Un coaching en entreprise est encadré par un entretien tri-partite au début et un entretien tri-partite à la fin. Eventuellement il peut y avoir aussi un entretien tripartite intermédiaire, au milieu du coaching. Comment réussir l’entretien tri-partite, qui conditionne la réussite du coaching ?

Tri-polarité et entretien tri-partite

La présence d’un coach dans le système (du client + son patron) introduit des perceptions modifiées pour chacun d’entre eux. L’effet du coaching de prise de recul commence dès cet instant. Identiquement, le client et son coach, qui vont devenir très proches et complices (solidairement engagées sur l’atteinte des résultats visés par le coaching), ont grand bénéfice à mettre leur travail sous le regard d’un tiers, qui matérialise la position tierce à laquelle ils auront tant recours durant le coaching. Ils intègreront mieux les intérêts de l’ensemble du système client, plutôt que de se focaliser sur le seul point de vue du bénéficiaire…

Le coaching individuel vise la réussite de l’ensemble du système client (et pas uniquement la réussite de la personne prise individuellement) :

• le bénéficiaire du coaching,
• le N+1 du bénéficiaire,
• le prescripteur RH.

Il prend donc en compte l’ensemble des interactions entre le bénéficiaire et son environnement. Sauf exception, Orygin préconise donc en début de mission un entretien tripartite coaching entre le client, le N+1 du client et/ou le prescripteur RH et le coach pour fixer les objectifs de la mission.

Dans cette même configuration, un tel entretien pourra également avoir lieu en fin de mission, pour permettre au système client :

• d’apprécier ensemble les résultats des actions qui auront été mises en œuvre pendant l’accompagnement
• et d’envisager comment les prolonger dans une dynamique de progrès constants.

Trois points clés de l’entretien tri-partite

Objectif de l’entretien tri-partite :

Formuler des objectifs de coaching sur lesquels les trois parties convergent. L’objectif du premier entretien tri-partite est de se placer tout de suite tous les trois sur le ligne d’arrivée et de décrire ce que nous voyons de changé si le bénéficiaire du coaching a pu faire un grand pas en avant.

C’est une façon de se mettre d’accord sur les objectifs à viser.

En cohérence avec l’idée chère au coaching qui consiste à développer la responsabilité et l’autonomie du client, le bénéficiaire du coaching décrira les points qu’il aimerait travailler dans son coaching, tandis que son hiérarchique (ou RH) y réagira pour valider, enrichir, ou nuancer le propos. Il est donc logique d’inviter le bénéficiaire du coaching à s’exprimer en premier sur ce qu’il compte faire de ce coaching : quels résultats il voudrait atteindre, quels progrès il aimerait réaliser sur lui-même ?

Poser le cadre :

• nombre, durée, fréquence des séances
• lieu et forme (présentiel, distanciel)
• le tarif est généralement défini avec les RH avant l’entretien, et en dehors du bénéficiaire (par délicatesse sans doute)
• confidentialité et déontologie
• et tous cas particuliers qu’il paraîtrait important de souligner

Confidentialité et confiance :

• L’entretien tripartite dure généralement entre 30 et 40 minutes, à condition que le bénéficiaire du coaching et son patron se soient parlés avant des objectifs. C’est généralement le cas, avant la séance exploratoire. Et justement celle-ci faisant déjà évoluer les représentations du client, l’entretien tripartite est l’occasion d’actualiser et d’expliciter plus finement les objectifs envisagés. Pour des raisons de commodité, l’entretien tri-partite se tient souvent par téléphone.
• Le coach ne transmet pas de compte-rendu de l’entretien. En revanche, le bénéficiaire peut transcrire par écrit une synthèse de ses objectifs. Mais c’est souvent inutile, puisque chacun a pris des notes, et que le contrat moral entre les parties est généralement suffisamment clair pour tous.
• Le coach doit préciser qu’il se refusera à tout contact avec l’environnement du bénéficiaire sans l’accord de ce dernier. Ainsi il ne prendra pas l’initiative de contacter le N+1 du bénéficiaire et ne répondra pas non plus à ses sollicitations éventuelles, en dehors de la présence du bénéficiaire.

