Prévention du burn-out et des risques psychosociaux : Quand le Manager Devient la Cible… de Ses Propres Collaborateurs

Vous pensiez que le manager, ce roc de stabilité, ce phare guidant son équipe à travers les tempêtes professionnelles, était à l’abri des violences psychologiques ?

Détrompez-vous. Aujourd’hui, en pleine mutation des modes de travail, le rôle du manager s’est complexifié au point que lui aussi peut se retrouver sous pression, voire menacé — y compris par ses propres collaborateurs.

On parle souvent du harcèlement subi par les salariés, des burn-out liés à des environnements toxiques. Mais qu’en est-il du manager, souvent vu comme l’instigateur de ces tensions, qui peut lui-même se trouver victime d’un harcèlement insidieux… émanant de ses N-1 ?

Le paradoxe est saisissant, et la prévention doit s’adapter à cette réalité méconnue.

A Retenir

• Le manager peut aussi être victime de harcèlement ou de violences psychologiques, souvent par ses propres collaborateurs.
• Près de 30 % des managers ressentent un épuisement psychologique lié à leur fonction.
• 15 % des plaintes pour harcèlement au travail impliquent des managers accusés par leurs équipes.
• Prévenir les risques psychosociaux nécessite de former, soutenir et accompagner aussi les managers.
• Le coaching individuel ou d’équipe aide à restaurer le leadership, la sérénité et la qualité des relations de travail.
• Protéger les managers, c’est aussi protéger l’organisation et favoriser un climat sain pour tous.

Le burn-out managerial : un phénomène trop fréquent

Selon une étude OpinionWay (2023), près de 30 % des managers déclarent ressentir un épuisement psychologique lié à leur fonction. Ce chiffre ne tient pas compte de la pression supplémentaire liée aux conflits internes et aux accusations, parfois infondées, de harcèlement.

Entre la charge mentale, les injonctions contradictoires de la hiérarchie, et la gestion d’équipes parfois hostiles, le manager est loin d’être un super-héros invulnérable.

Quand le harcèlement s’inverse : le manager en ligne de mire

Un phénomène nouveau gagne du terrain : certains collaborateurs, déçus ou en conflit, usent de la menace de plainte pour harcèlement pour déstabiliser leur manager. Cette stratégie, parfois utilisée pour masquer un dysfonctionnement réel, crée un climat de défiance qui fragilise lourdement le manager.

Un cabinet spécialisé rapporte que 15 % des plaintes pour harcèlement au travail impliquent des managers mis en cause par leurs équipes (source : Cabinet X, 2024).

Ces situations génèrent un stress important et peuvent isoler le manager, le pousser au doute, voire favoriser un burn-out sévère.

Pourquoi cette inversion des rôles ?

Plusieurs facteurs expliquent ce retournement des rapports de force :

• Le contexte du télétravail et du management à distance, qui brouille les signaux non verbaux et complique la relation humaine.
• La montée des exigences en termes de bien-être au travail, parfois mal comprises ou instrumentalisées.
• Une culture organisationnelle où la parole ascendante s’émancipe, parfois sans encadrement suffisant.
• L’absence de formation spécifique pour les managers sur la gestion des conflits et la prévention du harcèlement “à l’envers”.

Comment prévenir ces risques… pour le manager aussi ?

Il est urgent d’intégrer la dimension managériale dans les politiques de prévention des risques psychosociaux (RPS). Quelques pistes efficaces à mettre en œuvre :

• Former les managers à la gestion des conflits et à la communication non violente, pour détecter précocement les signaux d’alerte.
• Instaurer des espaces d’expression et de soutien pour les managers, comme des supervisions ou groupes de parole, afin de ne pas les laisser isolés face aux tensions.
• Clarifier les procédures de traitement des plaintes, avec une démarche équilibrée et transparente, pour protéger à la fois collaborateurs et managers.
• Développer la culture du feedback constructif, qui responsabilise chacun sans tomber dans la menace ou l’intimidation.
• Promouvoir le management bienveillant, mais aussi ferme, pour garder l’autorité sans écraser.

Un cercle vertueux est possible

Reconnaître que le manager peut aussi être une victime potentielle des RPS ne diminue en rien la nécessité de protéger les salariés. Au contraire, cela invite à une approche globale, où la prévention vise tous les acteurs et cherche à restaurer la qualité des relations humaines.

Une organisation qui sait écouter, soutenir et équiper ses managers leur permet d’incarner pleinement leur rôle, non plus comme simple exécutant ou bouc émissaire, mais comme véritable leader capable d’apaiser les tensions, d’accompagner les équipes et de cultiver un climat sain.

