La médiation managériale : Un levier stratégique pour la résolution des conflits en entreprise

Dans un environnement professionnel en constante évolution, marqué par la diversité des équipes, l’intensification de la pression concurrentielle et la transformation des modes de travail, les conflits interpersonnels constituent une réalité incontournable de la vie organisationnelle.

Face à ces tensions, la médiation managériale émerge comme une approche innovante et efficace, permettant aux managers de jouer un rôle actif dans la résolution des différends au sein de leurs équipes.

Cette pratique, qui conjugue leadership et facilitation, représente bien plus qu’une simple technique de gestion : elle constitue un véritable art du management moderne, capable de transformer les conflits en opportunités de croissance collective.

A Retenir

• La médiation managériale transforme conflits en opportunités grâce à un leadership facilitateur.
• Le manager-médiateur crée un espace neutre et écoute active pour dialoguer.
• Les bénéfices incluent meilleure cohésion d’équipe, réduction des coûts et performance accrue.
• La méthodologie repose sur diagnostic, préparation, ouverture, expression, exploration, solutions et engagements.
• Des limites existent: déséquilibre de pouvoir, besoin de formation et conflits éthiques nécessitant autre intervention.

Définition et fondements de la médiation managériale

La médiation managériale se définit comme l’intervention d’un manager dans un processus structuré visant à faciliter la résolution d’un conflit entre deux ou plusieurs membres de son équipe. Contrairement à l’arbitrage traditionnel où le supérieur hiérarchique impose une décision, la médiation managériale privilégie l’accompagnement des parties vers une solution mutuellement acceptable. Cette approche s’appuie sur les principes fondamentaux de la médiation classique tout en tenant compte des spécificités du contexte managérial.

Le manager-médiateur adopte une posture neutre et bienveillante, créant un espace de dialogue sécurisé où chaque partie peut exprimer ses préoccupations, ses besoins et ses attentes. Son rôle consiste à faciliter la communication, à identifier les intérêts sous-jacents et à guider les protagonistes vers l’élaboration d’accords durables.

Cette approche respecte l’autonomie des individus tout en préservant l’autorité managériale nécessaire au bon fonctionnement de l’équipe.

Les fondements théoriques de la médiation managériale puisent dans plusieurs disciplines. La psychologie sociale apporte une compréhension des dynamiques de groupe et des mécanismes de conflit. La théorie de la négociation raisonnée, développée par Fisher et Ury, fournit des outils méthodologiques pour séparer les personnes des problèmes et se concentrer sur les intérêts plutôt que sur les positions.

Les sciences de la communication offrent des techniques d’écoute active et de reformulation essentielles à la pratique médiatrice.

Les enjeux contemporains justifiant le recours à la médiation managériale

L’évolution du monde du travail génère de nouveaux défis managériaux qui rendent la médiation particulièrement pertinente. La diversité croissante des équipes, qu’elle soit générationnelle, culturelle ou socio-professionnelle, multiplie les sources potentielles de malentendus et de tensions. Les différences de valeurs, de modes de communication et d’approches du travail peuvent créer des frictions nécessitant une intervention managériale adaptée.

La digitalisation du travail et le développement du télétravail transforment également la nature des relations professionnelles. La réduction des interactions informelles et la virtualisation des échanges peuvent amplifier les incompréhensions et rendre plus complexe la détection précoce des conflits. Dans ce contexte, la médiation managériale offre un cadre structuré pour maintenir la cohésion d’équipe malgré la distance physique.

L’intensification de la pression concurrentielle et l’accélération du rythme de travail constituent d’autres facteurs de stress susceptibles de générer des tensions interpersonnelles. Les objectifs ambitieux, les délais serrés et les ressources limitées peuvent exacerber les rivalités internes et créer un climat propice aux conflits. La médiation managériale permet de traiter ces tensions avant qu’elles ne dégénèrent et n’impactent la performance collective.

Par ailleurs, l’évolution des attentes des collaborateurs en matière de qualité de vie au travail et de reconnaissance rend obsolètes les approches managériales purement directives. Les salariés d’aujourd’hui aspirent à être écoutés, compris et associés aux décisions qui les concernent. La médiation managériale répond à ces attentes en valorisant la participation active des individus à la résolution de leurs propres difficultés.