Offre pré-contractuelle de coaching

Les éléments de méthode ci-dessous sont des principes non rigides, qui peuvent être réaménagés à tout moment en fonction des besoins de la situation. IL n’est évidemment pas question de les évoquer tous lors de l’entretien tri-partite. C’est pourquoi c’est une offre pré-contractuelle, qui expose votre cadre de référence en amont de la rencontre. Faîtes-vous la vôtre, sans recopier celle-ci :

• par souci d’authenticité
• par respect pour le travail personnel réalisé par Orygin

Voici comment nous avons formulé notre propre offre pré-contractuelle :

Travail sur le vivant

C’est à partir de ce qui survient dans les interactions avec son client pendant la séance, que le coach peut aider celui-ci à trouver des éléments de solution là où il ne pensait pas à les chercher.

Elargissement du cadre de référence

A travers les mots qu’il utilise dans son dialogue, et à travers la relation qu’il tisse avec son coach, le client expose et découvre des éléments clés de son cadre de référence. En prendre conscience, avec l’aide du coach qui fait miroir, lui permet de l’élargir et d’y intégrer les ressources qui manquent à la résolution de son cas.

Alignement

L’  « objet » d’une intervention de coaching est toujours le « sujet » lui-même (le client : équipe ou personne). Pour le client, travailler en coaching revient donc toujours à travailler sur soi : développer sa lucidité, son désir, sa confiance, son engagement, et ses compétences, dans une perspective d’autonomie croissante. Le coaching permet donc une meilleure connaissance de soi, un meilleur alignement de ses dispositions intérieures et de son environnement extérieur.

Modélisation

Sans pour autant les enseigner comme le ferait un formateur, ou les recommander comme le ferait un mentor, le coach s’évertue à appliquer lui-même dans la relation les pratiques d’efficacité qui sont modélisantes pour son client (exemples : le respect des engagements contractuels, la relation à l’objectif, la gestion du temps, etc…). C’est ce en quoi cette relation et le contenu des séances sont modélisants pour le client.

Entretien tri-partite

Sauf exception, Orygin préconise en début de mission un entretien tripartite, entre le client, le prescripteur et le coach pour fixer les objectifs de la mission. Dans cette même configuration, un tel entretien pourra avoir également lieu en fin de mission, pour permettre au client et son hiérarchique d’apprécier ensemble les résultats des actions qui auront été mis en œuvre pendant l’accompagnement. Les entretiens tripartites (y compris un entretien intermédiaire en cours de mission si le client ou l’entreprise le sollicite) sont inclus dans le contrat et sont donc facturés.

Seul n’est pas facturé l’entretien exploratoire, dans le cas où le client et le coach ne se coopteraient pas . Si en revanche, ils décident de poursuivre ensemble le travail, cette première séance, ayant déjà des effets coaching, sera incluse dans le contrat.

Il arrive que les objectifs changent en cours de coaching, soit qu’ils aient été atteints avant le terme du coaching, soit que le client choisisse d’en changer au fur et à mesure qu’il voit plus clairement ce qu’il vise vraiment. Dans ce cas, un avenant au contrat tri partite doit être signé par les protagonistes.

Confidentialité et silence

Le coach s’engage à la plus grande réserve vis-à-vis de ce qu’il apprend de son client et ne donne pas d’information au reste de l’entreprise sur ce qui se passe dans les séances. Cette réserve est d’ailleurs cohérente avec le silence, qui est l’outil le plus précieux du coach pendant la séance, pour offrir à son client un espace d’expression favorisant sa croissance.

Quelques questions et reformulations choisies sont proposées au client, pour l’accompagner pendant qu’il élabore et avance lui-même vers son objectif. Les interventions du coach, peu nombreuses et bien choisies, s’inscrivent donc au sein du silence, comme une ponctuation rapide au service de la réflexion du client. Il peut arriver au coach de donner un conseil si on le lui demande, mais dans ce cas, il change de posture, devenant ponctuellement un mentor ou un formateur, le temps de délivrer son apport, avant de reprendre le plus vite possible la position initiale d’écoute attentive.

