• Il y a dans une équipe (ou dans une organisation encore plus complexe) un ou plusieurs dysfonctionnements que vous avez du mal à cerner et à comprendre ?
• La situation est compliquée et vous ne savez pas bien par où prendre le problème, ni quelles solutions envisager…
• Vous avez déjà tenté plusieurs actions qui sont restées infructueuses et vous aimeriez savoir ce qui se joue de manière systémique derrière ces échecs répétés ?

Donc vous souhaiteriez comprendre de quel(s) dysfonctionnement(s) souffre l’équipe, de façon à identifier quels éléments de solution permettraient de rétablir une bonne dynamique collective. Un diagnostic systémique va vous aider à y voir clair.

Le diagnostic systémique et le passé

• En tant que client, vous savez déjà plein de choses sur la situation, que vous avez déjà bien analysée. Le diagnostic systémique vous montrera “tout le reste” : ce qui se cache derrière ce sur quoi vous focalisez, les “règles” implicites collectives qui déterminent les comportements individuels, les boucles qui relient entre eux les éléments logiques que vous avez repérés isolément, ainsi que les manières de les inverser pour réorienter la dynamique positivement. Le rapport d’analyse systémique va probablement en partie confirmer ce que vous savez déjà, mais il va aussi expliciter (pas en rester à de l’intuitif informel), objectiver (vous permettre de vous mettre à distance) et rationnaliser (permettre un raisonnement stratégique et une action concertée)
• Le diagnostic systémique permet de se réaproprier la culture, l’ADN, l’existant, le passé en tant que racine sur laquelle prendre appui pour aller de l’avant : Le diagnostic systémique montre les vécus différents de certains sous-groupes, montre les clivages et les antagonismes pour mieux les dépasser en les reliant à un autre niveau logique.
• Le diagnostic systémique met souvent en évidence la « 3ème option » (outsider) entre tenter de nier le passé et se contenter de le subir dans le présent.
• Puisque c’est l’histoire qui crée les croyances à l’œuvre dans les boucles, c’est donc elle qui peut donner les clés de lecture. L’histoire n’est pas qu’un poids, c’est aussi un levier.
• En posant d’abord les points d’appui pour vous les faire valider, le diagnostic systémique vous ouvrira à de nouvelles perspectives par un recadrage de différentes croyances limitantes…

Diagnostic systémique en pratique

Imaginons le cas d’une équipe de direction 6 personnes, dans lesquelles il y aurait des tensions, dont vous auriez appris l’existence par la médecine du travail… Nous effectuerons 9 à 10 entretiens d’1h30, semi-directifs, qui porteront sur :

• Quels sont les atouts de l’équipe, ses points d’appui et ses potentiels de développement ?
• Si l’équipe faisait un grand pas en avant en termes de fonctionnement collectif (dans les domaines de votre choix), quelles seraient les différences entre cette situation idéale et aujourd’hui ?
• Quels sont les axes d’amélioration prioritaires selon vous en termes de fonctionnement collectif ?
• Quelles recommandations concrètes metteriez-vous en œuvre en priorité si vous en aviez le pouvoir et les moyens (avec une baguette magique par exemple) ?

Ce diagnostic systémique vous sera transmis par écrit et commenté oralement. Il présentera des verbatims (anonymes) classés par thèmes pertinents, ainsi que quelques boucles de renforcement à inverser, pour retrouver la fluidité des interactions recherchée.

