Renforcer la coopération transverse est indispensable au sein d’une équipe qui veut développer un haut niveau de performance. Dans cet article, nous partageons avec vous une méthode à utiliser en séminaire ou en réunion pour prendre soin de l’équipe et renforcer la coopération en son sein.

A Retenir

• La coopération transverse est essentielle pour atteindre un haut niveau de performance en équipe.
• Un sociogramme de l’équipe aide à identifier les relations critiques pour les résultats.
• Améliorer les relations faibles en groupe nécessite des échanges structurés et des engagements concrets.
• Modéliser les relations fortes permet d’obtenir des clés pour améliorer d’autres interactions.
• La responsabilité dans la qualité des relations est partagée par tous les membres de l’équipe.

Etymologie

Le terme de « coopération », dérivé du latin « co-operare » (signifiant œuvrer, travailler ensemble) recouvre différentes significations. Selon la signification la plus large et la plus courante, la coopération décrit un état d’esprit et un mode de comportement où les individus conduisent leurs relations et leurs échanges d’une manière non conflictuelle ou non concurrentielle, en cherchant les modalités appropriées pour analyser ensemble et de façon partagée les situations et collaborer dans le même esprit pour parvenir à des fins communes ou acceptables par tous. – Wikipedia

Un protocole simple pour renforcer la coopération

Tracez au tableau un sociogramme de l’équipe en numérotant les flèches de relation : Distribuez à chacun un tableau sur lequel figure le nom de tous les équipiers et les relations possibles entre eux tous, manager y compris. Puis posez à chacun la question d’évaluer de 1 à 4 l’importance de chaque relation pour la réussite de l’équipe :

• 1 point  = cette relation n’impacte pas les résultats de l’équipe
• 2 points = cette relation impacte faiblement les résultats
• 3 points = cette relation impacte fortement les résultats
• 4 points = cette relation est contributrice de façon majeure aux résultats de l’équipe

Sommez les notes attribuées à chaque relation (Exemple : La relation 3 entre A et C, a obtenu les notes suivantes : 2, 4, 1, 3, 1, 1 : sa somme est donc de 12) Et demandez ensuite à chacun de quantifier sa perception de la qualité de cette interaction. Par exemple, prenez comme critères la graduation suivante :

• 1 point  = ne s’apprécient pas, même au niveau professionnel
• 2 points = apprécient leurs compétences techniques, mais se limitent à des relations strictement professionnelles
• 3 points = apprécient aussi leurs contributions d’équipiers
• 4 points = s’apprécient aussi en tant que personnes

De même que précédemment, notez la somme des notes obtenues pour chaque relation. Ensuite, pour chaque relation, multipliez les 2 sommes des notes obtenues, l’une par l’autre et inscrivez le résultat sur le sociogramme de l’équipe. Exemple : Entre A et C, la note moyenne obtenue sur l’impact de la relation aux résultats est de 12, et supposons qu’elle soit de 24 sur la qualité perçue de l’interaction, le produit de ces deux notes donne : 12 x 24 = 288. Une relation importante et de qualité aura une note très élevée, tandis qu’une relation de faible importance et de faible qualité aura une note faible. Après cette évaluation et sa synthèse visualisée au tableau, il ne vous reste plus qu’à prendre appui sur les relations totalisant de fortes notes pour développer les relations aux scores faibles. En fait, idéalement, toutes les relations devraient contribuer au maximum à l’atteinte des résultas, et dans un monde parfait, elles devraient toutes être de qualité maxi. Faîtes vos jeux et passez au plan d’action !

Comment renforcer la coopération en groupe ?

Sélectionnez en groupe, les relations qu’il faut améliorer en priorité, puis faîtes des groupes de trois personnes pour travailler à l’amélioration des interactions entre les 3 binômes (voir schéma ci-dessous) : Questions pour renforcer la coopération – 1- C interviewe successivement A et B :

• Que fais-tu actuellement et que ne fais-tu pas, qui permet que cette interaction soit si faible ?
• Quel intérêt/avantage trouves-tu à la situation actuelle ? Quel risque y aurait-il à la modifier ?
• Si tu souhaitais améliorer cette interaction, que pourrais-tu faire à ton niveau, qui soit différent de ce que tu fais actuellement ?