En somme, le coach offre à son client un espace vide, qui appelle son expression et permet son élaboration à voix haute. Qu’il s’agisse d’une équipe ou d’une personne, le client n’a donc pas à se soucier d’ « expliquer au coach », de le nourrir en éléments de contexte, parce que celui-ci n’a pas besoin de « comprendre », n’étant pas là pour délivrer un avis en retour. Celui qui doit comprendre pour agir : c’est le client lui-même ! Il est donc  inutile pour lui de passer du temps à raconter à son coach ce qu’il sait déjà avant d’arriver à la séance.

En revanche, il est intéressant pour lui  de se centrer directement sur ce qu’il souhaite découvrir en élaborant à voix haute, pendant que le coach est à l’écoute de la façon dont le cadre de référence de son client fait partie du problème qu’il souhaite dépasser.

Recours éventuel à des outils complémentaires

Selon leurs expertises respectives, il arrive que nos coachs utilisent des outils tels que : MBTI, Process Com, Ennéagramme, 360 individuel, etc…Dans ce cas, ce n’est généralement pas pour poser un diagnostic permettant de chercher les points faibles du client afin d’y répondre en « sauveur » , mais plutôt pour faire profiter ce dernier d’un éclairage complémentaire sur son travail sur lui-même, déjà en cours. Le recours éventuel à un outil d’évaluation figure au contrat dès le départ, ou fait l’objet d’un avenant si accord de l’entreprise en cours de mission.

Durée et fréquence des séances de coaching individuel

Les séances ont une durée variable, selon leurs objectifs, leur cadre, et ce qui paraît le plus confortable et efficace pour le client. Par exemple, s’il s’agit de préparer à deux un plan de management, une séance peut durer trois ou quatre heures. En revanche, s’il s’agit de valider une prise de décision par téléphone, la séance peut ne durer qu’1/4 d’heure.

Le plus souvent, les séances durent 1h30 à 2 heures. A la demande du client, elles peuvent parfois être planifiées plusieurs mois à l’avance, mais généralement elles sont planifiées d’une fois sur l’autre, avec un écart de temps entre elles, variant d’une à trois semaines selon les contraintes d’agendas.

Une mission de coaching propose généralement une dizaine de séances (budget calculé forfaitairement, généralement sur la base d’une vingtaine d’heures d’accompagnement, incluant les entretiens tripartites). Il peut aussi arriver que certains contrats prévoient moins de séances. Dans tous les cas, la facturation se fait en fonction du nombre de séances, et non au temps passé, de façon à éviter au client et au coach la désagréable impression de « travailler au compteur ».

Annulation ou report de séance, interruption anticipée d’un contrat

Tant pour l’efficacité du coaching que pour l’organisation professionnelle du client et du coach, il est important de respecter autant que possible les engagements de dates. Ainsi, une séance planifiée peut être exceptionnellement reportée si la demande en est faite au coach par le client au moins dix jours avant. A défaut de ce préavis, la séance sera normalement facturée 50%. Et si la séance est reportée moins de 48h à l’avance, celle-ci sera intégralement facturée. En cas d’interruption d’un coaching, la mission sera facturée au prorata des séances effectuées.

Lieu du coaching

Les séances peuvent se tenir au cabinet du coach, dans le bureau du client, ou dans tout autre lieu leur convenant. Les avantages d’un lieu extérieur (un aéroport, le salon d’un hôtel, un parc, etc…) sont nombreux :

• Etant extérieur au cadre de l’entreprise, il est plus discret et facilite mieux la prise de recul recherchée (choisir un lieu adapté aux spécificités du coaching : un espace calme et discret, des fauteuils confortables)
• Pendant le trajet aller, le client pense à sa séance et la prépare, et au retour il peut continuer à l’assimiler. Ces phases de préparation et décompression n’ont pas lieu si la séance se passe à son bureau, et la portée de la séance s’en trouve diminuée d’autant.