Pourquoi la médiation devient une compétence essentielle du management

Les tensions en entreprise ne sont ni anomalies, ni exceptions. Elles sont la manifestation naturelle d’intérêts divergents, de besoins non entendus, de valeurs qui s’entrechoquent. Le rôle du manager n’est plus de les éviter, mais de les transformer en dynamiques constructives. C’est tout l’enjeu de la médiation managériale.

“Le conflit est une invitation à la transformation.” — Marshall Rosenberg

Dans un contexte d’hybridation du travail, de montée en complexité organisationnelle et de sensibilité accrue des équipes, le manager ne peut plus se contenter de piloter. Il doit aussi apprendre à réguler. Non pas comme arbitre externe, mais comme tiers conscient et impliqué.

Statistiques clés sur les conflits et leur régulation

1. 70 % des salariés déclarent que leur manager évite les conflits (source : OPP / CPP Global Report, 2022)

2. 89 % des conflits au travail dégénèrent du fait d’un manque de communication claire (Harvard Law School, 2021)

3. Les entreprises qui investissent dans la formation à la médiation réduisent de 30 % leurs coûts RH liés aux contentieux internes (Baromètre CEDR UK, 2020)

4. 54 % des DRH considèrent la gestion des tensions comme la compétence la plus stratégique pour les managers à horizon 2025 (Deloitte, Tendances RH 2023)

5. Une étude menée en France par l’IFOP (2022) indique que 1 collaborateur sur 2 envisage un départ en cas de tensions répétées non traitées avec un supérieur hiérarchique

Ces chiffres disent une chose : la médiation n’est plus une option, c’est un enjeu stratégique.

Méthodologie et processus de la médiation managériale

La mise en œuvre d’une médiation managériale efficace repose sur une méthodologie rigoureuse articulée autour de plusieurs phases distinctes. La phase de diagnostic constitue le point de départ du processus. Le manager doit identifier la nature du conflit, évaluer son intensité et déterminer si la médiation constitue l’approche la plus appropriée. Cette analyse préliminaire permet de distinguer les conflits relevant de différends ponctuels de ceux témoignant de dysfonctionnements plus profonds nécessitant d’autres types d’intervention.

La préparation de la médiation revêt une importance cruciale. Le manager doit créer les conditions matérielles et psychologiques favorables au dialogue. Cela implique le choix d’un lieu neutre et confidentiel, la définition d’un calendrier respectueux des contraintes de chacun, et la préparation personnelle du médiateur qui doit clarifier ses propres représentations et émotions vis-à-vis du conflit.

Le processus de médiation proprement dit s’articule généralement autour de plusieurs étapes. L’ouverture permet de poser le cadre, d’expliquer les règles du jeu et de recueillir l’engagement des parties à participer de bonne foi. L’expression des positions donne la parole à chaque protagoniste pour présenter sa version des faits et ses griefs. Cette phase, menée avec une écoute active et sans jugement, permet souvent une première détente émotionnelle.

L’exploration des besoins et intérêts constitue le cœur de la médiation. Le manager-médiateur guide les parties vers une compréhension plus fine de leurs motivations profondes, au-delà des positions affichées. Cette phase révèle souvent des préoccupations communes ou complémentaires qui ouvrent la voie à des solutions créatives.

La recherche de solutions mobilise la créativité collective. Le manager facilite un brainstorming constructif où toutes les idées sont accueillies sans critique immédiate. Cette approche collaborative favorise l’appropriation des solutions par les parties et renforce leur engagement dans la mise en œuvre des accords.

La formalisation des accords clôture le processus. Les engagements mutuels sont explicités, assortis d’indicateurs de suivi et d’échéances précises. Cette contractualisation, même informelle, donne une consistance aux résolutions adoptées et facilite l’évaluation ultérieure de leur respect.

Compétences et qualités requises pour le manager-médiateur

L’exercice de la médiation managériale exige du manager le développement de compétences spécifiques qui dépassent le périmètre traditionnel du management. L’écoute active constitue la compétence fondamentale. Elle implique une attention totale aux propos de l’interlocuteur, une capacité à décoder les messages non verbaux et une aptitude à reformuler pour vérifier la compréhension. Cette écoute authentique, exempte de jugement, crée un climat de confiance indispensable au succès de la médiation.

La neutralité représente un défi particulier pour le manager qui entretient des relations hiérarchiques avec les parties en conflit. Cette neutralité ne signifie pas indifférence mais capacité à suspendre temporairement ses propres opinions et préférences pour se concentrer exclusivement sur la facilitation du dialogue. Le manager doit apprendre à dissocier son rôle de médiateur de ses autres fonctions managériales.