2- A et B décident d’améliorations conjointes, C reformule pour eux et les invite à choisir les engagements qu’ils souhaitent prendre chacun et ensemble. C peut éventuellement indiquer ses propres propositions pour contribuer personnellement à l’amélioration des relations entre A et B… 3- Pas de restitution orale nécessaire en plénière, si ce n’est la consignation par écrit des résolutions de chacun, permettant d’y revenir quelques mois plus tard, dans la même configuration

Renforcer la coopération à partir des points d’appuis

Il est intéressant de modéliser les relations fortes, pour en tirer des enseignements et des clés à introduire dans les serrures des relations qui sont les plus fermées. En plénière, inviter le groupe à interviewer les deux protagonistes d’un relation forte sur les clés de leur bonne relation :

• Qu’est-ce qui fait que votre relation est si bonne ?
• Comment avez-vous construit ce capital entre vous ?
• Comment faîtes-vous quand il y a des tensions entre vous ?
• Quelles clés en tirez-vous pour améliorer d’autres relations plus faibles entre vous et d’autres personnes de l’équipe ?

Puis, vous pouvez solliciter le groupe :

• Et les autres : quels enseignements tirez-vous de cet interview de A et B ?
• Qu’est-ce qui vous touch et résonne pour vous dans ce que A et B ont témoigné de leur bonne relation ?
• Comment pourriez-vous vous en inspirer pour améliorer vo relations plus faibles avec certaines personnes de l’équipe ?

Renforcer la coopération sur les points faibles

Quand une relation est mauvaise et jugée unanime préjudiciable au bon fonctionnement de l’équipe, chacun a tendance à se dé-responsabiliser de la situation et à reprocher aux deux protagonistes d’en être fautifs. Au contraire, dans une perspective systémique, la responsabilité est largement partagée par tous ! En plénière, demander à chacun de répondre par écrit à ces deux questions, puis faire deux tours de table :

1. Quelle est ma part de responsabilité dans cette situation de relation faible entre X et Y ?
2. Que puis-je faire, personnellement, pour contribuer à améliorer cette relation ?

Exemples : « quand vous vous mettez d’accord pour mettre en scène vos désaccords et nous faire subir vos antagonismes, je vous inviterai à en parler entre vous en dehors de la réunion et proposerai de passer au sujet suivant », « quand vous n’interagirez pas ensemble sur un projet, je m’assurerai que vous le ferez en vous interpellant à ce sujet », ou encore « lors des prochains travaux de sous-groupes, je penserai à vous proposer de vous inscrire ensemble dan sel même workshop », etc… (précisions que ces propositions n’émanent pas du manager de l’équipe, mais bien des équipiers, co-responsables de la dynamique de leur équipe !)

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Les facteurs pour renforcer la coopération

