Faire face au Turn-over

Depuis la crise sanitaire, le marché du travail français a connu des bouleversements notables, notamment en matière de turnover. Après une hausse significative post-Covid, les données de 2023 indiquent une baisse du turnover à 14,95 %, contre 17,44 % en 2022. Cependant, ce taux reste supérieur à celui de 2020, qui était de 10,95 % (Le Monde.fr).

Faut-il lutter contre le Turn-over ou bien l’accepter et faire avec ? Deux stratégies opposées, que l’on peut peut-être combiner…

A Retenir

• Le taux de turnover en France a baissé en 2023 mais reste au-dessus du niveau d’avant-crise.
• Lutter contre le turnover apporte stabilité et cohésion, mais peut freiner l’innovation et l’agilité.
• S’adapter au turnover favorise l’attractivité et l’agilité, mais risque d’entraîner une perte de savoir-faire.
• Aligner sa stratégie RH avec les attentes des jeunes générations augmente l’engagement et la motivation.
• Un dosage équilibré entre fidélisation et mobilité renforce la performance et l’adaptabilité de l’entreprise.
• Le coaching DRH aide à ajuster la stratégie RH pour limiter absentéisme, arrêts maladie et turnover.

Faut-il lutter contre le turnover ou s’y adapter ?

Option 1 : Lutter contre le turnover

Avantages :

• Stabilité organisationnelle : Réduction des coûts liés au recrutement et à la formation.
• Capitalisation sur l’expérience : Les employés expérimentés contribuent à une meilleure performance globale.
• Cohésion d’équipe : Moins de perturbations dans les dynamiques de groupe.

Inconvénients :

• Rigidité : Peut freiner l’innovation et l’adaptation aux nouvelles tendances.
• Coûts indirects : Investissements importants en programmes de rétention qui ne garantissent pas toujours le succès.

Exemple : Certaines entreprises du secteur bancaire ont mis en place des plans de carrière structurés pour retenir leurs talents, mais ont constaté une stagnation de l’innovation en interne.

Nager à contre courant ?

Adopter une stratégie qui va à contre-courant – par exemple, lutter fermement contre le turnover alors que le marché valorise la mobilité – peut être visionnaire… ou périlleux. Voici les principaux risques d’une telle posture en entreprise :

Déconnexion des attentes des nouvelles générations

Les Millennials et la Génération Z valorisent l’évolution rapide, la diversité d’expériences, et l’autonomie. Une stratégie qui mise sur la fidélité longue durée, la stabilité interne ou le refus de télétravail peut être perçue comme archaïque.

Conséquence :

• Perte d’attractivité employeur.
• Difficulté à recruter les profils les plus dynamiques.
• Image figée sur les réseaux et plateformes d’avis salariés (ex. : Glassdoor).

Exemple : Une entreprise industrielle ayant imposé un retour à 100 % sur site après la crise Covid a vu un taux de démissions multiplié par 2 chez les moins de 35 ans en six mois.

Risque d’épuisement des équipes en place

Vouloir « retenir à tout prix » peut conduire à surcharger les collaborateurs fidèles, en espérant leur loyauté éternelle. Or, sans renfort ni renouvellement :

• Le burn-out guette les piliers de l’équipe.
• Le climat social se détériore.
• Le ressentiment s’installe : « Pourquoi rester si l’on n’est pas reconnu ou renouvelé ? »

Exemple : Une entreprise qui multiplie les dispositifs de rétention (prime d’ancienneté, stock-options à long terme) mais néglige le bien-être au quotidien, voit paradoxalement un départ massif… au bout de 5 ans.

Immobilisme et perte d’innovation

À force de préserver les équipes en place et d’éviter les départs, on peut :

• Favoriser l’entre-soi.
• Freiner les ruptures créatives.
• Refuser l’entrée de nouveaux profils qui challengeraient les habitudes.

Exemple : Une entreprise tech qui refuse le « zapping générationnel » et cherche à tout prix des collaborateurs pour « minimum 10 ans » finit par rater le virage de l’IA… faute de talents à jour sur le sujet.

Tension financière

Mettre en œuvre une politique forte de fidélisation a un coût : salaires, avantages, plans de carrière, incentives…

Sans retour sur investissement clair (innovation, performance, culture), cela peut devenir :

• Un fardeau budgétaire.
• Une source d’iniquité (nouvelles recrues frustrées par le traitement différencié).
• Un frein à l’agilité RH.