L’empathie permet au médiateur de comprendre les émotions et les perspectives de chaque partie sans pour autant les faire siennes. Cette capacité à se mettre à la place d’autrui tout en conservant sa propre lucidité facilite l’identification des besoins réels et favorise la recherche de solutions adaptées.

La gestion émotionnelle, tant personnelle qu’interpersonnelle, s’avère cruciale dans les situations conflictuelles souvent chargées en émotions. Le manager-médiateur doit savoir accueillir les expressions émotionnelles sans s’y laisser submerger, les recadrer quand elles deviennent destructives, et les utiliser comme sources d’information sur les enjeux sous-jacents.

Les compétences en communication s’étendent au-delà de la simple transmission d’informations. Elles englobent la maîtrise du questionnement pour approfondir la compréhension, l’art de la reformulation pour clarifier et apaiser, et la capacité à synthétiser pour faire émerger les points de convergence.

La créativité dans la recherche de solutions permet d’échapper aux logiques binaires gagnant-perdant pour explorer des voies novatrices satisfaisant les intérêts de toutes les parties. Cette créativité s’appuie sur une capacité à repenser les problèmes sous des angles différents et à imaginer des scénarios alternatifs.

Bénéfices et impacts de la médiation managériale

Les bénéfices de la médiation managériale se déploient à plusieurs niveaux de l’organisation. Au niveau individuel, elle permet aux collaborateurs de développer leurs compétences relationnelles et leur capacité à gérer les désaccords de manière constructive. Cette montée en compétences profite non seulement à la résolution du conflit immédiat mais contribue également à la prévention de futurs différends.

Pour l’équipe, la médiation managériale renforce la cohésion en démontrant que les divergences peuvent être traitées de manière respectueuse et productive. Elle instaure une culture du dialogue et de la résolution collaborative des problèmes qui améliore globalement le climat de travail. Les équipes ayant bénéficié de médiations managériales développent souvent une plus grande maturité relationnelle et une meilleure capacité d’autorégulation.

Au niveau managérial, cette pratique enrichit considérablement la boîte à outils du manager. Elle lui offre une alternative à l’autorité directive traditionnelle et lui permet de développer un leadership plus participatif et plus respectueux de l’autonomie des collaborateurs. Les managers formés à la médiation témoignent fréquemment d’une plus grande satisfaction professionnelle et d’un sentiment d’efficacité renforcé.

Pour l’organisation dans son ensemble, la médiation managériale contribue à la réduction des coûts liés aux conflits. Elle permet d’éviter l’escalade vers des procédures formelles coûteuses en temps et en énergie. Elle participe également à l’amélioration de la marque employeur en démontrant l’engagement de l’entreprise envers le bien-être de ses collaborateurs.

L’impact sur la performance ne doit pas être négligé. Les équipes où les conflits sont traités rapidement et efficacement maintiennent un niveau de productivité plus élevé et développent une plus grande capacité d’innovation. La résolution collaborative des différends libère l’énergie créative qui était mobilisée par les tensions interpersonnelles.

Limites et défis de la mise en œuvre

Malgré ses nombreux avantages, la médiation managériale n’est pas une panacée et présente certaines limites qu’il convient de reconnaître. La double casquette du manager, à la fois hiérarchique et médiateur, peut créer des situations délicates. Les collaborateurs peuvent craindre que leurs confidences ne soient utilisées ultérieurement dans l’évaluation de leur performance. Cette méfiance peut inhiber la sincérité nécessaire au succès de la médiation.

L’inégalité de pouvoir entre les parties constitue un autre défi. Lorsqu’un conflit oppose un collaborateur senior à un junior, ou un titulaire à un contractuel, les rapports de force peuvent fausser le processus de médiation. Le manager-médiateur doit être particulièrement vigilant à rééquilibrer les pouvoirs d’expression et de négociation.

Certains types de conflits dépassent le cadre de la médiation managériale. Les situations impliquant du harcèlement, de la discrimination ou des violations éthiques graves nécessitent des procédures formelles spécialisées. Le manager doit savoir reconnaître ces limites et orienter vers les ressources appropriées.

