Nous allons partager un exemple de coaching d’organisation dans cet article.
Vous verrez comment est formulée une demande de coaching d’organisation (car le client qui a besoin d’un coaching d’organisation ne le sait pas toujours, ou ne sait pas que cela existe, ou bien ne pense pas au coaching d’organisation, ou encore n’ose pas aller jusque là…)
Vous verrez aussi dans cet exemple comment s’est enclenché le coaching d’organisation.
A Retenir
- La demande initiale de coaching ne mentionne pas explicitement le coaching d’organisation.
- L’approche systémique est clé pour identifier et désamorcer les cercles vicieux organisationnels.
- Un Comité de pilotage distinct du Codir favorise une transition plus efficace.
- Le coaching d’organisation a permis de dynamiser tout le corps social.
- Chaque niveau de coaching (individuel, équipe, organisation) apporte des bénéfices distincts et complémentaires.
Demande de coaching d’organisation
« Notre Codir semble paralysé, à cause des séquelles laissées par une fusion difficile entre deux entités, dont les anciens patrons respectifs se retrouvent face à face au sein du Comité de Direction.
Les décisions prennent énormément de temps pour être prises, parce que chacun doit se justifier par le menu de tout un tas de détails.
Il y a des tensions entre les membres, que nous aimerions coacher individuellement pour les aider à travailler chacun sur leurs relations avec les autres membres du codir.
Par ailleurs, nous aimerions lancer une grande démarche de mobilisation au niveau national, mais pour le moment, nos premières tentatives n’ont pas l’air de prendre, et le système est très lent à réagir. on a l’impression que tout le monde est passif, en attente… »
Comme vous le constatez, la demande explicite n’évoque pas un coaching d’organisation. On parle plutôt de coaching individuels et de coaching d’équipe de Direction. Nous allons accepter cette mission, mais en cours de coaching d’équipe, nous allons poser la question de réussir le lancement de la démarche de mobilisation, en sortant des habitudes et des réflexes ordinaires, pour espérer produire autre chose que ce qui ne décolle pas actuellement.
Autrement dit, nous allons proposer au client un coaching d’organisation, qui n’en porte peut-être pas le nom (peu importe) mais qui va modifier les interactions au sein de son système, au-delà même du périmètre du comité de Direction.
Bien entendu, cela s’opère en complicité avec le donneur d’ordre (dirigeant de l’organisation), qui peut refuser à tout moment, et qu’il a d’ailleurs fallu « convaincre » pour engager ce que nous proposions pour les aider à se dégager de l’ornière collective où ils s’étaient fourvoyés. Nota : en tant que coachs, nous ne cherchons pas à « convaincre », mais nous proposons dans le cadre de notre contrat de coaching, les dispositifs qui peuvent créer de la valeur pour le client. C’est à lui, le dirigeant, le Codir, le système client, de s’en emparer ou pas, de se les appliquer ou non. Nous sommes là pour proposer, pour expliquer éventuellement, et pour accompagner surtout.