Particularités de notre diagnostic systémique

• Quand on audit des dysfonctionnements, les interviewés en trouvent toujours… y compris dans une équipe très performante et mature. Nous sommes donc particulièrement attentifs à l’effet loupe, qui grossit artificiellement les problèmes, et nous n’aimons pas les “rapports d’audit” qui enveniment les situations (alors même qu’ils visent théoriquement à résorber les éventuels problèmes) en les faisant apparaître finalement plus graves qu’elles ne sont. Notre rapport d’analyse systémique systémique s’évertuera à équilibrer les points de vue (difficultés ET points d’appuis et potentiels, causes probables ET éléments de solution, description systémique des dysfonctionnements ET proposition de solutions)
• Le diagnostic systémique ne vise pas à “dénoncer” des problèmes, des fautes et des coupables, mais à mettre en lumière des phénomènes de groupe et des améliorations à mettre en œuvre de façon prioritaire pour optimiser les interfaces et les interactions
• Notre approche dite “systémique”, respectueuse de l’écologie du système, s’évertuera à capter les valeurs et les croyances sous-jacentes qui sur déterminent les comportements. Certains d’entre eux, causes de dysfonctionnements collectifs identifiés, seront modifiés en prenant justement appui sur les points fixes de l’équipe (ses forces et ses valeurs fondatrices)

De ces réflexions croisées, nous déduirons les éléments clés de la culture de l’équipe :

• ses points d’appuis et potentiels,
• des hypothèses sur ses difficultés et leurs causes probables
• les éléments de solution et une recommandation forte de notre part sur le dispositif d’accompagnement à mettre en place

L’utilisation du diagnostic systémique

Le diagnostic systémique sera d’abord présenté au(x) commanditaire(s) pour :

• en valider la pertinence,
• approfondir la réflexion (et ainsi amorcer des changements… “La présence de l’observateur modifie l’expérience”, “la conscience partagées des problèmes et des solutions et déjà en soi un élément clé de la solution”)”
• se mettre d’accord sur un éventuel dispositif d’accompagnement,

Ensuite le diagnostic systémique est présenté à l’équipe, pour provoquer l’effet miroir et enclencher une réflexion sur les améliorations possibles. Les commentaires du rapport avec l’équipe elle-même est souvent une étape clé. Ce miroir permet à l’équipe d’expliciter et de synthétiser des éléments implicites et épars, dont personne ne parle ouvertement, dans une optique de résolution. Le diagnostic systémique est agissant en soi et représente déjà une intervention de changement. Parfois elle se suffit à elle-même et ne nécessite pas d’autre accompagnement… En savoir plus sur : « coacher une équipe de direction ? »

Coaching et systémie

Voici le le lien vers le replay. d’un webinar gratuit sur le thème du coaching systémique.

En substance, il y est question des principes suivants :

• « Tout est dans tout » : Dans une perspective systémique, comme dans un hologramme, chaque partie est représentative du tout, comme un même code génétique marque les cellules d’un organe.

Dans un système, il n’y a pas d’action, sans rétroaction : les éléments s’influencent mutuellement :

Exemples d’applications pratiques :

En coaching, il est très utile de faire travailler les relations :

• Se mettre à la place des autres, pour comprendre leurs enjeux, leurs priorités et leurs contraintes, permet de voir plus distinctement quelle valeur créer pour eux et comment représenter ainsi une opportunité pour eux.
• Travailler la qualité et la quantité d’interactions entre les équipiers renforce la vitalité du système tout entier.

Les Échos systémiques

Les reflets systémiques, ou principe du transfert énergétique, sont une grande clé pour un coaching puissant : renvoyer au client un miroir propre sur les effets qu’il produit au sein même de la relation de coaching, lui donne clés de lecture de son système et de précieuses indications pour modifier les résultats qu’il peut en obtenir…

Le client « subit » l’influence de sa situation (son équipe par exemple) et autant involontairement qu’ inconsciemment, il transfère ces données dans la relation au coach (qui fait éventuellement de même dans la continuité en supervision).

Le coach, au lieu de réagir, s’il répond proprement, aide son client à prendre conscience de ce qui se joue pour lui et à modéliser comment influencer en retour son système…

Les formes ont souvent tendance à se répéter.

Comme dans une fractale, les mêmes motifs se reproduisent à l’infini, si rien ne les interrompt. Ainsi, les jeux psychologiques appris en enfance se reproduisent à l’âge adulte : la peur du gendarme, l’auto-sabotage, les jeux manipulatrices (plaintes, reproches, justifications, etc…)

Réunions toujours identiques

De même, les réunions sont souvent une sorte de répétition du même scénario : les mêmes personnes parlent en premier pour dire le même genre de choses, les mêmes autres participants les contre-disent ou s’abstiennent de prendre position et ce souvent dans toutes les réunions, quels qu’en soient les contenus.