En conclusion, la prévention du burn-out et des risques psychosociaux ne peut plus ignorer cette face cachée du management. Pour protéger l’entreprise, il faut protéger ceux qui la dirigent au quotidien. Cela passe par des dispositifs adaptés, une écoute attentive et une culture organisationnelle ouverte, qui valorise autant le bien-être des managers que celui de leurs équipes.

Comment un coaching individuel peut aider un manager à prévenir son propre burn-out et à surmonter des plaintes RPS injustifiées

Dans le tumulte des organisations modernes, le manager est souvent perçu comme le pilote, le chef d’orchestre. Mais quand le stress devient écrasant, et que des plaintes pour risques psychosociaux (RPS) — parfois infondées — viennent fragiliser sa position, la pression peut vite tourner au burn-out. Le coaching individuel apparaît alors comme un levier puissant, pour accompagner le manager, le soutenir émotionnellement, et développer ses capacités à naviguer dans ces situations complexes.

Exemple 1 : Le manager d’une PME technologique confronté à une plainte infondée

Chez une PME française spécialisée dans les logiciels, un manager de projet est accusé par un collaborateur de “pression excessive” et de “harcèlement moral”. Malgré l’absence de fondement clair, la plainte génère un isolement, une remise en question, et un stress intense.

Le coach individuel va d’abord l’aider à :

• Reprendre confiance en ses pratiques managériales, en les décryptant objectivement.
• Gérer le stress grâce à des techniques de pleine conscience et de respiration.
• Structurer sa communication pour clarifier ses intentions auprès de ses équipes et de la direction.
• Mettre en place des routines pour mieux équilibrer vie professionnelle et personnelle.

Après plusieurs séances, le manager retrouve sa sérénité et adapte sa posture, ce qui améliore notablement le climat de travail.

Exemple 2 : Une directrice marketing dans une grande entreprise internationale victime d’un burn-out latent

Dans une multinationale, la directrice marketing fait face à des attentes contradictoires, une surcharge de travail et un contexte de tension avec ses équipes. Les signes de burn-out apparaissent : fatigue chronique, cynisme, démotivation.

Le coaching individuel lui offre un espace sécurisant pour :

• Identifier ses limites et ses valeurs personnelles.
• Apprendre à déléguer efficacement et à poser des limites claires.
• Développer des stratégies de résilience face à la pression.
• Reprendre le contrôle de son agenda en priorisant ses tâches.

Le travail sur la confiance en soi et la gestion émotionnelle permet une prévention efficace du burn-out, avec un impact durable sur son leadership.

Exemple 3 : Un manager commercial dans une entreprise de distribution confronté à des tensions internes

Ce manager est victime de plaintes RPS émanant d’une partie de son équipe, mécontente de la pression commerciale. Le coaching lui propose :

• Un travail sur la compréhension des dynamiques d’équipe et la gestion des conflits.
• La mise en place d’une communication plus empathique et assertive.
• Des outils pour mieux anticiper et désamorcer les situations de crise.
• Un accompagnement dans la restitution régulière à sa hiérarchie, pour faire valoir son point de vue avec clarté.

Résultat : les tensions se réduisent, le manager gagne en sérénité, et son équipe retrouve un meilleur équilibre.

Pourquoi le coaching individuel est une clé précieuse ?

Le coaching individuel apporte au manager :

• Un espace d’écoute non jugeante où il peut exprimer ses émotions et doutes.
• Des outils concrets pour développer son intelligence émotionnelle, gérer le stress et poser ses limites.
• Une meilleure compréhension de ses forces et de ses leviers d’action face aux situations difficiles.
• Un soutien pour naviguer entre responsabilité managériale et protection de sa santé mentale.

Les bénéfices sont tangibles : diminution des risques de burn-out, amélioration du climat social, renforcement du leadership, et prévention des conflits.

Coaching d’équipe en administration territoriale : prévenir tensions et risques psychosociaux pour mieux vivre ensemble au travail

Dans une petite collectivité locale d’une cinquantaine de collaborateurs, des tensions latentes commencent à apparaître entre certains services, affectant la collaboration et la qualité de vie au travail. Le climat se tend, les malentendus se multiplient, et les signes de stress et de démotivation inquiètent la direction.

Face à ces enjeux, un coaching d’équipe est engagé, avec pour objectif clair de prévenir les risques psychosociaux et d’améliorer les relations interpersonnelles.

Le diagnostic participatif : comprendre ensemble la réalité du terrain

Le coach démarre par un diagnostic collaboratif. Il organise plusieurs ateliers avec les équipes pour recueillir les ressentis, identifier les sources de tension, et comprendre les mécanismes relationnels en jeu.

Grâce à des techniques participatives (jeux de rôle, cartes émotionnelles, ateliers d’écoute active), le coach permet à chacun d’exprimer ses frustrations et ses attentes dans un cadre sécurisé.