• La taille du groupe : un groupe trop important éprouve des difficultés à entraîner l’ensemble de ses membres vers l’objectif et court plus de risques de clivages, ou de conflit
• La stabilité du groupe : un groupe de travail doit pouvoir disposer d’un temps suffisant pour développer des liens et instaurer des modalités de collaboration. Le départ de certains membres du groupe pendant la réalisation du projet nuisent à sa cohésion;
• Pour renforcer la coopération, il faut que chacun des membres d’un groupe soit persuadé de l’importance de l’objectif poursuivi.
• L’homogénéité du groupe est un facteur important pour la coopération au sein d’un groupe de travail. Au sein d’un hôpital, un groupe de travail a mal fonctionné parce qu’il était composé de médecins, des chefs de service, et des infirmières sans tenir compte des luttes de pouvoir et des antagonismes entre ces différents corps de métiers. Les médecins ont imposé leur point de vue sans que les autres membres, probablement impressionnés par leur statut, osent formuler de propositions alternatives.
• La responsabilité contractuelle: le fait d’être liés par un contrat, juridique ou moral, à l’organisation favorise la cohésion d’ensemble. Exemple : Huit ingénieurs embauchés dans une entreprise de construction navale pour un nouveau projet de bateau. Ils ont signé un contrat de travail pour la durée du projet, qui favorise leur engagement au sein de l’équipe qu’ils constituent.
• La fixation de normes de performance claires et acceptées. La direction de l’entreprise de construction navale souhaite que le nouveau bateau soit conçu et construit en 12 mois maximum, en respectant le budget fixé. Tous les ingénieurs adhèrent à l’idée de relever le défi et de respecter ces contraintes…
• Un bon leadership aide à renforcer la coopération transverse (voir à ce propos : devenir un leader) :
  • Un leadership autoritaire est mal adapté au fonctionnement des groupes restreints car il développe des réactions de soumission ou d’agressivité et n’encourage pas la créativité.
  • Un leadership laxiste serait considéré comme insuffisamment impliqué dans le fonctionnement du groupe et son influence serait rapidement remplacée par celle d’un autre leader, qui émergerait naturellement au sein du groupe. Seul un leadership démocratique, favorisant la participation de tous les membres, assure un bon fonctionnement des équipes de travail;

• Une répartition claire des rôles : le groupe doit avoir le sentiment que chacun de ses membres assure sa part du travail. La répartition des tâches doit être explicite et formalisée; À la fin de chaque réunion de travail, le groupe projet chargé de préparer le déménagement de l’entreprise rédige un bref compte-rendu précisant les tâches à accomplir, la personne qui prend en charge chacune d’elles ainsi que les délais.
• L’engagement de chacun des membres. Dans un groupe de travail en usine sur l’amélioration des processus de travail traverse des une participante, pourtant enthousiaste au départ et volontaire pour y participer, s’est progressivement mise en retrait. Elle participe peu aux débats et n’accepte aucune tâche entre deux réunions, sous prétexte qu’elle a trop de travail. Les autres membres sont agacés par son comportement et ne sont plus d’accord pour assumer ses tâches. Le groupe perd en cohésion et ce phénomène isolé nuit à la coopération transverse de l’ensemble du groupe.

Idées de bonnes pratiques pour renforcer la coopération

Organiser la convivialité

Au-delà des enjeux de productivité, il est essentiel de veiller au bien-être au travail de vos collaborateurs. Des salariés satisfaits de leur entreprise et en bons termes avec leurs collègues donneront toujours le meilleur d’eux-mêmes, et encourageront chaque membre de l’équipe à faire de même. Pour renforcer le sentiment d’appartenance et favoriser le réseau qui permet de renforcer la coopération transverse, encouragez les célébrations et les fêtes d’entreprise. Ces moments de convivialité permettent de créer des liens solides et renforcent la cohésion des équipes.

Exemple : Dans une entreprise de services, une soirée annuelle est organisée pour célébrer les réussites de l’année. Cela permet aux différents départements de se rencontrer dans un cadre informel, favorisant ainsi la communication interservices.

Il est également crucial de soigner l’accueil et l’intégration des nouveaux salariés, pour qu’ils se sentent rapidement inclus et que l’équipe reste toujours soudée. N’oubliez pas que le rôle du manager s’accompagne de grandes responsabilités. Un manager doit montrer l’exemple, être positif et équitable (voir : « exemplarité du manager » et « vrai leader ») : chaque membre de l’équipe doit se sentir au même niveau que ses collègues et respecter les mêmes règles. Favoriser un salarié au détriment des autres peut entraîner des divisions et affecter la cohésion du groupe.

Faire circuler l’information

Rien ne brise plus la cohésion d’équipe qu’un non-dit ou une rumeur. Le manager doit s’assurer que l’information circule rapidement et que tous les membres de l’équipe aient accès aux mêmes données. Une équipe ne peut pas être productive si ses membres ne sont pas sur un pied d’égalité en termes d’information.

Exemple : Dans une entreprise industrielle, un manager organise des points d’information hebdomadaires pour tenir toutes les équipes informées des nouvelles directives et projets. Cela permet d’éviter toute confusion ou incompréhension.