Pour modifier le contenu, il faut modifier la forme, le process, le cadre…

Le coaching d’équipe permet de devenir de meilleurs coachs individuels

NRGy a modélisé une façon claire, lisible de pratiquer un coaching vivant et bien structuré :

Analyse systémique et coaching :

• Qu’est-ce qu’une analyse systémique ?
• A quoi sert une analyse systémique ?
• Conduire une analyse systémique dans la perspective d’une intervention sur un système ?

Le coaching n’est pas tellement « fan » d’analyse !

…fut-ce même une analyse systémique ! Disons tout de suite (pour s’en débarrasser) que le coaching n’est pas très féru d’analyse, puisque c’est une prestation plutôt centrée sur ce qui est émergent dans le présent, et qui travaille davantage avec l’intuition et l’action que l’analyse.

Qu’est-ce qu’une analyse systémique ?

Généralement quand des consultants font des entretiens individuels, c’est pour savoir ce qui ne va pas chez chacun ou le point de vue de chacun sur ce qui ne va pas chez les autres, ou sur un thème donné. Le propre de la démarche systémique est de considérer que les clés du fonctionnement ne sont pas chez les individus, mais entre les individus, dans leurs interactions.

L’analyse du système consiste donc à regarder comment fonctionnent ces interactions entre les personnes, entre les équipes, entre les sous systèmes du système observé. Les interviews ne sollicitent pas l’opinion de chacun sur son bien-être au travail comme dans un diagnostic RPS, mais invitent les interviewés à réfléchir à la nature, la qualité et la fréquence de leurs interactions avec les autres, comment l’information circule, comment se prennent les décisions, comment est entretenue la cohésion, quelles sont les croyances et les valeurs collectives qui se traduisent en action, quels éléments de vision seraient de nature à faire rêver positivement et à mobiliser les énergies, etc…

Bref une analyse systémique s’occupe de la dynamique collective du système. Car il arrive un moment où la question de l’efficacité dépasse les personnes, elle relève de la culture, c’est-à-dire d’attitudes, de croyances, de réflexes et de comportements qui influencent les individus au sein du système.  

Car le système est sur déterminant par rapport aux individus, il façonne peu à peu les filtres que l’on partage, sans le savoir, sans le vouloir… mais bien réellement ! La vision du monde n’est pas la même au sein les systèmes dans lesquels on évolue. Ces visions sont toutes bonnes : elles ont permis aux systèmes de se construire.

Malheureusement, les limites de ces visions sont aussi ce qui limite les systèmes. Et c’est là qu’il faut parfois intervenir pour permettre le changement. Pour donner un exemple : Castorama, Leroy Merlin, Jardiland, sont des entreprises de grande distribution positionnées sur le même segment de marché et pourtant leurs cultures, leurs rituels de management sont très différents.

Du coup, même si les métiers sont très proches, les mentalités ne sont pas les mêmes, et on peut se plaire dans l’environnement d’une marque et ne pas supporter celui d’une autre !

A quoi sert une analyse systémique ?

L’analyse systémique va révéler ces éléments invisibles et structurants, qui conditionnent les comportements individuels.

Prenons le cas de la morosité. Il y a un moment où quoi que l’on fasse ou que l’on ne fasse pas au sein d’un système, le climat reste morose, les personnes semblent négatives, avancent en traînant des pieds, se méfient, etc… Il en va de même pour la confiance : Dans certaines équipes ou certaines entreprises, on a peur, on ne se fait pas confiance ni à soi-même, ni aux autres.

Si le management propose quelque chose, c’est sûrement un piège, si le personnel réclame un changement c’est sûrement une revendication qui annonce le début de la fin, etc…

Il ne sert à rien de déterminer quand cela a commencé, ou qui est fautif du dysfonctionnement : il est général ! Le plus important et urgent est d’en sortir. Justement la meilleure façon de sortir d’un jeu relationnel est de ne plus y entrer.

