Pour développer plus d’efficacité collective, prenez appui sur la dynamique d’équipe. 4 qualités de leader vous y aideront :

• responsabiliser, déléguer, stimuler l’initiative et l’autonomie
• inspirer l’innovation, et co-construisez la réflexion stratégique
• encourager la coopération transverse
• valoriser les points d’appuis, les points positifs, faites part de vos fiertés, soyez généreux en feed-back positif

Et 5 leviers d’actions s’offrent à vous pour créer de la valeur pour l’équipe.

Leviers d’actions sur la dynamique d’équipe

Il existe 5 leviers principaux, sur lesquels agir pour faire progresser la dynamique d’équipe :

• Cohésion technique
• Cohésion humaine
• Synergies
• système de visée
• Interfaces

Nous vous proposons ici une liste d’idées pour agir sur ces leviers, qui vous aidera aussi à rendre plus concret le contenu de chacun d’entre eux. Nous ne suggérons pas que vous devriez faire tout ce qui est écrit ci-dessous, mais plutôt utiliser cette énumération comme une source d’inspiration à relire de temps en temps, pour faire votre marché avec quelques idées qui vous mettront sur la piste d’autres idées encore…

1- Dynamique d’équipe et cohésion technique

• Clarifier le « Qui fait quoi » (Expliciter les fonctions et les missions, en précisant quelles sont les contributions, les priorités et les contraintes de chacun)
• Optimiser les circuits d’information
• Etablir les interactions souhaitables entre vos équipiers (zones d’indépendance et d’interdépendance)
• Expliciter les règles de fonctionnement (voir Esprit de corps et dynamique d’équipe…c’est la nature qui nous en donne les meilleurs exemples !  Encore faut-il savoir obtenir cette union, qui fait la force collective. Comment faire pour que cinq doigts fonctionnent comme une seule main ? Nous proposons ici 3 réflexes pour prendre appui sur la dynamique d’équipe, et entretenir son unité.
  

  1 – Libérer l’énergie disponible

  • Utiliser toutes les fonctions vitales de l’entreprise : la Tête (comité de direction), le Cœur (middle management) et le Corps (ceux qui « font »)
  • Favoriser l’appropriation pour obtenir l’adhésion (voir : « Obtenir l’adhésion« )
  • Résoudre un dysfonctionnement systémique en partant de la base

  2- Adapter votre posture à la dynamique d’équipe

  • Prendre en compte la logique de fonctionnement de son équipe
  • Identifier la logique vers laquelle il faudra l’emmener
  • Etablir le plan de management permettant de créer la dynamique de groupe recherchée

  3- Accepter la réalité

  • Pour se mettre en mouvement, il faut s’appuyer sur ce qui est fixe et solide dans la dynamique d’équipe : repérer les fondamentaux de l’équipe (construire une vision, travailler identité-vision et valeurs valeurs, vocation, , projet fédérateur, etc…)
  • Ne pas travailler « contre » la réalité, mais compter « avec » elle, pour gagner ensuite du temps et économiser son énergie

  Utiliser la dynamique d’équipe pour changer

  Puisque dans tout projet de changement, certains aspects sont personnels à chacun, tandis que d’autres impactent tout le monde de manière transverse, il faudra toujours aborder la question des deux façons : en individuel et en collectif. Malheureusement, certains managers semblent répugner à aborder le changement en groupe avec leur équipe. Sous-estimant l’importance de ce point, mal à l’aise dans l’animation d’un débat ou craignant de ne pas maîtriser les différentes formes de phénomène de groupe, ils préfèrent alors donner des explications à chacun au cas par cas. Certes, cela permet de mesurer les réactions individuelles et de prendre soin de la relation. Mais, c’est une mauvaise stratégie pour conduire le changement en groupe, à partir de la dynamique d’équipe. En effet, quand la résistance au changement se manifestera, ce sera souvent en collectif. C’est dans leurs interactions les uns avec les autres, que les individus vont exprimer collectivement ce qu’ils ne disaient pas forcément en individuel. Ce n’est pas seulement parce qu’en individuel, ils n’oseraient pas s’exprimer. C’est une question de dynamique d’équipe : le début d’expression des uns met les autres sur la piste, donne des « permissions » et des idées, que le groupe relaie d’une manière plus collective et  impersonnelle. En croyant gagner du temps au début, vous risquez d’en perdre beaucoup plus quand vous retrouverez, plus tard dans l’avancement de votre projet, l’expression exacerbée de ces résistances individuelles, révélées par l’effet de groupe. A l’inverse, en vous appuyant sur la dynamique d’équipe pour conduire un projet de changement, vous en découvrirez tous les bénéfices :

