“Vous avez formé vos chefs de projet aux outils. Qui les forme à la relation humaine ?”

Dans la plupart des DSI, directions techniques ou PMO, les chefs de projet ont une équipe, un budget, une roadmap. Mais ils n’ont pas ce que d’autres managers ont : l’autorité hiérarchique. Ils doivent faire avancer des profils qu’ils ne recrutent pas, qu’ils n’évaluent pas, et qui, souvent, travaillent aussi sur d’autres projets. Cette posture de leader sans levier formel rend leur mission aussi cruciale que fragile.

Dans ce contexte, on les forme à la méthodologie, aux outils collaboratifs, à la gestion des risques. Mais une compétence reste dramatiquement sous-investie : la capacité à réguler les tensions humaines, à développer un leadership par la posture et les charismes personnels et non par le pouvoir.

A Retenir

• Le chef de projet transverse doit fédérer sans autorité hiérarchique, ce qui fragilise sa mission.
• Les compétences humaines restent sous-estimées face à la maîtrise technique et aux outils projet.
• L’écoute active, l’assertivité et l’intelligence politique sont les clés du leadership d’influence.
• Le coaching professionnel développe les soft skills difficiles à acquérir en formation classique.
• La sécurité psychologique et la dynamique collective conditionnent la performance d’équipe.
• Un accompagnement ciblé des chefs de projet est devenu un enjeu de performance et de pérennité.

Manager transversal, une équation instable

Un chef de projet transverse navigue dans une matrice : il anime une équipe sans lien hiérarchique, arbitre entre délais, exigences métiers et contraintes techniques, gère des stakeholders parfois contradictoires. Cette configuration crée des tensions émotionnelles fortes : frustrations non exprimées, conflits larvés, rivalités d’agenda.

Le chef de projet, mal outillé, risque alors de basculer dans deux excès :

• Le contrôle technique : il compense l’absence d’autoré en montant dans les détails, ce qui étouffe l’initiative.
• Le retrait : lassé de n’être que le messager des tensions, il décide de « laisser faire ».

Dans les deux cas, le projet déraille, car la tension devient toxique au lieu d’être canalisée.

Trois compétences humaines qui font toute la différence

1. L’écoute active et la gestion des parties prenantes

Savoir repérer les signaux faibles, poser les bonnes questions, nommer les non-dits. Un bon chef de projet ne cherche pas l’adhésion par la force mais par la compréhension des intérêts en jeu.

Ex. : « Avant de planifier ce sprint, j’ai besoin de comprendre ce qui est prioritaire pour toi, et pourquoi. Qu’est-ce que tu redoutes le plus si on prend du retard ? »

2. L’assertivité et le feedback régulateur

Les chefs de projet efficaces savent poser un cadre clair sans rigidité, exprimer une attente sans agresser. Ils osent dire les choses en préservant la relation. Ils donnent du feedback et en demandent. Ils acceptent la confrontation utile.

Ex. : « Quand tu arrives 20 minutes en retard sans prévenir, j’ai du mal à te faire confiance pour tenir les délais. Est-ce que tu veux qu’on revoie ton engagement dans le projet ? »

3. L’intelligence politique et la maturité émotionnelle

Un projet est une arène. Il y a des enjeux de pouvoir, des égos, des stratégies implicites. Le chef de projet doit savoir lire les jeux d’influence, construire des alliances, anticiper les désengagements. Il doit aussi gérer ses propres émotions : ne pas sur-réagir, garder sa stabilité.

« Ce n’est pas un refus. C’est un signal que je n’ai pas encore trouvé la bonne manière d’embarquer cette personne. »

Pourquoi les meilleurs chefs de projet ne sont pas toujours les plus brillants techniquement

Cette affirmation peut choquer. Pourtant, elle est validée par l’observation terrain : ceux qui font réellement avancer les projets ne sont pas ceux qui connaissent le mieux les specs ou les outils. Ce sont ceux qui savent créer un cadre sûr, gérer les émotions, construire la confiance, parler aux sponsors sans être impressionnés.

Ils ne se contentent pas de « faire » avancer les choses. Ils font avancer les gens.

Etude Google Project Aristotle (2017) : les équipes les plus performantes sont celles où règne la sécurité psychologique.