Le bureau du client présente l’avantage pour ce dernier d’éviter les trajets et lui fait gagner du temps. Enfin, des mini séances (généralement entre ½ heure et 1 heure) peuvent se tenir par téléphone entre les séances en face à face, pour traiter d’urgences, ou avancer sur des objectifs annexes, tels que :

• ajuster le plan d’une réunion,
• préparer ou débriefer un entretien,
• chercher d’autres options de solutions à un problème ponctuel,
• comparer les termes d’une alternative,
• examiner la cohérence d’une proposition ou l’écologie d’une décision, etc…

Comme dans une séance présentielle, et après avoir précisé l’objectif de la séquence, le client élaborera à voix haute, bénéficiant de la stimulation du coach pour trouver les réponses qu’il recherche. Les clients qui essaient cette formule de travail en sont généralement enchantés, parce qu’elle est aussi efficace que les séances en face à face, tout en ayant le mérite d’être très souple (moins long, pas de temps de transport, planification parfois plus facile dans des agendas chargés). 

Tarifs et conditions de paiement

Une mission de coaching est facturée au forfait, calculé sur un volume prévisionnel de temps passé. D’éventuelles majorations peuvent parfois s’ajouter (frais et temps de déplacements, outils d’évaluation, location de matériel, etc…). La prestation est intégralement facturée à la commande. En cas d’interruption, les séances restantes peuvent faire l’objet d’un avoir ou d’un report au bénéfice d’une autre personne de l’entreprise.

Obligations de l’entreprise

L’entreprise s’engage avec le client (la personne bénéficiaire du coaching) dans le processus et n’intervient pas dans la démarche hors des points d’avancement tripartites définis en commun entre les parties. Elle crée un contexte favorable permettant au bénéficiaire d’être disponible pour cette démarche.

Obligations et responsabilité du client

Cette démarche suppose que le client est volontaire pour s’y engager et qu’il s’organise pour dégager la disponibilité nécessaire. Le client s’engage sur le respect de la méthodologie ainsi que sur les plannings proposés en concertation avec le coach. Le client est l’auteur des décisions qu’il prend et des actions qu’il mène. Le coach ne saurait donc en être tenu responsable à sa place.

Obligations du prestataire et déontologie

Le Prestataire s’engage à conserver la confidentialité des informations sur l’Entreprise qu’il pourrait recueillir au cours de la réalisation de la prestation. Si le coach est astreint à la confidentialité du contenu des entretiens individuels, il peut par contre rendre compte à l’Entreprise du bon déroulement du processus de la prestation. Le coach s’engage à respecter les règles de déontologie de la Société Française de Coaching

Fixer les objectifs lors de l’entretien tri-partite

Les objectifs « contractuels » serviront de guide aux séances. De plus, ils seront évalués dans la même configuration à trois en fin de parcours. Il importe donc de bien formuler les objectifs lors du premier entretien tri-partite :

• plus ils seront pertinents, plus leur atteinte sera satisfaisante
• plus ils seront précis et explicites, plus il sera facile d’en évaluer l’atteinte
• plus ils seront motivants, plus la personne aura de désir de les atteindre, ce qui représente une de condition majeure de réussite.

Le coaching se concentre généralement sur 3 objectifs principaux. Chaque séance, et chaque séquence de chaque séance seront en lien avec ces objectifs. Bien identifier les priorités, puis les formuler avec précision fait déjà partie du travail de Coaching, parce que la façon dont on pose ses priorités, traduit déjà le cadre de référence susceptible d’entraver ou de faciliter l’atteinte de l’objectif. De plus, un objectif de coaching bien formulé exerce une attraction naturelle vers l’avant, qui met naturellement en mouvement vertueux vers la cible. Après qu’il ait énoncé les axes sur lesquels il souhaite travailler, vous pourriez suggérer des questions pour aider le système client à expliciter davantage :: Situation désirée

• Qu’est-ce qui sera différent ?
• Que ferez-vous différemment vous-même quand votre objectif de coaching sera atteint ?
• Quels nouveaux comportements saurez-vous mettre en œuvre ?
• Quelles compétences nouvelles aurez-vous acquises ?
• A quoi verra-t-on, concrètement, que l’objectif de coaching sera atteint ?