  • supplément d’énergie,
  • enthousiasme communicatif (comme le rire),
  • soutien mutuel,
  • complémentarités,
  • avis différents exprimés (dont la prise en compte « avisée » permet parfois de ne pas « prendre le mur en pleine figure »),
  • créativité par effet de rebond des idées des uns sur les idées des autres, …

  Pour conduire le changement au sein de votre équipe, vous devrez vous appuyer impérativement sur le groupe et non pas seulement sur les individus, pris séparément les uns des autres. Poussons même le raisonnement plus loin : Il arrivera qu’au sein de votre équipe l’un de vos collaborateurs s’oppose à l’une de vos propositions. Une option pourrait être de vouloir résoudre la question individuellement. Vous pourriez alors chercher à comprendre pourquoi cette opposition, tenter de le convaincre à coups d’arguments rationnels (même si souvent, le fond du débat est plutôt affectif et irrationnel). Au contraire, nous suggérons d’appréhender le phénomène d’opposition, apparemment isolé, comme la manifestation probable d’un fonctionnement global encore peu visible. Par cette approche, vous considèrerez cet événement comme un signal positif, une opportunité d’effectuer un réglage collectif important, pour faire grandir toute l’équipe. Ce cas étant identifié comme relevant aussi du collectif, vous privilégierez un traitement collectif, en vous appuyant sur les interactions entre tous les équipiers.

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  Prendre appui sur la dynamique d’équipe pour conduire le changement

  Rien n’est fixe et rien n’est isolé, tout est en relation permanente avec le tout. Notre propre corps par exemple, renouvelle l’intégralité de ses cellules en permanence, si bien qu’au bout de trois mois, elles ont toutes été remplacées ! Qui donc est cet ensemble « stable » que nous croyons être ? Que cela nous plaise ou non, il faut changer pour s’adapter aux modifications incessantes de nos environnements, pour aller de l’avant, tout en préservant une certaine cohérence… Or, le « problème du changement » n’est pas tant le contenu du changement par lui-même, que le processus de résistance à la nouveauté de ce contenu. Quand on parle de « conduite du changement », ce dont on parle en fait c’est de la gestion de ce qui fait résiste au changement. Et cette résistance est d’autant plus forte lorsque c’est tout un système qui résiste. Nous allons donc voir maintenant comment créer les conditions pour déclencher le mouvement vers le changement, en utilisant la dynamique de groupe (voir : « Comment mobiliser un grand groupe« ) Dans de nombreuses équipes, le changement n’est pas vécu comme une opportunité de se régénérer mais comme une contrainte qu’il va falloir subir. La hiérarchie attend souvent des managers qu’ils soient des promoteurs et défenseurs du changement, face à la résistance du collectif. Et même s’ils sont parfois eux-mêmes dubitatifs, ils doivent partir en croisade pour convaincre leurs collaborateurs des bienfaits du changement proposé. Ce faisant, ils marquent évidemment quelques points auprès de ceux dont les résistances sont faibles ou auprès desquels ils bénéficient d’un crédit important, mais ils renforcent également de manière très sûre les résistances des moins convaincus. Les discussions finissent par ressembler alors à un rapport de force stérile où chacun défend des arguments « contre » les positions de l’autre. Or, comme nous l’avons évoqué dans le principe N°4, un changement ne peut être conduit avec succès que quand le manager emmène l’équipe dans un mouvement « pour » une vision du futur qui fait sens, à la fois individuellement et collectivement. C’est dans ce contexte que nous préconisons de s’appuyer davantage sur ce trésor souvent mal exploité qu’est la dynamique d’équipe. Créer des espaces d’appropriation Qui est le mieux placé pour mettre en œuvre un changement si ce n’est ceux qui sont le plus directement concernés par ce dernier ? Comment seront ils impliqués de l’intérieur dans un changement qui s’impose pourtant toujours de l’extérieur, si on se contente d’exhorter les individus avec des incantations (extérieures), de les convaincre avec des arguments (extérieurs encore), de les contraindre avec des pressions (extérieures toujours) ? Contrairement à ce qu’on croit, pour qu’une équipe s’approprie un changement, elle n’a pas forcément besoin d’en reconnaître totalement et définitivement le bien-fondé ni la pertinence. Quand par exemple, le changement lui est imposé de façon arbitraire et non négociable, il faut surtout qu’elle comprenne qu’elle n’a plus le choix et qu’elle puisse déterminer autant que possible d’elle-même les actions à mettre en œuvre pour accompagner les modifications induites par la nouveauté. Il faut impérativement lui laisser des espaces pour qu’elle débatte et s’approprie les changements désirés. Ouvrir ces espaces, identifier toutes les marges de manœuvre qu’il peut laisser à son équipe et offrir des perspectives est peut-être d’ailleurs la mission principale d’un Coach-manager. Prenons quelques exemples : Si les objectifs et les délais sont imposés, il faut laisser une part de créativité sur la stratégie, le choix du meilleur chemin. Si la stratégie est imposée, il faut être créatif sur la déclinaison de celle-ci pour chaque équipe, la tactique de jeu de chacune et la meilleure manière de s’y prendre. Si des outils structurants sont imposés (logiciels, normes…), il faut solliciter en amont les utilisateurs sur leurs besoins et leurs contraintes, puis les associer en aval autant que possible à la phase de déploiement, en les consultant périodiquement. A défaut de ces précautions élémentaires, même un bon outil risque d’être mal apprécié et donc mal utilisé. Osons une comparaison entre une entreprise et un être humain : Si symboliquement, la décision revient à la tête (Direction), et l’action au corps (c’est-à-dire les équipes terrain) l’animation ne reviendrait-elle pas de droit : au cœur (c’est-à-dire au management) ? Ainsi, ne faudrait-il pas qu’un comité de Direction se contente d’indiquer des orientations stratégiques, pensées en fonctions de décisions politiques, et sollicite bien davantage le management intermédiaire, pour que ce dernier propose des solutions de mise en œuvre ? Au lieu de « relayer » le changement, en étant eux-mêmes à leur insu les premiers résistants aux changements qui leur sont imposés, ils en deviendraient les auteurs, dont les équipes terrain deviendraient enfin les « acteurs » (au lieu d’en être en fait : les « exécutants » !)…