Cas pratique : coaching individuel d’un chef de projet en tension

Profil : Yohann, 35 ans, chef de projet dans une ESN, anime une équipe de 8 personnes pour le déploiement d’un CRM groupe. Il n’a aucun lien hiérarchique avec les développeurs, ni avec les deux business owners. Il est sous tension : planning décalé, tensions entre métier et IT, conflit avec un tech lead. Il exprime un sentiment d’impuissance.

Phase 1 : Diagnostic

Lors des deux premières séances, le coach travaille avec lui sur sa cartographie des tensions : où sont les blocages ? quels besoins ne sont pas nourris ? quelles croyances à l’œuvre (« je dois tout porter seul ») ?

Tour de main : le coach utilise un modèle d’analyse systémique + roue des positions de perception. Objectif : sortir Yohann du triangle dramatique (victime/sauveur/persécuteur).

Phase 2 : Expérimentation

Yohann identifie deux leviers :

• Rétablir la relation avec le tech lead, en nommant la tension sans accusation.
• Reformuler ses demandes avec plus de clarté et de « contrat relationnel ».

Le coach fait répéter ses formulations, joue le rôle du tech lead, l’aide à poser sa voix, son regard, sa posture.

Phase 3 : Transformation durable

Yohann met en place un rituel de feedback mensuel avec l’équipe. Il construit un « journal de bord de sa posture ». Le coach lui transmet une grille d’observation sur l’assertivité et la gestion de conflits.

3 mois plus tard :

• Le climat de l’équipe s’est apaisé.
• Le tech lead reconnaît publiquement que « le dialogue est devenu plus fluide ».
• Yohann se dit « plus solide, plus clair et moins dans la compulsion à réussir ».

Manager la dynamique collective : une compétence-clé négligée

Un projet n’est pas seulement un empilement de tâches individuelles : c’est un système vivant, une dynamique collective qui peut avancer ou s’enrayer. Savoir manager ce système nécessite des compétences spécifiques que peu de chefs de projet ont eu l’occasion de développer.

1. Lire les phénomènes de groupe

Les tensions dans une équipe ne sont pas toujours liées à des conflits interpersonnels. Elles relèvent parfois de dynamiques plus larges : lutte de pouvoir informelle, dépendances affectives, bouc émissaire silencieux. Le chef de projet formé sait identifier ces jeux collectifs avant qu’ils ne deviennent ingérables.

2. Agir en période de crise collective

Un bug majeur, une échéance manquée, un client insatisfait : ces événements peuvent désorganiser l’équipe. Le chef de projet est alors attendu sur sa capacité à contenir, à redonner des repères, à réinjecter de la stabilité émotionnelle.

Pratique utile : utiliser des “debriefings de crise” pour remettre en récit ce qui s’est passé, nommer les émotions, et transformer la difficulté en apprentissage collectif.

3. Prendre appui sur les résistances au changement

La résistance d’un collaborateur ou d’un métier n’est pas un frein, c’est une information. Elle signale une perte, une crainte ou une incohérence perçue. Plutôt que de l’ignorer ou de la combattre, le chef de projet peut l’accueillir, la reformuler, et en faire un levier de réajustement collectif.

« J’entends que cette nouvelle méthode vous inquiète. Qu’est-ce qui serait utile pour vous permettre de tester sans vous sentir mis en risque ? »

En intégrant la dynamique de groupe dans son radar, le chef de projet devient non seulement un meilleur facilitateur, mais aussi un leader de maturité.

Ce que le coaching apporte vraiment

• Un espace de recul : pour clarifier ce qui appartient au chef de projet, et ce qui relève du système.
• Un entraînement sûr : pour expérimenter de nouveaux comportements sans risque.
• Un effet miroir : pour identifier ses automatismes relationnels.
• Un levier d’empowerment : pour construire une posture de leader d’influence.

1. Un espace de recul stratégique

Dans la vie d’un chef de projet, les urgences sont constantes. Le coaching professionnel offre un espace sécurisé pour sortir de la réaction, prendre de la hauteur, clarifier sa zone d’impact. Ce recul permet de distinguer les tensions systémiques des frictions personnelles, de sortir du pilotage émotionnel pour entrer dans un leadership intentionnel.

Exemple : un chef de projet en surcharge a compris, grâce à un travail de recentrage, que son besoin de contrôle venait d’un sentiment d’insécurité face à un sponsor critique. En ajustant sa posture, il a réduit les micro-gestes intrusifs qui alimentaient la défiance de l’équipe.