La formation du manager constitue un prérequis souvent sous-estimé. La médiation ne s’improvise pas et requiert un apprentissage méthodique. Les organisations doivent investir dans la formation de leurs managers pour éviter que des interventions mal maîtrisées n’aggravent les situations conflictuelles.

Le temps nécessaire à la médiation peut représenter un frein dans des environnements sous pression. Les managers peuvent être tentés de privilégier des solutions rapides mais superficielles au détriment d’un traitement en profondeur qui, bien que plus chronophage, s’avère plus durable.

Perspectives d’évolution et recommandations

L’avenir de la médiation managériale s’inscrit dans une évolution plus large vers des modes de management plus collaboratifs et respectueux de l’humain. Cette tendance devrait s’accentuer avec l’arrivée de nouvelles générations de managers natifs du numérique, souvent plus sensibles aux enjeux relationnels et au management participatif.

L’intégration d’outils numériques pourrait enrichir la pratique de la médiation managériale. Des plateformes de facilitation virtuelle, des outils d’analyse des sentiments ou des applications de suivi d’accords pourraient compléter l’intervention humaine sans la remplacer.

Pour les organisations souhaitant développer cette approche, plusieurs recommandations peuvent être formulées. Il convient d’abord d’inscrire la médiation managériale dans une démarche globale de qualité de vie au travail et de gestion des relations humaines. Elle ne peut être efficace que dans un environnement qui valorise le dialogue et la résolution collaborative des conflits.

La formation des managers doit être systématique et progressive, alliant apports théoriques, mises en situation et accompagnement personnalisé. Un système de supervision ou de co-vision permet aux managers-médiateurs de partager leurs expériences et de continuer à progresser dans leur pratique.

L’évaluation régulière des dispositifs de médiation managériale s’impose pour mesurer leur efficacité et identifier les axes d’amélioration. Cette évaluation peut porter sur des indicateurs quantitatifs comme le nombre de conflits traités ou leur récurrence, mais aussi sur des aspects qualitatifs comme la satisfaction des parties ou l’évolution du climat social.

La médiation managériale représente une évolution significative des pratiques managériales contemporaines. En transformant les managers en facilitateurs de dialogue, elle contribue à humaniser les relations de travail tout en préservant l’efficacité organisationnelle.

Son développement nécessite un investissement en formation et en accompagnement, mais les bénéfices qu’elle génère, tant pour les individus que pour les organisations, justifient largement cet effort. Dans un monde professionnel en mutation, où la capacité à gérer les différences et les divergences devient cruciale, la médiation managériale s’impose comme une compétence stratégique pour les leaders de demain.

Exemple de coaching : Sandrine, manager d’équipe transverse

Sandrine, 38 ans, dirige une équipe projet composée de profils experts issus de différentes BU. Depuis plusieurs mois, une tension larvée oppose deux membres clés de son équipe : Marc (technique, méthodique, peu communicatif) et Salima (créative, rapide, verbale). La productivité s’effondre, les réunions sont tendues, et Sandrine se sent impuissante.

En coaching, le diagnostic révèle :

• Une crainte chez Sandrine de “mettre de l’huile sur le feu”
• Une croyance selon laquelle “ça va se tasser avec le temps”
• Une absence de cadre explicite sur la manière de gérer les désaccords

Le coach propose alors un travail sur 3 axes :

1. Développer une posture d’écoute active non-jugeante (en simulation)
2. Structurer une réunion de régulation (préparation, objectif, langage)
3. Accepter que le conflit ne sera pas “résolu”, mais qu’il peut être “rendu habitable”

Résultat : la réunion menée par Sandrine débouche sur un engagement mutuel des deux collaborateurs, un nouveau mode de partage des tâches, et une amélioration de la dynamique collective. Sandrine gagne en autorité naturelle, sans avoir à forcer sa posture.

✦ Commentaire : Ce cas montre comment le coaching permet au manager de sortir de la paralysie, d’oser poser un cadre, et de faire émerger des solutions à partir du terrain. Il ne s’agit pas de jouer l’arbitre, mais le facilitateur.

Les freins fréquents à la médiation managériale

Même chez des leaders compétents, plusieurs résistances apparaissent :

• Peur de perdre en autorité : “Si j’ouvre le dialogue, ils vont penser que je ne sais pas décider.”
• Inconfort avec les émotions fortes : “Je ne veux pas gérer des gens qui pleurent ou crient.”
• Manque de méthode : “Je ne sais pas comment structurer la conversation.”
• Croyance dans le mythe du temps : “Ça va passer.”