  Modifier les interactions

  C’est en modifiant ses interactions (internes et externes) qu’un groupe se transforme En écologie, ce que l’on appelle « le vivant » est en interaction permanente avec toutes ses composantes : on mange, on respire, on aime. Celui qui n’échange pas avec son environnement ne peut pas y vivre. Inversement, plus on échange, plus on partage, plus on établit de connexions, plus on vit intensément, plus on est au croisement d’opportunités qui viennent à notre rencontre. Un Coach-manager puise dans ce constat une raison de plus de solliciter les avis de ses équipiers, et de les faire débattre entre eux, pour stimuler la vie de l’équipe. De même, plus l’équipe échange avec l’extérieur (les autres équipes, les clients, les fournisseurs, la concurrence) plus l’équipe est visible, plus elle est challengée, plus elle progresse et devient une force au service de son environnement, plus elle « devient », grâce à la dynamique collective. Ne serait-il pas logique de penser qu’un changement qui touche des individus séparément les uns des autres devrait être traité en individuel, tandis qu’un changement qui touche un collectif devrait être traité en collectif ?

  Exemple d’application pratique Prenons l’exemple d’une équipe dont le patron était un expert technique reconnu, intègre mais plutôt exigeant et critique. Ayant généralement réponse à toute question, ce manager paternaliste déléguait peu, et prenait tout seul toutes les décisions importantes. Chacun travaillait dans son coin, cherchant à accomplir sa tâche de son mieux, espérant que le patron admiré remarquerait ses efforts et sollicitant ses conseils dès qu’un problème survenait. Ces collaborateurs, pourtant consciencieux et compétents avaient perdu l’habitude de communiquer entre eux (puisque toute la coordination passait par le N+1) ainsi que le sens de l’initiative et de l’autonomie. Un jour, ce patron a pris sa retraite et un nouveau manager est arrivé pour le remplacer. Ce dernier, plus jeune et nettement moins expert que son prédécesseur, avait été formé au management délégatif et à la posture de développeur qui pose des questions aux experts autonomes pour stimuler leur réflexion, au lieu de leur donner des directives infantilisantes et inappropriées… Son style, très différent du prédécesseur a d’abord beaucoup dérangé l’équipe : On ne comprenait pas ce qu’il attendait, on s’étonnait qu’il ne prenne pas plus de décisions. Puis on s’est inquiété quand on a compris qu’il ne rentrait pas dans le fond des dossiers de chacun pour donner des solutions. Quand on rentrait dans son bureau avec un problème, on en ressortait sans solution mais avec de nouvelles questions, dont il fallait chercher les réponses. Les réunions étaient complètement déstabilisantes : on n’y recevait presque plus d’information descendante puisque celle-ci était transmise par écrit avant la réunion, mais on était sensé interpréter ensemble des chiffres et des indicateurs, qu’on n’avait absolument pas l’habitude de manipuler. On pensait que ce manager était peut-être sympathique mais certainement incompétent, inapte à prendre des décisions et donner des ordres. Il a fallu que ce manager réalise, qu’il ne pouvait pas avoir raison tout seul contre tous et qu’il devait d’abord accepter que l’équipe en soit là où elle en était pour pouvoir accrocher les wagons à la locomotive et exercer une forte traction vers l’avant…Il a donc dû commencer par mettre provisoirement de côté son style de management pourtant performant (qui avait fait ses preuves précédemment… mais avec une équipe beaucoup