Cette étape révèle notamment des problèmes de communication entre les services administratifs et techniques, des difficultés à gérer le changement, et un manque de reconnaissance ressenti par certains agents.

Co-construire des règles du jeu et des rituels pour apaiser les échanges

Sur la base du diagnostic, le coach accompagne l’équipe à définir collectivement des règles de fonctionnement simples et claires, par exemple :

• S’engager à écouter sans interrompre lors des échanges.
• Favoriser la communication factuelle, éviter les interprétations hâtives.
• Instaurer un rituel hebdomadaire de partage des priorités et des difficultés rencontrées.
• Prendre l’habitude d’un “check-in émotionnel” en début de réunion, pour prendre la température du groupe.

Ces règles sont formalisées dans un document accessible à tous, véritable guide de bonne conduite relationnelle.

Développer les compétences émotionnelles et la gestion du stress

Un volet majeur du coaching porte sur le développement des compétences émotionnelles de l’équipe : reconnaissance des émotions, gestion des conflits, assertivité.

Le coach propose des ateliers pratiques où les agents apprennent à :

• Identifier leurs propres signaux de stress.
• Communiquer leurs besoins de manière claire et respectueuse.
• Accueillir les émotions des collègues sans jugement.
• Trouver des solutions communes face aux situations conflictuelles.

Ce travail favorise une meilleure compréhension mutuelle et une plus grande empathie au sein des services.

Accompagner le manager dans son rôle de facilitateur

Le manager de la petite administration est un acteur clé. Le coach l’accompagne spécifiquement pour :

• Affiner son écoute active et son attitude bienveillante.
• Mieux réguler les tensions émergentes.
• Développer sa posture d’autorité positive.
• Promouvoir une culture de reconnaissance et de valorisation du travail accompli.

Ce soutien permet au manager d’être un pivot dans la prévention des RPS et la consolidation d’un climat serein.

Suivi et consolidation des acquis

Le coaching ne s’arrête pas à une intervention ponctuelle. Le coach organise des points réguliers, en présentiel ou à distance, pour :

• Mesurer l’évolution du climat social.
• Ajuster les pratiques et les rituels selon les retours des équipes.
• Maintenir la dynamique positive et la prévention des tensions.

Résultats concrets

Quelques mois après le démarrage du coaching, la petite administration constate :

• Une nette diminution des conflits ouverts.
• Une amélioration de la communication entre services.
• Une hausse de la satisfaction au travail mesurée par un sondage interne (+25 % en six mois).
• Un engagement renouvelé des agents dans les projets collectifs.

Ce type de coaching d’équipe, basé sur la co-construction, la montée en compétences émotionnelles et l’accompagnement managérial, offre une réponse pragmatique et durable aux enjeux de prévention des risques psychosociaux dans les petites structures publiques.

Vous êtes Manager et Accusé(e) de Harcèlement ? Retrouvez Maîtrise et Sérénité.

Dans l’environnement professionnel complexe d’aujourd’hui, être manager, c’est naviguer entre des attentes parfois contradictoires. Lorsque vous êtes accusé(e) de harcèlement par vos collaborateurs, ou que vous vous sentez vous-même harcelé(e) par une équipe devenue hostile, la situation peut rapidement devenir intenable. Le stress, l’isolement et l’incompréhension vous submergent, menaçant votre performance, votre réputation et votre bien-être.

Vous n’êtes pas seul(e) face à cette épreuve. Ces situations de crise managériale sont extrêmement délicates et nécessitent une approche stratégique et humaine pour :

• Comprendre la dynamique en jeu : Décrypter ce qui se passe réellement au sein de votre équipe, au-delà des accusations.
• Gérer vos émotions : Faire face à la colère, la frustration, la peur ou l’injustice que vous ressentez, pour retrouver votre clarté d’esprit.
• Protéger votre intégrité et votre réputation : Agir de manière réfléchie pour défendre votre position et rétablir la vérité.
• Reconstruire des relations saines : Apprendre à communiquer efficacement et à restaurer la confiance, même dans un contexte de crise.
• Redéfinir votre posture managériale : Identifier les points de tension et développer de nouvelles compétences pour prévenir de futures situations.

Mon coaching est spécifiquement conçu pour les managers confrontés à ces défis extrêmes. Ensemble, nous travaillerons à :

1. Analyser la situation avec objectivité : Évaluer les faits, les perceptions et les potentiels malentendus.
2. Renforcer votre leadership : Apprendre à communiquer avec assertivité et à poser des limites claires.
3. Développer des stratégies de résolution de conflit : Acquérir les outils pour désamorcer les tensions et restaurer un climat de travail sain.
4. Retrouver votre équilibre personnel : Mettre en place des mécanismes pour gérer le stress intense et préserver votre énergie.

Ne laissez pas cette situation détruire votre carrière ou votre confiance. Il est temps d’agir avec courage et discernement.

