nos ressources internes. » / « Ça va être long et coûteux » → « Comparé aux coûts actuels et aux risques d’aggravation, c’est un investissement rentable et urgent. »

Communiquer auprès du CODIR

Une fois la décision prise, la manière d’annoncer l’intervention au CODIR est cruciale. Évitez absolument le mode « sanction » (« Comme vous êtes incapables de bien fonctionner ensemble, on fait venir quelqu’un ») qui génère défenses et résistances.

Privilégiez le cadrage positif et responsabilisant : « Nous traversons une phase difficile, nous le savons tous. Plutôt que de laisser les tensions s’installer durablement, nous avons décidé de nous donner les moyens de traverser cette épreuve et d’en sortir plus forts. Nous faisons appel à un coach externe spécialisé pour nous accompagner dans cette transformation. »

Expliquez clairement le processus : phase de diagnostic, cadre de confidentialité, durée prévisionnelle, modalités d’intervention. Rassurez sur le fait que chacun sera écouté individuellement, que l’approche n’est pas un jugement mais un accompagnement.

Impliquer les parties prenantes périphériques

Selon les situations, il peut être pertinent d’informer voire d’impliquer d’autres acteurs : le conseil d’administration ou les actionnaires (qui peuvent d’ailleurs être demandeurs ou prescripteurs de l’intervention), les N-1 des membres du CODIR (pour qu’ils comprennent pourquoi leur manager sera peut-être moins disponible certaines périodes), parfois même l’ensemble des collaborateurs (dans une logique de transparence sur le fait que l’entreprise traite activement les difficultés de son équipe dirigeante).

Cette communication doit être dosée : dire la vérité sans dramatiser, reconnaître les difficultés sans les exhiber, montrer la volonté de transformation sans promettre l’impossible.

Conclusion : de la crise à l’opportunité

Un comité de direction en tension, un dysfonctionnement du comité de direction, des conflits au sein du CODIR ne sont pas des fatalités. Ce sont des signaux que le système relationnel a atteint ses limites et doit évoluer. Ces crises, aussi douloureuses soient-elles, constituent paradoxalement des opportunités de transformation profonde.

J’ai vu des équipes traverser des périodes de malaise au sein d’une équipe qui semblaient insurmontables et en ressortir non seulement apaisées mais profondément renforcées. Des CODIR qui étaient des équipes performantes mais toxiques devenir des équipes performantes ET épanouissantes. Des dirigeants épuisés par les tensions relationnelles persistantes retrouver l’énergie et le plaisir de diriger. Des organisations entières bénéficier de l’effet domino positif d’un comité de direction qui refonctionne sainement.

Mais cette transformation ne peut advenir sans l’intervention d’un tiers externe compétent en systémie et expérimenté. Les solutions internes, aussi bien intentionnées soient-elles, atteignent rapidement leurs limites face aux dynamiques complexes qui génèrent et maintiennent les dysfonctionnements.

En tant que DRH, votre responsabilité est de protéger le capital humain de l’organisation, et cela commence par le sommet. Ne pas traiter une équipe sous tension permanente, fermer les yeux sur les conflits latents dans une équipe, minimiser la communication bloquée dans une équipe, espérer que la perte de confiance dans une équipe se résorbera d’elle-même : c’est prendre le risque de voir la situation se dégrader exponentiellement jusqu’à devenir irréversible.

Intervenir rapidement, choisir un coach qualifié, accompagner le processus avec courage et détermination : c’est offrir à l’équipe dirigeante, et donc à l’organisation tout entière, la possibilité de transformer une crise en opportunité d’évolution.

Les non-dits dans une équipe peuvent devenir dialogue authentique. L’équipe en souffrance au travail peut redevenir source d’épanouissement. L’équipe démotivée malgré performance peut retrouver sens et engagement. Les tensions relationnelles persistantes peuvent se muer en confrontations saines et créatives.

Tout cela est possible. Mais cela ne se fera pas sans aide. Et cette aide doit venir de l’extérieur, portée par quelqu’un qui possède la neutralité, l’expertise systémique, l’expérience et le courage nécessaires pour accompagner une vraie transformation.

La question n’est pas de savoir si votre comité de direction a besoin d’un accompagnement externe. La question est : êtes-vous prêt à franchir le pas ?

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Paul Devaux accompagne depuis plus de quinze ans des dirigeants et leurs équipes dans les moments de crise et de transformation. Fort d’une double expertise en coaching de dirigeant et en approches systémiques enrichies par sa pratique du Qi-Gong et du yoga, il aide les comités de direction à transformer leurs tensions en opportunités de croissance collective.

Pour échanger sur votre situation et explorer comment un accompagnement externe pourrait aider votre comité de direction, contactez Paul Devaux via le formulaire de contact du site.

FAQ — Quand et pourquoi faire intervenir un tiers externe pour un comité de direction en tension

Questions fréquentes pour les DRH : repères, étapes, choix du coach et résultats attendus

• Quels signes indiquent qu’un comité de direction performant est en souffrance ?

