Rien de tel pour perdre du temps et démotiver une équipe, que de participer à des réunions qui répondent à plusieurs de ces critères d’inefficacité trop répandus (liste malheureusement non exhaustive) :

• commencent en retard,
• ne respectent pas l’agenda,
• n’en finissent pas de ne pas se terminer…
• ne permettent pas de vrais échanges et la réflexion sur le fond,
• n’aboutissent pas à des décisions claires,
• sont des chambres d’enregistrements de décisions prises ailleurs,
• etc…

Dans ces cas-là, plusieurs phénomènes de groupe sont visibles et entravent l’efficacité des réunions :

• La réunion est vécue comme étant la réunion du manager, à laquelle on se rend pour répondre à son injonction. Ce dernier est parfois tenté de faire des monologues « top-down » pour transmettre de l’information venant du dessus (laquelle pourrait pourtant être transmise par écrit avant la réunion). Malheureusement plus un manager est actif dans une réunion, plus les participants risquent d’être passifs…
• Des tours de tables monotones intiment à chacun de dire aux autres où il en est de ses dossiers, comme si la réunion était en fait une série d’entretiens individuels en public (ce qui provoque parfois des justifications, souvent du désintérêt, voir de l’ennui…)
• Certaines personnes n’interviennent presque jamais, tandis que d’autres prennent longuement la parole, sans se soucier du temps collectif, comme si on disposait d’un temps infini pour « palabrer »
• Des oppositions (parfois des altercations) ont lieu entre les mêmes protagonistes, quelque soit les sujets abordés, comme si la réunion servait de prétexte à mettre en scène la même pièce de théâtre, où les mêmes personnages incarnent les mêmes rôles, quelque soit l’agenda….
• Des décisions sont prises, sans aller jusqu’au bout de l’explicitation de qui fait quoi pour quand, et parfois sans qu’on suive d’une fois sur l’autre leur bonne mise en œuvre… Si bien que les fois suivantes, chacun comprend qu’il est libre de tirer son épingle du jeu à sa manière, et d’interpréter les décisions comme ça l’arrange !

Heureusement, toutes les équipes ne vivent pas tous ces dysfonctionnements à la fois. Mais, pour les traiter tout de même tous à la fois, les rôles délégués permettent à une équipe constituée d’apprendre à travailler efficacement sur des projets transverses, et à assumer en groupe la co-responsabilité de la qualité de ses réunions, et se guérir de la réunionnite.

Accompagner l’efficacité des réunions

Un coach vous enseigne les rôles délégués et vous entraine toute une journée :

• sur vos thèmes habituels de réunion,
• à partir de vos objectifs réels,
• en situation dans votre salle de réunion.

Ainsi, vous ne perdez pas de temps, et les bénéfices sont immédiats :

• Prise de conscience de la valeur du temps collectif et apprentissage de sa gestion
• Développement des compétences à :
  • Proposer et tenir un cadre, cadencer les séquences de travail, donner du rythme
  • Faire circuler l’énergie au sein du groupe, faciliter la prise de parole, susciter les échanges
  • Susciter la créativité et stimuler l’innovation. S’assurer que la réflexion est suffisamment décadrée pour ne pas répéter sans cesse les mêmes choses et oser la nouveauté
  • Prendre des décisions concertées, centrer le groupe vers l’action et le résultat, partager des options de progrès
• Entraînement à prendre la parole :
  • De façon brève, positive, et directe,
  • En respectant les autres et l’intérêt collectif, tout en osant la confrontation si nécessaire
  • En se centrant sur les solutions plus que sur les problèmes,
  • En focalisant sur l’objectif

Cette simple journée permet à une équipe de s’approprier le dispositif, et de faire progresser l’efficacité des réunions de façon significative. Le seul risque en essayant : c’est que cela marche ! Un coach vous accompagne pour vous permettre de travailler activement sur les sujets de votre actualité, prendre des décisions, avancer vers vos objectifs, au travers d’un entraînement intensif à la tenue de quatre rôles en réunion :

• « Cadreur » : Ce rôle permet de poser et tenir le cadre de la réunion. Et en particulier, il contribue à l’efficacité des réunions en tenant les délais et respecte les horaires alloués à chaque topic. En apprenant à cadencer ses séances de travail, l’équipe apprend à respecter les contrats et à délivrer à temps.
• « Faciliteur » : Ce rôle permet de faire circuler l’énergie au sein du groupe en veillant à une participation active et équilibrée de chacun pendant les réunions. En apprenant ces compétences d’animation, l’équipe renforce sa cohésion interne.
• « Agitateur » : Ce rôle permet de s’assurer que les débats intègrent suffisamment d’idées nouvelles, suffisamment innovantes, prenant en compte suffisamment d’aspects. C’est un rôle d’avocat du diable, qui cherche à ouvrir le cadre de référence collectif et remet en question les croyances
• « Catalyseur » : Ce rôle permet de prendre des décisions concertées en groupe. Il entraîne l’équipe à orienter les prises de parole vers l’action et la décision pour sa plus grande efficacité.

Une simple journée permet à une équipe de s’approprier le dispositif, et de faire progresser l’efficacité des réunions de façon significative. Le seul risque en essayant : c’est que cela marche ! Ensuite des demi-journées de rappel et d’ajustements sont possibles, pour continuer à vous perfectionner à votre rythme.   Cette méthode s’inspire des travaux d’Alain Cardon : « Coaching d’équipe » – Editions d’organisation. Elle fait ses preuves depuis une vingtaine d’années dans de nombreuses entreprises qui se maintiennent ainsi dans une dynamique apprenante et développent une plus grande maturité au sein de leurs équipes, tout en optimisant l’efficacité des réunions de leurs équipes. Nota : un 5ème rôle peut-être délégué pour renforcer l’efficacité des réunions, celui de coach de séance, comme l’enseigne Alain Cardon. Ce rôle permet à l’équipe de se maintenir dans une dynamique de progrès continue. Il développe la conscience collective des fonctionnements de groupe. Cependant, quelques uns de nos clients ont eu du mal à le mettre en place et à le tenir dans le temps. Par exemple, quelques mois après la mise en place par nos soins des rôles, ils se mettent à confondre le feed-forward avec des critiques, et cela leur est très préjudiciable. Maintenant, nous ne proposons ce rôle qu’aux équipes qui ont acquis une bonne maîtrise des rôles précédents et une bonne maturité collective.