Un bon partage des informations stratégiques (et non seulement des informations opérationnelles) permet de valoriseret de responsabiliser chacun, renforçant ainsi la coopération.

Responsabiliser et communiquer

Un salarié doit se sentir utile et important pour s’impliquer pleinement dans son travail. Cela dépend en grande partie du manager, qui doit veiller à donner des responsabilités à chaque salarié pour renforcer l’esprit d’équipe et booster la performance. N’oubliez pas que vos salariés sont les plus à même d’innover et de prendre des initiatives. Déléguer, c’est aussi donner sa confiance.

Exemple : Dans une start-up, les managers délèguent des projets spécifiques à différents membres de l’équipe, leur offrant une plus grande autonomie. Cela crée un environnement où chaque salarié se sent responsabilisé et motivé.

Cette approche permet de valoriser et responsabiliser les collaborateurs (voir à ce sujet notre article : « responsable de sa liberté »). Le manager doit être disponible pour son équipe, à des moments bien identifiés par tous. Chaque salarié doit se sentir libre de partager ses doutes, ses craintes ou ses ambitions. Une communication ouverte permet de régler plus rapidement les problèmes et de maintenir une bonne dynamique de groupe.

Stand-up meeting

Le stand-up meeting est une réunion debout qui dure généralement de 5 à 15 minutes. Ce type de réunion traduit un état d’esprit d’action et de réactivité. Il permet à chacun de s’exprimer de manière concise et régulière pour faire le point sur le fonctionnement de l’équipe, la répartition des tâches et la vie du groupe.

Exemple : Dans une entreprise de technologie, une réunion de 10 minutes tous les matins permet à chaque membre de l’équipe de présenter ses priorités et d’exprimer rapidement d’éventuels blocages. Cela aide à coordonner les actions de l’équipe et à maintenir une communication fluide.

L’objectif est d’aller droit au but, d’exprimer ce que l’on a sur le cœur, afin que chacun recherche les moyens de mieux vivre ensemble au travail.

Prévoir des activités team building

Un séminaire d’efficacité collective, combinant des séquences de travail et des exercices de team building, peut être un excellent moyen de renforcer la coopération entre les membres de l’équipe. Ces activités permettent de :

• Fédérer l’équipe ;

• Élaborer de nouvelles méthodes de travail ;

• Renforcer la confiance et la proximité.

Ces actions sont utiles pour une équipe nouvellement constituée, une équipe qui rencontre des difficultés, ou même une équipe dont les résultats stagnent (voir cet exemple : « coacher une équipe de direction »).

Exemple : Dans une entreprise de construction, une sortie en équipe à la montagne inclut des activités telles que des énigmes à résoudre ou des défis sportifs. Cela crée des liens, renforce la collaboration et permet à chacun de mieux comprendre son rôle au sein du groupe.

Ces séminaires aident aussi à :

• Apprendre à reconnaître et à apprécier les qualités des équipiers, pour les développer en synergie (voir : inter coaching) ;

• Créer un esprit d’équipe constitutif d’une meilleure performance ;

• Clarifier la place de chacun dans le groupe ;

• S’exprimer dans divers domaines et créer une histoire commune fondée sur des expériences vécues ensemble.

Fixer des objectifs communs

Le manager doit fixer des objectifs individuels clairs, à la fois ambitieux et réalistes (voir à ce propos nos précédents articles : « fixer un objectif » et « atteindre un objectif »](lien)). Ces objectifs doivent être suivis de goals collectifs qui encouragent chaque salarié à donner le meilleur de lui-même, non seulement pour son propre avancement, mais aussi pour celui de l’équipe.

Veillez à ce que chacun connaisse son rôle ainsi que celui des autres pour une cohésion optimale. La motivation d’un groupe réside dans la recherche d’un but commun. Bien que la rémunération reste un levier important d’attractivité et de valorisation d’un poste, elle n’est pas suffisante pour garantir l’implication optimale des collaborateurs.

