A Retenir

• Les 4 niveaux d’autonomie sont déterminés par la motivation et la compétence.
• Le cycle d’autonomie commence par l’incompétence inconsciente et finit par la compétence inconsciente.
• Chaque niveau d’autonomie nécessite un style de management spécifique adapté.
• L’adaptation du management aux niveaux d’autonomie favorise la progression et la performance de l’équipe.
• Évaluer compétence et motivation aide à diagnostiquer le niveau d’autonomie des collaborateurs.

Quels sont les 4 niveaux d’autonomie ?

Les 4 niveaux d’autonomie se déduisent du croisement de deux axes : le niveau de motivation et le niveau de compétence. Dans cet article nous allons caractériser les 4 niveaux d’autonomie, pour que vous puissiez mieux diagnostiquer l’autonomie au travail de vos collaborateurs et ajuster votre style de management. Qu’est-ce que la motivation ?

La motivation représente l’envie de réaliser une tâche et la confiance en soi nécessaire pour la mener à bien.

Qu’est-ce que la compétence ?

La compétence est la capacité à agir efficacement dans une tâche clé de son métier.

Les 4 temps du Cycle des niveaux d’autonomie 

1. Incompétence inconsciente
2. Incompétence consciente
3. Compétence consciente
4. Compétence inconsciente

Ces étapes permettent de comprendre comment un individu progresse en autonomie et en compétence au travail, tout en ajustant sa motivation.

Niveaux d’autonomie : Incompétence inconsciente

Débutant

Un collaborateur est d’abord débutant dans son poste : motivé mais peu compétent. Voici comment il se sent :

• Sans expérience
• Impatient, Enthousiaste, Excité
• Optimiste, Curieux, Confiant
• Pas compétent (mais il ne le sait pas encore)

Ce qui le caractérise :

• Il ne sait pas faire :
  • Sa compétence est faible voire très faible (mais il ne s’en rend pas forcément compte)
  • Il ne peut atteindre un objectif parce qu’il n’a pas les savoirs et savoir-faire requis.
  • Il ne sait pas utiliser ses connaissances de base ou ses expériences antérieures pour accomplir l’activité.
  • Il pose des questions et s’intéresse aux choses pratiques.
• Il veut bien faire :
  • La motivation est bonne.
  • Il est ouvert et s’intéresse aux activités et aux projets.
  • Il est actif et dynamique, s’investit beaucoup.
  • Il a une bonne image de lui-même et ne doute pas de ses capacités à réussir dans la mission qui lui a été confiée (incompétence inconsciente ?)

De quoi a-t-il besoin ?

• Un cadre précis (définition de son rôle, de ses missions et de ses tâches)
• Des objectifs et des consignes très claires
• Des normes et des indicateurs de performances
• Des méthodes travail
• Des principes d’organisation
• Une formation tournée vers l’action
• Des directives sur comment travailler et avec qui, sur quoi
• Des plans d’actions précis
• Une reconnaissance de son enthousiasme
• Un suivi régulier de ses résultats
• Que son hiérarchique (ou fonctionnel) lui dise, au besoin, lui montre comment faire.

• Les objectifs d’un plan de management
• Plan de management : développez l’efficacité de votre équipe

Niveaux d’autonomie : Incompétence consciente

Apprenant

Un collaborateur est ensuite éventuellement un peu démotivé par ses premiers échecs, tout en n’ayant pas encore eu le temps d’acquérir la compétence qui le mettrait en confiance.