plus mature). Provisoirement, il a dû revenir à des réunions plus courtes, avec des commentaires descendants sur les actualités de la semaine, des consignes précises transmises à chacun, des décisions prises en séances (qui étaient d’abord préparées en individuel avec chaque personne directement concernée). Valorisant les plus petites initiatives, mais proposant lui-même des innovations techniques, imposant des nouveaux process de contrôle, et recadrant les uns et les autres sur le non respect de leurs engagements. Exigeant progressivement plus d’anticipation et plus d’actions préventives de la part de l’équipe, il s’est mis aussi à rentrer dans le fond des principaux dossiers de chacun, pour démontrer son expertise, en transmettant des consignes précises (bonnes ou mauvaises, c’était secondaire). Bref, il a dû faire bien sentir à chacun qu’il y avait un pilote dans l’avion. A partir de là, les collaborateurs ont commencé à se sentir rassurés, et ont progressivement souhaité faire part de leurs avis, se concertant davantage entre eux (ne serait-ce que pour contester les « mauvaises » décisions techniques de leur nouveau manager). C’est ainsi que très progressivement, et en acceptant de partir de là où ils étaient, en s’adaptant à certaines de leurs demandes (même illégitimes), que ce manager a pu « embarquer » avec lui son équipe et les amener petit à petit à prendre confiance, à oser la prise de risque et la confrontation. Au bout d’un an, il a pu organiser un séminaire, pour célébrer les premières réussites et donner des clés de lecture sur le changement de style de management. A cette occasion, il a pris soin à la fois de clarifier le sens du projet commun, précisant quelles contributions chacun était sensé apporter, demandant à chacun d’en déduire une feuille de route détaillée sur les priorités à 6 mois. Recommençant ensuite à solliciter les avis de chacun sur les meilleures options techniques à propos de quelques dossiers techniques transverses, il a pu lancer des projets en nommant des pilotes et en constituant des groupes de travail. Dans le semestre suivant, il a poursuivi son effort de développement de la maturité de l’équipe en déléguant davantage, allant même jusqu’à déléguer les processus d’animation en réunion, au travers des 4 rôles qui lui avaient été enseignés en formation… Si ce manager avait continué à lutter contre son équipe, en leur imposant sa vision du management et ses attentes d’autonomie…il attendrait encore (et probablement dans une autre entreprise…) ! Au lieu de cela, il s’est rendu compte à temps qu’il lui fallait d’abord accepter la situation, et l’épouser pour la transformer en douceur mais d’une manière très profonde. A méditer : « Le temps ne respecte pas ce que l’on fait sans tenir compte de lui »…

  Exemples de questions de Coach-manager

  • Que se passera-t-il si nous ne changeons rien ?
  • Comment allons-nous devoir modifier nos attitudes et nos manières de travailler, pour intégrer les contraintes des autres ? Que cela va-t-il nous apprendre ?
  • Selon vous, quelles sont les conditions de réussite, pour que nous puissions accomplir ces transformations tous ensemble ?
  • Imaginons qu’on ne puisse pas revenir en arrière, comment faudrait-il s’y prendre pour aller de l’avant et donner le bon exemple aux autres ?
  • Une fois que nous serons à l’intérieur du changement, que pourrons-nous faire que nous ne pouvons pas encore faire tant que l’on n’y est pas encore entré complètement ?
  • Pour changer ces choses « négatives », quelles autres choses « positives » devons-nous d’abord maintenir ?