Début d’un coaching d’organisation
Avant de procéder au coaching d’équipe codir, nous avons proposé une analyse systémique, qui visait à montrer comment le système s’y prend pour s’enfermer dans l’inertie, et comment le remettre en mouvement. Le rapport d’analyse systémique comportait 4 chapitres, chacun d’entre eux comportant des boucles qui montrent de façon visuelle les interactions au sein des sous-systèmes, qui se renforcent mutuellement pour parvenir au résultat global :
- Trouver ce qui grippe le système
- Transformer les cercles vicieux en boucles positives
- Responsabiliser la ligne managériale sur la dynamique de l’entreprise
- Refocaliser chacun sur ses priorités
Le séminaire d’équipe de Direction a donc commencé par une restitution des boucles systémiques que nous avions repérées lors des entretiens. Ensuite le Codir a été invité à procéder à une analyse de ces boucles (les valider, les nuancer, les compléter, les augmenter, en proposer de meilleures, etc…). Puis après avoir vu comment ces boucles affectaient le corps de l’entreprise, ils ont été invités à prendre des exemples s’appliquant à leur propre fonctionnement. Et ainsi distanciés de ce qui les enferme au quotidien dans des sillons qu’ils souhaitent tracer autrement, ils ont été invités à envisager comment fonctionner autrement entre eux… Se rendant compte, que procéder à ces changements entre eux, allait impacter le reste de l’organisation, ils ont naturellement pensé à utiliser le lancement de la démarche de mobilisation pour initier de nouveaux modes de fonctionnements dans l’ensemble du système. Nous avons commencé par suggérer de confier le pilotage de cette démarche à une autre instance que le codir. Il a donc été constitué un Comité de pilotage, qui recevrait son mandat du Codir, rendrait des comptes au Codir, mais serait distinct du codir. Les réactions « en live » des membres du codir, nous ont permis de leur faire voir à la fois comment les mêmes boucles se remettaient en place immédiatement et comment en sortir pour prendre une décision concertée.
Pourquoi un Copil différent du Codir ?
Le codir est embolysé. Il fait partie du problème et n’est pas encore exemplaire du changement qu’il souhaite initier. Si on lui confie le lancement de la démarche, le Codir va faire la même chose qu’avant qui va échouer, malgré une réelle bonne volonté de tous. Un Comité de pilotage (copil) distinct du Codir présente plusieurs avantages :
- La position tierce du Copil favorise l’objectivité et la vision globale
- Le Codir envoie un signe fort de délégation et de confiance
- Les membres du Copil rejoignent le codir dans la co-responsabilité de conduire un changement salutaire, si bien que le codir se sent moins seul et dispose dorénavant d’un appui au sein de l’entreprise
- La crédibilité du Copil est vierge et non entâchée par l’histoire : cette instance est plus légitime pour conduire le changement
- Le Codir reconnaît faire partie du problème et du système à changer. Cela prouve son humilité, sa bonne volonté et donne l’exemple du changement à l’ensemble du système
Cette mission de coaching d’organisation a duré entre 9 mois et un an.
- Les coaching individuels ont donné du confort aux individus, qui ont pu se voir et s’ajuster eux-mêmes
- Le coaching d’équipe de Direction a modifié les modes de fonctionnement et partiellement les relations entre les personnes
- Le coaching d’organisation a remis en mouvement le corps social, et amené à beaucoup de changements en cascade…
Aller plus loin sur le coaching d’organisation :
Exemples de missions de coaching d’organisation
Le coaching d’organisation est un processus stratégique visant à améliorer l’efficacité d’une entreprise en alignant ses processus, sa structure et ses individus avec les objectifs à long terme de l’organisation. Ce type de coaching s’adresse aux leaders, équipes et parfois à l’ensemble de l’organisation pour l’aider à naviguer à travers des changements complexes ou à renforcer la cohésion interne. Voici quelques exemples concrets de missions de coaching d’organisation.
1. Réorganisation structurelle d’une entreprise en croissance
Contexte : Une entreprise de technologie en pleine expansion rencontre des difficultés à gérer sa croissance rapide. Les structures existantes ne sont plus adaptées et les équipes sont souvent dispersées, ce qui entraîne des incohérences dans les processus et une baisse de l’efficacité.
Objectifs de la mission :
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Redéfinir les structures organisationnelles pour mieux répondre aux besoins de croissance.
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Clarifier les rôles et responsabilités de chaque département.
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Améliorer la communication entre les équipes pour favoriser la collaboration inter-départementale.
Approche :
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Analyse des besoins organisationnels à travers des interviews et des ateliers avec les dirigeants et les employés.
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Élaboration d’un plan de réorganisation en concertation avec les parties prenantes.
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Accompagnement des équipes dans la transition vers le nouveau modèle de fonctionnement, en facilitant l’adhésion au changement.