Il se sent :

• Perdu, Frustré, Confus
• Déçu, Démoralisé, Découragé
• Pas encore tellement compétent

Ce qui le caractérise :

• Il sait un peu faire
  • La compétence est faible ou moyenne (il le sait mais ne le reconnaît pas forcément).
  • Le collaborateur ne peut pas atteindre facilement l’objectif parce qu’il manque de confiance en lui et de pratique.
  • Il ne sait pas utiliser les ressources autour de lui pour se faire aider, mais attend beaucoup des autres.
  • Il pose des questions et s’intéresse au comment
• Il veut plus ou moins
• La motivation est faible ou très faible.
  • Il n’a pas envie de faire parce que :
    • il ne sent pas prêt,
    • il pense que c’est à d’autres de faire et non à lui,
    • il pense que c’est inutile, sans intérêt ou sans espoir : « on n’y peut rien », « c’est de la faute des autres ».
  • Le collaborateur peut aussi refuser l’objectif parce que trop difficile, trop risqué.
  • Il peut enfin accepter, mais ne rien faire.
  • Il cherche à comprendre le pourquoi et pose des questions

De quoi a-t-il besoin ?

• Des objectifs clairs
• Des explications sur le pourquoi des choses
• Des occasions de faire ses expériences puis de discuter de ses difficultés
• L’assurance qu’il est acceptable de faire des erreurs
• Un suivi régulier de ses résultats
• De l’encouragement
• Des félicitations sur les progrès accomplis
• Une mise en évidence des améliorations à réaliser
• La prise en compte de ses suggestions dans la résolution de problème

Niveaux d’autonomie : Compétence consciente

Le capable prudent

Ensuite, le collaborateur gagne en compétence, mais reste frileux en termes de motivation. Il se sent :

• Lassé, Blasé, Sceptique
• Hésitant, Prudent, Inquiet
• Capable, mais Autocritique

Ce qui le caractérise :

• Il sait faire, à sa façon
  • La compétence est moyenne à forte : le collaborateur possède les savoirs et les savoir-faire requis.
  • Quand il ne les a pas, il sait où se les procurer (les collègues, le réseau…)
  • Le collaborateur a des idées, des projets, des suggestions, des propositions. Il est très centré sur ses propres conceptions quand à la mise en œuvre de ses idées.
  • Il ne tient pas toujours compte des incidences de ses idées sur l’environnement par manque de vision de synthèse.
  • Il est très centré sur la réussite dans l’activité qui lui est confiée.
  • Il peut améliorer les méthodes, dépasser les standards établis, ouvrir des voies nouvelles.
• Sa volonté passe par des hauts et des bas

Quand sa motivation est faible ou moyenne :

• Le collaborateur manque de confiance et ne veut pas assumer seul la responsabilité.
• Il souhaite un appui de la part du manager et il pose des conditions sous la forme d’une demande d’aide, de soutien, de support.
• La motivation reste conditionnelle.

Quand sa motivation est forte :

• Le collaborateur a une grande confiance en lui et a une idée (parfois surévaluée) très positive de ses capacités.
• Il fait de l’activité une affaire personnelle. Il est actif, entreprenant.
• Il a ses idées sur la manière de faire et il pose des conditions sous la forme d’une demande de moyens, de liberté et d’indépendance.

De quoi a-t-il besoin ?

• Des occasions de discuter de ses préoccupations – lui permettre de prendre du recul
• Un mentor ou un conseiller accessible quand il en est difficulté
• Un examen objectif de ses compétences pour lui donner confiance
• Une écoute enthousiaste en cas de succès majeurs
• Des occasions de se lancer
• Des félicitations et de la reconnaissance pour ses compétences et sa performance
• L’élimination des obstacles à l’atteinte de l’objectif.
• Une aide pour analyser objectivement ses forces et ses faiblesses pour lui donner confiance en lui

Niveaux d’autonomie : Compétence inconsciente

L’expert autonome

Enfin le collaborateur a acquis compétence et a retrouvé à la fois l’élan et la motivation. Il se sent :

• Expert, Confiant, Sur de lui
• Inspiré, Automne, Expérimenté
• Durablement compétent

Ce qui le caractérise :