La finalité de la démarche est de mobiliser tout le système, pour le transformer de l’intérieur vers une plus grande efficacité collective et un meilleur climat. Pour nous, une analyse systémique n’a de sens que si elle est d’abord exploitée lors d’un séminaire du Comité de Direction.

L’équipe va alors s’emparer des observations des consultants, les critiquer, les compléter, les nuancer. Elle va réfléchir aux boucles de dysfonctionnements qui ont été mises à jour. Elle va travailler à la manière de les inverser en créant des boucles de réussite.

Dans une perspective systémique, on considère que quelques entretiens suffisent pour repérer le fonctionnement de tout le système, puisque le tout se retrouve dans chacune des parties comme dans un hologramme.

Quand une analyse systémique est-elle utile ?

Rappelons brièvement qu’une analyse systémique observe le fonctionnement d’un système :

• ses forces et ses points d’appuis,
• mais aussi ses potentiels, ce en quoi il peut encore s’améliorer en vue d’une plus grande harmonie, d’une meilleure efficacité collective

Son mérite sera de redonner leur importance à des signaux faibles, qu’on ne perçoit pas (parfois parce que justement on ne veut pas les voir…), pour en tirer des pistes de désenlisement ou dégripper le système, qui s’est enrayé et n’avance plus !

Ce qui motive une analyse systémique

Quand plusieurs tentatives ont échoué, quand les remèdes ont fini par provoquer davantage du problème qu’ils cherchaient à résoudre, il est évidemment inutile de faire plus de la même chose qui ne marche pas.

Pourtant c’est précisément ce qui vient d’être fait à plusieurs reprises, sinon le système n’en serait pas rendu au bord d’une crise…

Heureusement, certains responsables en ont l’intuition, qui cherchent à confirmer leur pressentiment, et à mettre des mots sur ce qu’ils perçoivent sans pouvoir se l’avouer tout-à-fait. L’objectif d’une analyse systémique, c’est de repérer comment ça coince pour tenter la manoeuvre inverse et débloquer le système !

Après, on pourra relancer le mouvement, mais pas avant d’avoir retirer les roues motrices de l’ornière…

Les symptômes d’un problème systémique

Ils peuvent être assez variés, tels que :

• Turn-over important
• Absentéisme et présentéisme
• Souffrance au travail, burn-out,
• Accidents du travail, arrêts maladies
• Tensions interpersonnelles chroniques
• Incivilités, détériorations, vols, violences, problèmes de sécurité
• Fracture sociale, conflits sociaux à répétition
• On fait encore référence à son ancienne boite, alors que la fusion a eu lieu il y a déjà plusieurs années

Dans ces cas-là une analyse systémique est très appropriée, pour savoir comment le système dysfonctionne et comment le remettre en ordre de marche.

Exemples de cas où une analyse systémique est particulièrement pertinente

• Préparer un séminaire d’équipe, qui souhaite faire évoluer la logique de son fonctionnement. Il peut s’agir d’une équipe de Direction ou d’une équipe de pilotage, chargée de conduire une transformation.  Dans ce cas, elle va devoir s’inoculer à elle-même le « virus positif » qu’elle va ensuite répandre autour d’elle par osmose.
• Dans ces cas-là, réussir une analyse systémique sera très utile, pour repérer comment le système dysfonctionne et comment le remettre en ordre de marche. Dans ce cadre là, les entretiens viseront à :
  • pré-mobiliser les acteurs clés du système, en les faisant réfléchir aux dynamiques d’échec en présence et aux moyens de les inverser
  • repérer les points d’appuis et les leviers
  • envisager les axes de travail du coaching d’équipe
  • … donner à l’équipe (et au donneur d’ordre) des éléments clés pour comprendre les phénomènes de groupe qu’ils subissent et participent involontairement à entretenir ! (Attention, l’analyse systémique peut aussi être utilisée par l’entreprise comme un rapport de consultant extérieur pour se couvrir, en montrant bien à une hiérarchie que « tout a été tenté et que même les coachs ont vu le problème, qu’ils ont d’ailleurs décrit dans ce rapport… ». Veiller donc à ne pas se laisser instrumentaliser pour justifier dans l’après coup une stratégie non avouée)

Réussir une analyse systémique 

Réussir une analyse systémique, cela commence dès les entretiens préparatoires. Il faut les conduire dans l’esprit du coaching et un peu comme des entretiens de coaching : regard positif, accueil du cadre de référence client, questions impertinentes, centration action et résultats.

