Dans cette séance de coaching, nous verrons comment cacher un client qui se préoccupe de justifier sa légitimité. Client :  » J’ai une difficulté avec une personne clé de mon équipe, qui conteste visiblement ma légitimité. Apparemment elle m’attend sur un expertise métier, ne voit pas quelle est ma contribution managériale. Elle ne reconnaît probablement pas la valeur que je crée pour l’équipe. J’ai déjà dû la recadrer plusieurs fois. Mais cette fois, elle a dépassé les bornes : j’en fais une affaire personnelle, parce qu’elle conteste ma légitimité publiquement… »

Coach : « Apparemment cette personne est très douée pour attirer votre attention…De quelle priorité est-ce qu’elle vous détourne, sur laquelle vous pourriez vous concentrer plutôt que de vous focaliser sur elle ? » Client : « C’est vrai qu’elle me tourmente et m’empêche de me consacrer pleinement à ceux qui jouent le jeu et méritent mon attention. Je ferais peut-être mieux de me focaliser sur eux plutôt… » … (suite de la séance)

Coach : « Si je peux maintenant vous proposer de prendre encore un peu plus de hauteur par rapport à cette situation : qu’est-ce qu’elle vous enseigne de bien utile pour vous et fait finalement progresser votre management ? »

Client : « Je suis obligée de m’affirmer davantage, parce qu’elle me challenge sur ma légitimité. Mais ce n’est pas la première fois que je vis cela, parce que j’ai toujours un peu un doute sur ce point, évidemment. Sinon cela ne me toucherait pas… En fait, elle me stimule à travailler sur moi-même… »

Coach : « Hmm, oui, et quoi d’autre ? » Client : « Elle m’oblige à être très attentive à chaque chose que je dis, pour être légitime et éviter d’être contre-dite. en contre partie, cette hyper vigilance me détourne de ce qui est essentiel, et que du coup je laisse un peu de côté… »

Coach : » Ah oui ? De quoi s’agit-il ? »

Client :  » Mettre en place une bonne cohésion au sein de l’équipe, m’assurer de la cohérence de nos actions, accompagner chacun sur son développement, etc…

Coach : « Comment vous y prendriez-vous pour adresser ces priorités, si vous décidiez de ne plus vous laisser disperser par cette personne ? »

(Pendant une vingtaine de minutes, le client élabore son plan de cohésion d’équipe, de mise en cohérence des actions, et de développement de ses collaborateurs… Puis, il revient sur le cas de la personne qui la tourmente :

Client : « De toutes façons, je vais devoir recadrer cette personne, puisque elle me cherche. Mais, je le ferai différemment, parce que j’ai maintenant les moyens de ne plus en faire une affaire personnelle. Ce sera simplement un rappel des règles… Et puis, je lui demanderai ce qui ne va pas, quel est le problème qu’elle cherche finalement à me signaler au travers de ses râleries…  »

Coach : « Oui en effet, vous serez un peu plus distancié, maintenant que vous avez repéré le jeu qu’elle voudrait jouer avec vous en vous attrapant par votre « manque de légitimité »… Puisque vous parliez de recadrage, je vous en propose un à mon tour : comment pourriez-vous orienter cette personne sur des solutions, plutôt que de l’interroger sur un problème qu’elle aurait… ? »

Client : « Je ne lui demande pas ce qui ne va pas, ni quel problème elle cherche à m’indiquer boule problème qu’elle me pose, mais je l’interroge sur les solutions qu’elle peut mettre en place pour être plus productive pour l’équipe… (suite de cette réflexion de la part du client et fin de séance)

Dans cet extrait de séance de coaching, on voit bien que la légitimité (qui est un thème qui revient souvent chez les managers) n’est qu’un « jeu », dans lequel le client est pris, et pour lequel il n’y a pas d’autre solution que de ne pas y entrer, en ne répondant pas aux sollicitations. Bien sûr, il convient peut-être que le manager recadre la personne en question, mais dans une posture qui ne soit pas affectée par un complexe quelconque ni une question d’ego. Une fois la situation décontaminée de ses affects, la communication sera certainement plus simple et plus factuelle. Par ailleurs, on voit aussi comment, même sans se justifier, aller voir la personne pour lui demander ce qui ne va pas, serait encore une autre façon de retomber dans le jeu. Cela montrerait à cette personne qu’en se plaignant, en levant les yeux au ciel quand son manager lui parle, en faisant des remarques en réunion, elle réussit à attirer son attention, elle obtient de l’intérêt et peut l’enfoncer avec elle dans son problème favori… A quoi cela lui sert-il ? A rien bien sûr, sauf à éviter de se concentrer sur ce qui créerait de la valeur pour elle et les autres ! C’est stupide ? Bien sûr, mais c’est tout de même un classique des comportements répétitifs destructeurs.  Au contraire le manager gagnerait probablement à ne pas rentrer dans le « problème » : établir un contact chaleureux mais ferme, résolument orienté vers les solutions, évitant tout particulièrement d’aller « analyser ensemble ce qui ne va pas… » (sous peine sinon de tomber dans le piège tendu, et de rejoindre la personne dans l’impuissance à résoudre un problème évidemment sans solution ! Il n’y aurait alors plus qu’à faire encore plus de ce qui ne fonctionne déjà pas, jusqu’à une crise relationnelle qui obligera à des extrémités désagréables pour tous. Le coach s’emploie tout de suite  à bousculer le cadre de référence de son client, en le sortant des rails qu’il propose pour cette séance, et qui justement ne vont nulle part (sauf peut-être in fine… à contester la légitimité du coach, par reflet systémique !)