“L’évitement du conflit, c’est du stress différé.” — Claude Steiner

Le coaching agit ici comme un révélateur de ces freins, puis comme un entraînement progressif à adopter des postures nouvelles, plus efficaces et plus sereines.

Qu’apporte concrètement un coaching centré sur la médiation ?

1. Une relecture des dynamiques relationnelles : le coach aide le manager à identifier ce qui dans son propre comportement alimente (ou apaise) les tensions.

2. Des outils de questionnement : reformulation, recadrage, exploration des besoins, clarification des émotions. Le coach modèle lui-même cette posture.

3. Des simulations concrètes : jouer une situation difficile, la décortiquer, recommencer avec un autre langage.

4. Un ancrage corporel : apprendre à réguler son propre stress, par la respiration, le centrage, l’ancrage.

✦ Exemple : Lors d’une séance, un manager apprend à “s’asseoir dans le conflit”, c’est-à-dire à ralentir son débit, à poser sa voix, à observer ce qui se passe chez l’autre, sans réagir trop vite.

5. Une montée en puissance de la maturité relationnelle : en osant dire, contenir, recadrer, sans dominer ni fuir.

Et pour les équipes ? Des effets systémiques durables

Un manager qui pratique la médiation managériale produit un effet miroir : il montre que la parole est possible, que les tensions peuvent être traversées. Cela change la culture d’équipe.

Effets observés dans des accompagnements récents :

• Baisse du turnover (jusqu’à -35 % sur 6 mois)
• Moins de non-dits et de “triangles dramatiques” (victime-sauveur-persécuteur)
• Davantage de feedbacks donnés spontanément entre pairs
• Gain de fluidité dans les prises de décision transverses

✦ Cas réel : Dans un CODIR d’une société biotech, l’intégration de temps de médiation tous les 2 mois a permis de prévenir l’éclatement de tensions stratégiques. Plusieurs projets ont été relancés après ces temps d’ajustement, sans nécessité d’arbitrage externe.

Médiation et leadership : un levier d’alignement intérieur

Un manager qui intègre la médiation ne se contente pas de “gérer les conflits”. Il apprend aussi à réguler ses propres zones de tension : besoin de reconnaissance, peur de ne pas être aimé, crainte de perdre la face…

C’est tout un leadership plus incarné qui se construit :

• Moins de masques, plus de clarté
• Moins de réactivité, plus de présence
• Moins d’évitement, plus de courage

“La médiation commence toujours par soi.” — Alexandre Jollien

Conclusion : vers une culture de la régulation plutôt que de la répression

Une organisation mature ne cherche pas à supprimer les tensions. Elle les reconnaît, les traverse, les transforme. C’est à ce prix qu’elle devient plus vivante, plus stable, plus inspirante.

Former les managers à la médiation, c’est leur offrir plus qu’un outil. C’est leur proposer un art du lien, un pouvoir de transformation tranquille. Et c’est investir dans une écologie relationnelle qui permet à chacun de respirer, de contribuer, de grandir.

✦ Pour aller plus loin :

• “Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs)” — Marshall Rosenberg
• “L’intelligence collective naît de la capacité à traverser nos désaccords.” — Jean-François Noubel
• “Une entreprise alignée est une entreprise qui se parle.”

Contact avec un coach pour en savoir plus

FAQ – Médiation managériale en entreprise

Tout savoir sur la médiation managériale, ses enjeux, ses bénéfices et ses méthodes pour transformer les conflits au travail.

• Qu’est-ce que la médiation managériale ?

  La médiation managériale désigne l’intervention structurée d’un manager auprès des membres de son équipe pour faciliter la résolution de conflits. Contrairement à l’arbitrage directif, la médiation vise à accompagner les parties vers une solution mutuellement acceptable, en s’appuyant sur l’écoute active, la neutralité et la co-construction d’accords durables.

• Pourquoi la médiation devient-elle une compétence essentielle pour les managers ?

  Parce que les tensions en équipe sont inévitables et que l’enjeu n’est plus de les éviter, mais de les transformer en opportunités de croissance. La médiation aide les managers à réguler les désaccords de façon constructive, favorise la cohésion, et répond aux attentes accrues de dialogue et de reconnaissance des collaborateurs.