Les entretiens doivent faire bouger l’ensemble du système tout de suite :

• Ils contribuent à ouvrir les représentations, à aiguiser la conscience des phénomènes dynamiques (« A votre avis, comment réussissez-vous tous ensemble à dysfonctionner comme vous le décrivez ? Dessinez-moi un schéma pour que je comprenne bien l’enchaînement que vous décrivez… Comment serait-il possible que vous inversiez ce cercle vicieux en boucle vertueuse ? Donnez-moi plusieurs exemples de situations où ce dysfonctionnement ne s’est pas produit ? ET quand cela s’est produit, comment avez-vous fait pour vous en sortir avec succès ? Etc… « )
• Ils responsabilisent chacun sur sa co-responabilité au sein du système (« Et vous, dans tout ça, quel rôle jouez-vous sur cet échiquier complexe ? Quand vous êtes témoin de cela, et que vous n’êtes a priori pas impliqué, que pourriez-vous dire ou faire, qui participerait d’une amélioration et éviterait que vous ne soyez implicitement « complice involontaire » de ce problème ?  Etc…)
• Ils doivent inciter les personnes à changer tout de suite quelque chose (« Et vous-même maintenant, que pourriez-vous faire pour faire avancer les choses, dans le sens positif que vous venez d’exprimer  ? »)

Une analyse systémique faite à plusieurs coachs

Nous recommandons de se répartir les entretiens, afin de croiser vos regards entre coachs.

Chacun rédigera ses compte rendus, en mettant en évidence les thèmes abordés lors de l’entretien et les Verbatims des interviewés. Ceux-ci devraient idéalement être envoyés et lus avant la réunion de synthèse entre collègues coachs.

Maintenant, comment allez-vous faire pour partager les retours de vos entretiens pour réussir une analyse systémique tous ensemble ? Lors de cette séance de travail à plusieurs, vous éviterez la restitution linéaire des compte rendus de chacun :

• ce serait très long et ennuyeux
• ce serait sans intérêt puisque les compte rendus sont sensés avoir été lus avant
• et cela ne ferait que reproduire une somme de points de vue individuels, ce qui va à l’opposé de l’approche globale et systémique.

Soyez vigilant à ne pas reproduire entre vous, ce que vit le système que vous observez ! En fait, vous ne pourrez pas l’éviter, mais vous pourrez en être conscients, ce qui vous permettra en voyant ce qui vous arrive :

• de voir encore mieux ce qui arrive à votre client
• de commencer à traiter le client, en vous « rectifiant » vous-mêmes, pour obtenir un meilleur alignement entre coachs. De cette manière, vous commencerez à incarner le comportement cible que doit acquérir votre client collectif… (et c’est une des clés majeurs de l’effet coaching !)

Ainsi, posez-vous ensemble les questions suivantes (et sans trop vous référer à vos compte-rendus) :

• Quels sont les points forts de cette équipe ?
• Quels sont leurs points d’appuis, pour faire levier et se propulser vers les objectifs visés ?
• Quelles sont les difficultés principales, que doit dépasser ce client pour atteindre ses objectifs ?
• Comment font-ils pour réussir à s’enfermer dans ce problème ?
• Comment sortir des cercles vicieux identifiés et les transformer en boucles de réussite et de renforcement positif ?
• Quelles pistes de solutions préconisent-ils ?
• De quelles pistes ne parlent-ils pas ?
• Etc… (voir technique de poser l’équation pour sortir de la boite,  sortir de l’espace problème)
• Quels petits pas pourraient-ils engager tout de suite pour se mettre en mouvement dans la bonne direction ?

Ainsi, les interviewers auront-ils plus de chance de réussir une analyse systémique collective, au lieu de tenter d’agréger des analyses individuelles…