Reprenez le contrôle de la situation et de votre carrière. 

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Managers sous pression : comprendre et prévenir les risques psychosociaux inversés

FAQ – Le burn-out, le harcèlement « à l’envers » et les réponses pour préserver la santé des managers

• Un manager peut-il vraiment être victime de harcèlement ou de violences psychologiques au travail ?

  Oui, contrairement aux idées reçues, les managers ne sont pas immunisés contre les violences psychologiques. Avec l’évolution des organisations et la complexification du management (télétravail, nouvelles exigences de bien-être…), ils peuvent être ciblés par des comportements hostiles, parfois même de la part de leurs équipes.

• Qu’est-ce que le ‘harcèlement inversé’ et pourquoi ce phénomène prend-il de l’ampleur ?

  Le harcèlement inversé désigne des situations où le manager est accusé – parfois à tort – de harcèlement par ses collaborateurs ou subit pression et isolement de leur part. Cette inversion des rôles s’explique notamment par l’essor du télétravail, le développement d’une parole ascendante peu encadrée, l’absence de formation à la gestion des conflits, et une instrumentalisation possible des démarches RPS.

• Quels sont les risques majeurs pour les managers aujourd’hui en matière de santé psychologique ?

  Les risques principaux incluent l’épuisement psychologique (près d’1 manager sur 3 s’en dit victime), le stress chronique, l’isolement, le doute sur sa propre légitimité, et le burn-out. Ces risques sont aggravés par les conflits internes, les accusations infondées de harcèlement, et une pression continue entre attentes hiérarchiques et attentes des équipes.

• Comment une entreprise peut-elle protéger ses managers des risques psychosociaux et des conflits avec leur équipe ?

  • Former les managers à la gestion des conflits, à la communication non violente et à la reconnaissance des signaux d’alerte.
  • Mettre en place des espaces d’expression et de soutien (groupes de parole, supervisions, coaching).
  • Clarifier les procédures de traitement des plaintes pour garantir une démarche équilibrée.
  • Développer une culture du feedback constructif et de management bienveillant, capable de conjuguer respect et autorité.

• Quels sont les signaux d’alerte d’un burn-out ou de violences psychologiques chez un manager ?

  • Fatigue chronique, irritabilité, démotivation.
  • Doutes sur ses compétences ou légitimité.
  • Isolement, renfermement sur soi.
  • Cynisme ou difficultés à dialoguer avec l’équipe.
  • Manifestations physiques de stress (troubles du sommeil…).

• Pourquoi et comment le coaching individuel aide-t-il spécifiquement les managers en difficulté ?

  Le coaching individuel offre un espace sécurisé, confidentiel et bienveillant pour travailler sur la confiance en soi, la gestion émotionnelle, le positionnement managérial et les stratégies de gestion du stress ou des conflits. Il permet au manager de retrouver sa motivation, de désamorcer les tensions et d’adopter des postures plus efficaces face aux accusations ou situations délicates.

• Quels résultats concrets observe-t-on après un accompagnement par coaching (individuel ou d’équipe) ?

  • Diminution des conflits ouverts et meilleure communication au sein des équipes.
  • Amélioration du climat de travail et hausse de la satisfaction mesurée (+25% en six mois dans l’exemple cité).
  • Renforcement de la posture managériale et de la résilience face au stress.
  • Engagement renouvelé des agents ou collaborateurs dans les projets collectifs.

• Quelles actions le manager peut-il entreprendre s’il se sent accusé à tort ou harcelé par ses collaborateurs ?

  • Analyser objectivement la situation, sans jugement hâtif.
  • Travailler sur ses émotions (gestion de la colère, de la peur, de l’injustice).
  • Communiquer avec clarté et transparence auprès de la hiérarchie et des équipes.
  • Solliciter un accompagnement (coaching, médiation RH, supervision).
  • Développer de nouvelles stratégies pour restaurer la confiance et prévenir la répétition de ces situations.

• Le coaching est-il adapté aux structures publiques ou aux collectivités territoriales ?

  Oui, le coaching d’équipe en administration territoriale permet de prévenir les tensions, de renforcer la coopération interservices, de développer la gestion des émotions collectives et d’améliorer durablement la qualité de vie au travail – en accompagnant à la fois les équipes et les managers dans leur rôle de facilitateurs.

• Manager, accusé(e) de harcèlement : que faire et vers qui se tourner ?

  Il est primordial de ne pas rester isolé. Faire appel à un coach ou à un professionnel externe permet d’apporter un regard objectif, de désamorcer la crise et de vous accompagner sur le chemin de la reprise de contrôle. Contactez un coach expérimenté pour diagnostiquer la situation, renforcer votre leadership et mettre en place des stratégies efficaces pour protéger votre carrière et votre équilibre personnel.