  • Réunions rituelles et stériles : ordre du jour respecté mais pas d’issue réelle.
  • Décisions reprises en bilatéral après le CODIR.
  • Absences et retards fréquents lors des rendez‑vous collectifs.
  • Sujets sensibles évacués ou non‑dits accumulés.
  • Initiatives transversales qui échouent malgré des ressources et des compétences.

• Pourquoi les solutions internes (séminaires, formations, team‑building) échouent souvent ?

  Parce que le DRH et les acteurs internes font partie du système engageant le conflit : neutralité limitée, alliances implicites, manque de distance systémique. Les interventions non « chirurgicales » ne traitent pas les dynamiques structurelles (gouvernance, légitimité, processus décisionnels) qui sous‑tendent le dysfonctionnement.

• Qu’est‑ce que la systémie et en quoi aide‑t‑elle un CODIR en tension ?

  La systémie analyse l’équipe comme un système relationnel : règles implicites, coalitions, conflits de loyauté, triangulations. Elle permet de « voir l’invisible », révéler les enjeux cachés (ex. lutte pour la succession), et d’agir sur les structures et rituels qui produisent la toxicité plutôt que de se limiter à des ajustements individuels.

• Quand faut‑il faire appel à un tiers externe ?

  Le plus tôt possible, dès l’apparition des premiers signaux (communication bloquée, bilatéralisation des décisions, augmentation du turnover/absentéisme). Une intervention précoce est plus rapide, moins coûteuse et évite l’enkystement des dynamiques toxiques.

• Quels sont les atouts d’un coach externe compétent en systémie ?

  1. Neutralité : crée un espace de sécurité psychologique.
  2. Courage de nommer ce qui est inacceptable.
  3. Lecture systémique : identifie causes structurelles.
  4. Expérience : patterns reconnus et erreurs évitées.
  5. Liberté d’interroger le système : composition du CODIR, rôles, rituels, leadership.

• Quelles sont les étapes d’un accompagnement externe réussi ?

  Phase 1 — Diagnostic systémique (4–6 semaines) : entretiens individuels, observation de réunions, analyse structurelle, restitution au CODIR.
  Phase 2 — Contractualisation : durée (6–12 mois), format, règles, mandat d’interpellation.
  Phase 3 — Transformation : séminaires résidentiels, séances mensuelles, coachings individuels, ateliers thématiques.
  Phase 4 — Autonomisation : réduction progressive de la présence du coach et transfert d’outils.

• Combien coûte un accompagnement et quel retour sur investissement attendre ?

  Un accompagnement pour un CODIR de 5 à 10 personnes se situe généralement entre 20 000 et 60 000 € pour 6–12 mois. Rapporté aux coûts évités (turnover, absentéisme, erreurs stratégiques) et aux gains de performance, le ROI rapporté est souvent de l’ordre de 1 pour 10, voire davantage.

• Comment convaincre le dirigeant d’accepter une intervention externe ?

  Préparez des éléments factuels : indicateurs (turnover, absentéisme, enquêtes climat), exemples concrets d’impacts opérationnels, estimation du coût de l’inaction. Proposez des rencontres avec plusieurs coachs et insistez sur le bénéfice stratégique : clarifier la gouvernance, restaurer la capacité décisionnelle, protéger le capital humain.

• Quels critères retenir pour choisir le bon intervenant externe ?

  • Formation solide en approche systémique (thérapie systémique, constellations organisationnelles, etc.).
  • Expérience significative avec des CODIR en crise.
  • Posture de neutralité et indépendance (pas d’autres mandats conflictuels).
  • Capacité à challenger le système, y compris le dirigeant.
  • Références vérifiables et retours d’autres DRH/directeurs.

• Quels pièges éviter lors du choix d’un coach ?

  • Le gourou charismatique promettant des miracles.
  • Le théoricien sans expérience terrain.
  • L’intervenant unique qui travaille isolément quand la complexité nécessite un binôme.
  • Le package standardisé et non adapté au diagnostic.

• Comment annoncer et cadrer l’intervention auprès du CODIR ?

  Évitez l’annonce de type « sanction ». Cadrez positivement : il s’agit d’un investissement pour sortir d’une période difficile et renforcer l’équipe. Expliquez le processus (diagnostic, confidentialité, durée), le rôle du coach et la confidentialité des entretiens individuels. Obtenez l’engagement clair de présence de chaque membre.

• Quelle place tient la confidentialité et quel est le « mandat d’interpellation » ?

  La confidentialité est centrale : les entretiens individuels sont protégés et seuls les éléments agrégés ou autorisés sont restitués. Le mandat d’interpellation autorise le coach à nommer et arrêter en séance les dynamiques dysfonctionnelles en temps réel, condition essentielle pour transformer les interactions.

• Quels résultats concrets peut‑on attendre et en combien de temps ?

  Dès 6 à 12 mois, on peut obtenir : amélioration de la qualité des échanges, décisions collectives plus stables, baisse du turnover et de l’absentéisme, relance des projets transversaux et hausse de l’engagement. La durée varie selon l’ancienneté et la profondeur des dysfonctionnements ; l’autonomisation progressive reste l’objectif final.