Exemple : Dans une entreprise de vente au détail, une discussion de groupe est organisée pour définir les objectifs collectifs de l’année. Cela permet à chaque membre de l’équipe de se sentir impliqué et d’avoir un rôle dans l’élaboration des objectifs à atteindre.

Le partage des objectifs au sein du groupe permet de renforcer la collaboration et d’éviter des stratégies individualistes qui nuisent à la cohésion.

Ces approches permettent de favoriser une culture de collaboration et de renforcer la cohésion d’équipe, des éléments essentiels pour une performance durable et un environnement de travail épanouissant.

Renforcer la coopération transverse entre équipes d’une même entreprise

Renforcer la coopération transverse entre les équipes d’une même entreprise est essentiel pour améliorer l’efficacité globale, la productivité et l’innovation. Cela permet aussi de mieux répondre aux défis complexes, qui exigent une collaboration entre différents départements ou métiers. Pour cela, plusieurs leviers peuvent être utilisés, et l’exemple de l’industrie automobile, qui implique des équipes variées (production, qualité, R&D, marketing, logistique, etc.), peut offrir des perspectives intéressantes.

Voici quelques stratégies et exemples concrets pour renforcer la coopération transverse dans une entreprise, avec un focus particulier sur l’industrie automobile :

1. Créer une vision partagée et des objectifs communs

• Problématique : Dans l’industrie automobile, différents départements peuvent avoir des objectifs distincts qui ne sont pas toujours alignés. Par exemple, le département de la production peut être axé sur la réduction des coûts, tandis que le département de la R&D est davantage préoccupé par l’innovation produit.

• Solution : Pour renforcer la coopération transverse, il est crucial de créer une vision partagée et de définir des objectifs communs qui engagent toutes les équipes. Cela peut inclure des objectifs liés à la performance, la qualité, l’innovation ou la satisfaction client, et qui impliquent la collaboration de toutes les équipes concernées.

• Exemple concret : Un constructeur automobile peut établir un objectif de réduction des émissions de CO2 pour ses véhicules. Cet objectif nécessite la collaboration de plusieurs départements : la R&D pour l’innovation de moteurs plus écologiques, la production pour adapter les chaînes de montage, le marketing pour la communication, et la logistique pour optimiser les coûts de production tout en respectant l’objectif de durabilité.

2. Mettre en place des projets transversaux et des équipes mixtes

• Problématique : Les équipes peuvent travailler en silos, limitant la fluidité des échanges et des informations.

• Solution : Créer des projets transversaux où plusieurs équipes d’horizons différents travaillent ensemble sur des objectifs communs. Ces projets peuvent être gérés par un chef de projet transversal, qui assure la coordination et la communication entre les différentes parties prenantes.

• Exemple concret : Dans une entreprise automobile, un projet de lancement d’un nouveau modèle de véhiculeimplique la coopération entre le département de R&D, le marketing, la production, la supply chain, et les équipes de vente. La création de groupes de travail mixtes (par exemple, un groupe « design et ergonomie », un groupe « qualité et sécurité », etc.) permet d’assurer une coopération fluide entre les différents départements.

3. Instaurer des rituels de communication réguliers

• Problématique : Le manque de communication entre les équipes peut entraîner des malentendus, des retards ou des erreurs.

• Solution : Mettre en place des rituels de communication réguliers tels que des réunions hebdomadaires, des points d’avancement, des ateliers collaboratifs ou des « stand-ups » pour faire circuler l’information de manière fluide.

• Exemple concret : Dans l’industrie automobile, un constructeur peut organiser des réunions hebdomadaires où les responsables des départements de production, de logistique, de qualité et de R&D partagent leurs avancées et discutent des obstacles rencontrés. Cela permet de synchroniser les efforts et de résoudre rapidement les problèmes.

4. Favoriser l’échange de compétences et le partage d’expertise

• Problématique : Les équipes peuvent se limiter à leur propre domaine de compétence, ce qui nuit à la compréhension globale du projet.