• Il sait faire, puisqu’il est compétent
  • Le collaborateur possède une expertise réelle. Il se comporte en « professionnel », et maîtrise son activité y compris dans un contexte complexe et instable.
  • Il situe son action dans une vision globale.
  • Il prend du recul et peut analyser son action de façon critique.
  • Il sait où se procurer les informations manquantes, trouver les contacts nécessaires, y compris en sollicitant le manager sur des questions précises.
  • Il se fixe lui-même des sous-objectifs à l’intérieur du cadre de travail.
  • Il est capable d’enseigner cette activité à un débutant.
  • Il sait maintenir et faire progresser lui-même sa compétence (lecture, colloques, formation, contacts divers…)
• Il veut faire, puisqu’il est motivé :
  • Le collaborateur possède une solide motivation.
  • Il est actif, dynamique, ouvert et sait se rendre disponible.
  • Il a une bonne image de lui-même, et ne doute pas de ses capacités à réussir dans l’activité.
  • Il sait s’auto-récompenser.
  • Il communique sa motivation et son intérêt aux autres.
  • Il n’investit dans l’activité que l’énergie vraiment nécessaire à une bonne réalisation, sans plus. Car il a d’autres centres d’intérêt.

De quoi a-t-il besoin ?

• De la diversité et des défis à la hauteur de ses appétits
• De l’autonomie et du suivi adapté
• De la confiance exprimée par son manager
• Un manager qui soit un coach et non un supérieur
• La juste reconnaissance de sa contribution

Il est évident que selon les niveaux d’autonomie de vos collaborateurs, vous allez doser différemment la dimension coach de votre management.

Dans l’article suivant, nous allons détailler cela. mais en attendant, voici déjà quelques questions à proposer à vos collaborateurs pour repérer où ils se situent sur ce modèle dit de « management situationnel« .

Pourquoi adapter son style de management aux niveaux d’autonomie ?

L’autonomie des collaborateurs n’est pas seulement bénéfique pour leur bien-être, mais aussi pour la performance globale de l’équipe. En identifiant le niveau d’autonomie de chaque personne, le manager peut ajuster son accompagnement.

• Niveau 1 : Débutant
  Style : Directif. Fournir des consignes claires, un cadre structuré et un suivi fréquent pour guider et former.
• Niveau 2 : Apprenant
  Style : Soutenant. Encourager, valoriser les progrès et normaliser les erreurs pour maintenir la motivation.
• Niveau 3 : Capable prudent
  Style : Participatif. Impliquer dans les décisions et renforcer la confiance grâce à un accompagnement adapté.
• Niveau 4 : Expert autonome
  Style : Délégatif. Offrir des défis, de l’autonomie et un soutien en tant que coach.

Adapter son style permet de favoriser la progression, de maintenir la motivation et de garantir une meilleure performance collective.

Quelques questions pour diagnostiquer les niveaux d’autonomie

Evaluer la compétence

• Que connais-tu de cette activité ?
• Comment comptes-tu t’y prendre ?
• Quelle expérience en as-tu ?
• A ton avis quelles sont les risques et les difficultés ?
• De quelles ressources auras- tu besoin ?
• De combien de temps auras-tu besoin ?

Evaluer la motivation

• Quelle est ta motivation à faire cette activité ?
• Qu’est ce qui te plait dans cette activité ?
• Comment te sens-tu par rapport à cette activité ?
• Quelle confiance as-tu dans la réussite de cette activité ?

Et peut-on manager son patron avec ça ?

Bien entendu, comme me l’a fait remarquer un lecteur, cette grille devrait pouvoir s’adapter aussi au management de son propre manager !

Est-il/elle motivé/e et compétent/e (en management) ? Il arrive qu’il/elle ne soit ni l’un ni l’autre, ou que l’un ou que l’autre… Aie !

Je crois profondément que chacun d’entre nous est au centre du monde (au moins de son propre monde).

Autrement dit, chacun est un client et un fournisseur, mais donc un client de son patron, qu’il faut manager comme n’importe quel fournisseur (de management). Un collaborateur a droit à du support, du challenge, de l’aide, de l’attention, du feed-back, etc…

Si vous payez un fournisseur et qu’il ne délivre pas, que faites-vous ? Vous le managez pour obtenir ce que vous avez demandé, ou bien vous changez de fournisseur. Alors, c’est vrai qu’on ne peut a priori pas virer votre patron (quoi que..), mais on peut toujours confronter son patron, et le manager  !