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Mise en place de sessions de suivi pour mesurer l’efficacité de la réorganisation.
Résultats attendus :
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Meilleure répartition des responsabilités.
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Augmentation de l’efficacité organisationnelle.
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Renforcement de la coopération entre les départements.
2. Coaching de leadership dans une entreprise multinationale
Contexte : Une multinationale de l’industrie automobile fait face à des défis de leadership dans un contexte de fusion. Les équipes sont désorientées et les leaders manquent de cohésion, ce qui nuit à l’intégration des équipes et à l’atteinte des objectifs stratégiques.
Objectifs de la mission :
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Renforcer les compétences de leadership des cadres dirigeants.
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Créer un environnement collaboratif qui soutient l’intégration des équipes après la fusion.
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Clarifier la vision et les objectifs de l’entreprise pour assurer une direction commune.
Approche :
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Ateliers de leadership axés sur la gestion du changement et le développement de compétences en communication.
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Séances de coaching individuel pour les membres du comité exécutif afin de clarifier leurs rôles et leurs responsabilités.
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Mise en place de groupes de travail inter-fonctionnels pour développer une culture de collaboration.
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Suivi régulier avec les leaders pour évaluer la mise en œuvre des stratégies de leadership.
Résultats attendus :
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Leaders plus engagés et mieux équipés pour gérer la transition.
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Meilleure communication et coopération entre les équipes.
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Augmentation de la performance globale et atteinte des objectifs post-fusion.
3. Coaching d’une équipe projet en transformation digitale
Contexte : Une grande entreprise de services publics décide d’entreprendre une transformation digitale, mais les équipes internes sont résistantes au changement. L’objectif est d’améliorer l’efficacité des processus grâce aux nouvelles technologies, mais des résistances internes freinent l’adoption des outils numériques.
Objectifs de la mission :
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Accompagner les équipes dans l’adoption des nouvelles technologies.
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Réduire la résistance au changement en impliquant les employés dans le processus.
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Améliorer la collaboration entre les équipes IT et les autres départements pour assurer une mise en œuvre fluide de la transformation digitale.
Approche :
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Ateliers de sensibilisation au changement technologique et à ses bénéfices.
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Coaching de l’équipe projet pour renforcer leur capacité à piloter la transformation digitale.
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Mise en place de séances de feedback et de suivi régulier pour ajuster les actions en fonction des retours des équipes.
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Création d’un programme de formation pour renforcer les compétences numériques des employés.
Résultats attendus :
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Meilleure adoption des outils numériques.
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Réduction de la résistance au changement et meilleure appropriation des outils par les équipes.
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Augmentation de l’efficacité et de la productivité des processus internes.
4. Coaching pour améliorer la coopération inter-équipes dans une entreprise de grande distribution
Contexte : Dans une entreprise de grande distribution, plusieurs équipes commerciales et opérationnelles fonctionnent en silos, ce qui crée des tensions et diminue la performance globale. Les objectifs sont mal alignés entre les équipes et la coopération inter-départementale est faible.
Objectifs de la mission :
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Favoriser une coopération transversale plus fluide entre les équipes.
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Améliorer la communication et la gestion de projets inter-équipes.
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Aligner les objectifs des équipes avec ceux de l’entreprise pour une meilleure cohésion.
Approche :
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Organisation de séminaires de team-building pour renforcer les liens entre les équipes.
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Mise en place de sessions de coaching collectif pour développer des compétences de collaboration, de communication et de gestion de conflits.
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Accompagnement des équipes dans la définition d’objectifs communs et dans l’élaboration de stratégies collaboratives pour atteindre ces objectifs.
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Suivi du progrès avec des réunions régulières pour ajuster les méthodes de coopération.
Résultats attendus :
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Renforcement de la cohésion inter-équipes.
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Meilleure répartition des responsabilités et réduction des conflits internes.
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Amélioration de la performance collective et atteinte des objectifs stratégiques.