• Solution : Encourager les échanges de compétences et le partage d’expertise entre les équipes. Cela peut inclure des programmes de formation croisée, des ateliers de partage ou des sessions de mentorat où les membres des différents départements apprennent les uns des autres.

• Exemple concret : Un fabricant automobile peut organiser des sessions régulières où les équipes de production et les équipes de R&D se rencontrent pour échanger sur les innovations technologiques, les défis rencontrés en production, et comment les nouveaux développements produits peuvent être adaptés à la chaîne de montage.

5. Mettre en place des outils collaboratifs adaptés

• Problématique : L’absence d’outils adaptés à la collaboration transverse peut rendre le partage d’informations difficile et entraîner des délais dans la prise de décision.

• Solution : Implémenter des outils numériques collaboratifs permettant une gestion fluide des projets, un suivi des tâches en temps réel, et un partage d’informations entre les équipes. Des outils comme Slack, Trello, Jira, ou Microsoft Teams peuvent être utilisés pour améliorer la communication et la gestion des projets.

• Exemple concret : Un constructeur automobile pourrait utiliser des outils collaboratifs pour suivre l’avancement du développement d’un nouveau véhicule. Cela permettrait aux équipes de production, de R&D et de marketing de suivre les étapes du projet en temps réel, d’identifier les goulots d’étranglement, et de collaborer efficacement pour résoudre les problèmes.

6. Valoriser la diversité des perspectives et des idées

• Problématique : La coopération transverse peut être freinée par des conflits d’intérêts ou des approches trop sectorielles.

• Solution : Promouvoir la diversité des perspectives et des idées au sein des équipes, en encourageant les membres à apporter leurs points de vue et à contribuer activement au processus décisionnel. Cela peut se faire en valorisant les contributions de chaque équipe et en reconnaissant les réussites collectives.

• Exemple concret : Lors du développement d’un véhicule électrique, le département de R&D aura un regard technique, tandis que le département marketing aura une vision centrée sur les attentes des consommateurs. Encourager des sessions de brainstorming croisées entre les deux départements permet de trouver des solutions innovantes qui répondent à la fois aux impératifs techniques et aux attentes du marché.

7. Encourager un leadership transversal et inclusif

• Problématique : Les équipes peuvent travailler en silo en raison de la hiérarchie et du manque de leadership transversal.

• Solution : Le leadership transversal consiste à encourager des leaders capables de naviguer au sein de plusieurs départements et de favoriser une culture de collaboration. Ces leaders doivent être capables d’écouter, de faciliter et de mobiliser les équipes autour des objectifs communs.

• Exemple concret : Dans une entreprise automobile, un chef de projet transversal pourrait être nommé pour superviser le lancement d’un nouveau modèle de voiture. Ce leader devra gérer les relations entre les équipes R&D, production et marketing, et favoriser un esprit de collaboration tout au long du projet.

8. Récompenser et reconnaître les réussites collectives

• Problématique : Les équipes ne coopèrent pas toujours de manière optimale si leurs efforts collectifs ne sont pas reconnus.

• Solution : Mettre en place des systèmes de reconnaissance et de récompenses pour encourager la coopération transverse. Cela peut inclure des primes, des récompenses collectives ou des distinctions pour les équipes ayant particulièrement bien collaboré.

• Exemple concret : Une entreprise automobile peut instaurer un prix de la meilleure équipe transversalechaque année, pour récompenser les projets qui ont impliqué une coopération réussie entre plusieurs départements. Cela incite les employés à travailler ensemble pour obtenir des résultats communs.

Conclusion : La clé de la coopération transverse réussie

La coopération transverse entre les équipes d’une entreprise n’est pas un objectif atteint du jour au lendemain, mais plutôt un processus continu. Dans l’industrie automobile, où l’innovation, la réactivité et la qualité sont des éléments cruciaux, les entreprises doivent mettre en place des mécanismes solides pour encourager une collaboration inter-départementale fluide. Une vision partagée, des outils adaptés, un leadership inclusif et une reconnaissance des réussites collectives sont autant de leviers pour favoriser la coopération transverse et maximiser la performance organisationnelle.