Enjeux de  l’objectif de coaching

• Quel est l’objectif de cet objectif ?
• Cela apportera quoi à qui ?
• Que se passerait-il d’important si rien ne changeait ?

Ressources et conditions favorables 

• Quelles compétences actuelles va-t-il falloir que vous mobilisiez ?
• Sur quelles expériences antérieures réussies pouvez-vous capitaliser
• Trouvez des exemples de situations où vous avez déjà bien réussi dans le domaine où vous cherchez à faire des progrès

Nota :

• L’objectif de coaching est il formulé en termes positifs ?
• Comment saura-t-on qu’il est atteint ?
• Est-ce que cela ne dépend que du client ?
• Quel avantage pourrait-il y avoir à ne pas l’atteindre ?
• De quoi aurait besoin le client pour avancer ?

L’entretien tri-partite de conclusion

Au terme du coaching, un second entretien tri-partite est planifié pour ponctuer l’accompagnement, et envisager les perspectives de progrès pour l’avenir. Cet entretien dure généralement entre 3/4 d’heure et une heure (et peut aussi se tenir par téléphone). Il est conduit par le client, en présence du prescripteur RH et/ou de son manager N+1qui réagiront librement à ce débriefe pour le compléter.

• Le client évaluera les résultats qu’il estimera avoir atteints par rapport aux objectifs visés
• Il fera le point sur ses changements personnels : ce qu’il aura appris  sur lui-même, les nouvelles compétences comportementales qu’il aura acquises.
• Les nouvelles perspectives qui s’ouvrent à lui et les conditions de réussite pour continuer sa progression.

Ces trois thèmes prennent généralement chacun un tiers du temps. Nota : Le coach ne communique pas sur le contenu du travail avec son client. En revanche, comme dans toute séance, il contribue à faire progresser le système de ses clients, en facilitant leur dialogue, tandis que ceux-ci sont centrés sur leurs objectifs de progrès.

Annexe : Idées d’objectifs de coaching

OBJECTIFS LIÉS À LA PERSONNE

L’objectif de coaching peut concerner le manager lui-même : sa valeur ajoutée, sa légitimité, sa posture, son management, son style, son image…

• “J’ai besoin de prendre davantage de recul et de hauteur par rapport à l’opérationnel, pour dégager plus de valeur ajoutée au niveau stratégique”
• “Il serait nécessaire que je corrige mon image auprès du comité de direction“
• ” Je voudrais améliorer mon leadership en sachant exprimer des positions plus tranchées”
• “Ma légitimité est surtout technique, et j’ai de plus en plus besoin de la compléter par un travail sur mon management, en sachant comment créer de la valeur autrement qu’en donnant des conseils et des directives…”
• Etc…

L’objectif de coaching peut aussi se focaliser sur des comportements clés :

• Prendre la parole en public
• Mieux équilibrer vie professionnelle et vie personnelle
• Faire face à une situation particulière qui met particulièrement sous stress
• Trouver du sens, retrouver du souffle, se réorienter…
• Rayonner davantage, ressentir et exprimer plus de joie de vivre
• Etc…

OBJECTIFS LIÉS À UNE RELATION INDIVIDUELLE

• “J’ai une difficulté avec un collaborateur protégé dans mon équipe, qui me met systématiquement des bâtons dans les roues”
• “Deux de mes proches collègues sont en conflit, j’aimerais préparer une médiation…”
• “Je n’arrive pas à faire progresser cette personne, qui est démotivée, n’est pas assez compétente et refuse de l’admettre”
• Etc…

OBJECTIFS LIÉS À LA DYNAMIQUE D’ÉQUIPE

•  “Je souhaite redynamiser mon équipe (morosité) », ou « fusionner deux équipes », ou encore « prendre en main cette nouvelle équipe »
• “Je désire optimiser mon prochain séminaire annuel, partager ma vision et bâtir un projet fédérateur pour l’équipe”
• “Je voudrais optimiser les interfaces avec telle autre équipe… »
• “J’aimerais que mes réunions soient beaucoup plus participatives et stimulantes”
• “Il faudrait que mes collaborateurs assument mieux leurs responsabilités, prennent des initiatives, soient plus créatifs, etc…”
• Etc…