2. Un entraînement aux soft skills difficiles à acquérir en formation classique

Assertivité, écoute active, gestion de conflits, influence transversale, reformulation stratégique : autant de compétences relationnelles qui ne s’apprennent ni dans un MOOC, ni dans un outil collaboratif. Le coaching offre un lieu d’entraînement, de répétition, de mise en situation. C’est un dojo pour les soft skills, qui permet d’ancrer de nouveaux réflexes comportementaux.

Exemple : lors d’une simulation de feedback difficile, une cheffe de projet a appris à poser un désaccord sans déclencher de crispation : en jouant avec le ton, le rythme, l’intention derrière les mots.

Résultat : un message reçu sans défense, et une meilleure collaboration.

3. Une relecture systémique des enjeux politiques et organisationnels

Le coaching d’un chef de projet permet aussi de développer une intelligence politique : comment lire une organisation complexe, décoder les jeux d’acteurs, identifier les non-dits institutionnels, construire des alliances sans manipulation. Le coach aide le chef de projet à repérer les angles morts, à ajuster sa stratégie d’influence, à passer de la résistance à la co-construction.

Exemple : un PMO a utilisé son coaching pour repositionner son projet comme un levier pour les enjeux RSE du groupe. En alignant sa narration avec les priorités du COMEX, il a débloqué un arbitrage budgétaire critique.

4. Un effet miroir sur la posture de leadership

Ce n’est pas tant le contenu des décisions qui pèse que la façon de les incarner. Le coaching permet au chef de projet de travailler sur sa présence, son alignement intérieur, sa capacité à dire non avec calme, à poser un cadre avec humanité. Il accède ainsi à un leadership plus authentique, plus respecté.

Exemple : un chef de projet passif-agressif a découvert qu’il fuyait la confrontation. En travaillant sur son rapport à la légitimité, il a pu oser affirmer ses arbitrages, avec un impact positif immédiat sur la clarté de l’équipe.

5. Un levier de régulation émotionnelle et de sécurité psychologique

Dans des contextes de transformation, d’incertitude, de pression constante, le coaching agit comme un régulateur émotionnel. Il aide le chef de projet à ne pas faire porter son stress à l’équipe, à canaliser les émotions du collectif, à renforcer la sécurité psychologique. Cela améliore directement l’efficacité, la cohésion et la résilience des équipes.

Donnée clé : selon une étude Gallup (2022), les équipes dirigées par des leaders émotionnellement intelligents enregistrent une hausse de +25 % en satisfaction et +21 % en productivité.

6. Une montée en maturité managériale sur le long terme

Enfin, le coaching de chef de projet permet une transformation durable. Il ne s’agit pas d’appliquer une recette ou de cocher une case, mais de grandir dans sa posture. Le chef de projet gagne en stabilité, en recul, en cohérence. Il devient un référent dans la gouvernance projet, capable d’agir en confiance, même dans l’incertitude.

« Je pensais que je devais être parfait. J’ai compris que je devais être disponible, clair et sincère. C’est là que les autres ont commencé à me suivre vraiment. »

Un changement culturel s’impose

Former les chefs de projet à la relation humaine, à la régulation des tensions, à la dynamique collective et au leadership d’influence n’est plus un « plus ». C’est un enjeu de performance et de soutenabilité des projets.

La maîtrise des outils, la rigueur de pilotage et la connaissance technique sont importantes. Mais elles doivent être complétées par une véritable maturité relationnelle.

Parce qu’un projet ne réussit jamais contre les humains. Mais toujours avec eux.

Chefs de projet : un maillon stratégique encore sous-accompagné.

Ils pilotent l’exécution, orchestrent la transversalité, régulent les tensions… mais sans autorité hiérarchique directe, leur posture devient un enjeu de maturité managériale.
En tant que DRH, offrir un accompagnement ciblé à vos chefs de projet, c’est investir là où performance, bien-être et engagement se rencontrent. Un coaching adapté leur permet de renforcer leurs soft skills, d’asseoir leur leadership d’influence, et de sécuriser vos projets les plus sensibles.

👉 Discutons ensemble d’un dispositif sur-mesure, au plus près des réalités terrain de vos chefs de projet. Contact