• Quels sont les principaux enjeux justifiant le recours à la médiation managériale aujourd’hui ?

  • Diversité des équipes et risques de malentendus accrus
  • Complexification des modes de travail (télétravail, digitalisation)
  • Pression concurrentielle et accélération du rythme
  • Évolutions des attentes en matière de qualité de vie au travail

  La médiation permet de gérer ces défis en préservant la performance et la cohésion d’équipe.

• Comment se déroule une médiation managériale ?

  1. Diagnostic : analyse du conflit et de son contexte
  2. Préparation : création d’un cadre neutre et sécurisé
  3. Ouverture : présentation du processus et des règles
  4. Expression : écoute des positions et ressentis de chacun
  5. Exploration : identification des besoins sous-jacents
  6. Recherche de solutions : brainstorming collectif
  7. Formalisation : engagement sur des accords précis et suivi

• Quelles compétences le manager-médiateur doit-il développer ?

  • Écoute active
  • Neutralité et gestion de sa posture
  • Empathie sans fusionner avec les émotions de l’autre
  • Gestion émotionnelle (accueil, recadrage, canalisation)
  • Maîtrise de la communication et du questionnement
  • Créativité dans la recherche de solutions

• Quels sont les bénéfices de la médiation managériale ?

  • Développement de la maturité relationnelle des collaborateurs
  • Renforcement de la cohésion d’équipe et du climat de confiance
  • Réduction des coûts RH liés aux conflits (jusqu’à -30%)
  • Amélioration de la performance et de l’innovation collective
  • Valorisation de la marque employeur

• Existe-t-il des limites ou défis à la médiation managériale ?

  • L’ambivalence du rôle hiérarchique/tiers médiateur peut freiner la transparence
  • Risque de déséquilibre de pouvoir entre les parties
  • Certains conflits graves (harcèlement, discriminations) requièrent des processus formels distincts
  • La médiation exige une véritable formation et du temps

• Quels sont les freins fréquents à la mise en pratique de la médiation par les managers ?

  • Peur de perdre en autorité
  • Inconfort avec les émotions fortes
  • Manque de méthodologie concrète
  • Croyance que les conflits se résolvent d’eux-mêmes

  Le coaching aide à dépasser ces freins et à adopter une posture plus sereine et efficace.

• Comment le coaching peut-il accompagner la médiation managériale ?

  • Relecture des dynamiques relationnelles et des réactions du manager
  • Outils de questionnement et simulations de situations réelles
  • Ancrage corporel pour la gestion du stress
  • Stimulation de la maturité relationnelle

  Un accompagnement externe permet de s’exercer en toute sécurité et d’instaurer un climat de régulation pérenne.

• Quels effets observe-t-on dans les équipes où la médiation est pratiquée ?

  • Diminution du turnover (jusqu’à -35% sur 6 mois)
  • Réduction des non-dits et des “triangles dramatiques”
  • Plus de feedback spontanés entre pairs
  • Décisions transverses plus fluides

  La médiation change en profondeur la culture d’équipe et favorise l’engagement collectif.

• La médiation managériale est-elle adaptée à toutes les situations de conflit ?

  Non. Si la médiation est très efficace pour les conflits interpersonnels courants, elle trouve ses limites face à des situations impliquant des comportements illicites (harcèlement, discriminations, violence). Dans ces cas, il faut impérativement recourir à des dispositifs adaptés et spécialisés.

• Comment développer la médiation managériale en entreprise ?

  • Inscrire la médiation dans une démarche de qualité de vie au travail
  • Former les managers de façon progressive, avec apports théoriques et mises en situation
  • Mettre en place des dispositifs de supervision ou de co-vision
  • Évaluer régulièrement l’efficacité de la médiation à l’aide d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs

• Quels sont les impacts à long terme sur le leadership du manager ?

  La médiation managériale favorise un leadership plus incarné :

  • Moins de masques, plus de clarté
  • Moins de réactivité, plus de présence
  • Moins d’évitement, plus de courage

  Le manager apprend à réguler ses propres tensions et à instaurer un climat de confiance propice à la performance collective.

• Où trouver une formation ou un accompagnement en médiation managériale ?

  Il est recommandé de solliciter un coach spécialisé ou de se rapprocher d’organismes proposant des parcours certifiants en médiation et en gestion des conflits. Vous pouvez aussi prendre contact avec un coach pour être accompagné de manière personnalisée.