5. Coaching d’une organisation en processus de changement culturel
Contexte : Une entreprise de services en pleine phase de changement souhaite redéfinir sa culture organisationnelle pour devenir plus orientée client et plus agile. Cependant, les employés sont attachés à une culture interne traditionnelle et résistent au changement.
Objectifs de la mission :
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Redéfinir la culture d’entreprise pour la rendre plus ouverte, agile et orientée vers le client.
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Impliquer les employés dans la co-construction de la nouvelle culture.
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Favoriser l’engagement des employés dans le processus de transformation.
Approche :
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Organisation de workshops pour identifier les valeurs actuelles et les valeurs souhaitées.
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Accompagnement des équipes dans la création de comportements alignés avec la nouvelle culture.
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Coaching des managers pour qu’ils deviennent des ambassadeurs du changement culturel.
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Mise en place de mécanismes de feedback pour suivre l’évolution de la culture organisationnelle.
Résultats attendus :
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Culture d’entreprise plus agile, collaborative et centrée sur le client.
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Plus forte adhésion des employés au processus de transformation.
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Meilleur engagement et satisfaction des employés.
Conclusion
Les missions de coaching d’organisation sont essentielles pour aider les entreprises à surmonter les défis structurels, culturels ou stratégiques. Chaque mission est unique et nécessite une approche sur mesure, adaptée aux besoins spécifiques de l’organisation. Le rôle du coach est de guider l’entreprise tout au long du processus de transformation, en veillant à ce que tous les acteurs concernés soient impliqués et soutenus. Grâce à des méthodologies éprouvées et à un accompagnement personnalisé, les entreprises peuvent non seulement surmonter les crises, mais en sortir renforcées et prêtes à affronter l’avenir avec une nouvelle dynamique.
FAQ sur le Coaching d’Organisation
Réponses aux questions fréquentes sur l'approche et la mise en œuvre d'un coaching d'organisation
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Qu’est-ce qu’un coaching d’organisation ?
Le coaching d’organisation vise à transformer les interactions au sein d’une structure en proposant des changements qui vont au-delà des simples coaching individuels ou d’équipe. Il s’agit d’une démarche globale qui repense le fonctionnement interne de l’entreprise et interroge les dynamiques en présence.
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Comment se déclenche généralement un coaching d’organisation ?
Dans l’exemple présenté, le coaching a commencé par une demande formulée en termes de coaching individuel et d’équipe, sans mentionner explicitement le coaching d’organisation. Au fil des séances, les coachs identifient les dysfonctionnements systémiques et orientent la démarche vers un changement global, en s’appuyant notamment sur une analyse systémique.
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Quelle est l’approche systémique utilisée dans ce type de coaching ?
L’approche systémique consiste à analyser les boucles d’interactions qui enferment le système dans un cercle vicieux. Cette analyse se structure en quatre chapitres : identifier ce qui grippe le système, transformer les cercles vicieux en boucles positives, responsabiliser la ligne managériale et refocaliser chacun sur ses priorités. Ces outils visuels aident les équipes à prendre conscience des schémas répétitifs et à imaginer de nouveaux modes de fonctionnement.
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Pourquoi proposer un Comité de pilotage distinct du Codir ?
Le Codir est souvent impliqué dans les problèmes liés à la dynamique de l’organisation. En confiant la démarche de mobilisation à un Comité de pilotage indépendant, on bénéficie d’une vision objective, on délègue la responsabilité et on instaure un climat de confiance. Le Copil, en tant qu’instance neutre et crédible, est mieux placé pour initier et porter le changement.
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Quels sont les bénéfices attendus d’un coaching d’organisation ?
Le coaching d’organisation permet d’apporter du confort aux individus via des coachings personnalisés, de modifier les interactions et les modes de fonctionnement au sein de l’équipe de Direction, et de relancer la dynamique globale de l’entreprise. Il s’agit d’une démarche en cascade qui influence positivement l’ensemble du système et favorise un changement durable.