Aller à contre-courant peut être courageux – et parfois stratégique – mais cela demande de la lucidité, de la cohérence et de la clarté.
Il ne s’agit pas de refuser les tendances par principe, mais d’avoir une vision forte, assumée et lisible, capable d’embarquer les collaborateurs… anciens comme nouveaux.

Option 2 : S’adapter au turnover

Avantages :

• Renouvellement des compétences : Apport de nouvelles idées et perspectives.
• Agilité : Capacité à s’adapter rapidement aux évolutions du marché.
• Attractivité : Image d’entreprise dynamique et ouverte au changement.

Inconvénients :

• Perte de savoir-faire : Départ de collaborateurs clés sans transmission adéquate.
• Coûts de recrutement : Processus de recrutement et d’intégration fréquents.

Exemple : Des start-ups technologiques embrassent le turnover en favorisant des missions courtes et des projets variés, attirant ainsi des talents en quête de diversité professionnelle.

Avantages d’une stratégie alignée avec les tendances actuelles

Attractivité accrue
Refléter les aspirations des jeunes générations permet de devenir une marque employeur séduisante.
Les entreprises qui adoptent le télétravail, les horaires flexibles ou des modèles hybrides apparaissent comme modernes, humaines et respectueuses de l’équilibre individuel.

Résultats : davantage de candidatures spontanées, une meilleure réponse aux offres et une hausse des recommandations internes.
Par exemple, des entreprises comme Alan, Doctolib ou Back Market attirent les talents tech grâce à leur culture du « travail flexible, utile et apprenant ».

Motivation et engagement accrus
Répondre aux attentes des collaborateurs en matière d’autonomie, de feedback régulier et de progression rapide permet de créer un environnement dans lequel chacun se sent acteur.
Cela se traduit par une productivité accrue, une satisfaction au travail plus élevée et une baisse de l’absentéisme.

Agilité organisationnelle
Considérer un certain niveau de turnover comme normal incite l’entreprise à fluidifier ses pratiques RH, à mieux structurer l’onboarding et à favoriser une culture du « prêt à rester, prêt à partir ».
La fidélité devient alors un choix éclairé plutôt qu’un enfermement.

Capacité d’innovation renforcée
Le renouvellement maîtrisé des équipes permet d’intégrer régulièrement de nouvelles idées, compétences et manières de faire. Cela alimente l’adaptabilité et évite l’effet de routine ou d’entre-soi.

Inconvénients et risques d’une stratégie trop alignée au courant dominant

Risque d’instabilité
Une entreprise qui s’adapte trop au turnover peut perdre sa mémoire organisationnelle et sa capacité à structurer des projets sur la durée.
Cela génère un sentiment de travail « consommable », où les équipes peinent à construire une culture commune.

Coût de renouvellement élevé
Recruter, intégrer, former de nouveaux collaborateurs prend du temps et mobilise beaucoup de ressources.
Un salarié qui reste moins de deux ans peut ne pas avoir le temps d’atteindre son plein potentiel, surtout dans les postes complexes ou à fort lien client.

Engagement plus superficiel
Trop de flexibilité ou d’ajustements aux demandes individuelles peut favoriser une relation opportuniste au travail.
On reste tant que tout convient, sans forcément se projeter ni s’investir profondément dans le collectif.
La culture d’entreprise peut alors s’éroder, faute de colonne vertébrale.

Dilution du leadership
Un management trop horizontal ou trop permissif peut brouiller les repères.
Certains managers peinent à trouver leur place entre bienveillance, souplesse, attentes floues et maintien d’un cap.
Les équipes peuvent manquer de structure, de priorités claires ou de soutien face aux enjeux complexes.

Aller dans le sens du courant n’est pas une faiblesse : c’est une forme d’intelligence adaptative.
Mais pour que cette stratégie reste performante, elle doit être cadrée, incarnée et portée par une vraie intention managériale.
Le confort, l’écoute et la liberté n’excluent ni l’exigence, ni le sens, ni l’engagement.
C’est ce dosage qui fait la différence entre une entreprise en mouvement et une organisation qui se dilue.

Lutter contre le turnover vs s’y adapter

Stratégie	Lutter contre le turnover	S’adapter au turnover
Objectif	Fidéliser durablement les collaborateurs	Accepter une mobilité plus fréquente, en capitalisant sur le renouvellement
Posture managériale	Investir sur la stabilité, construire des parcours longs	Créer un environnement attractif, fluide et apprenant
Avantages	– Stabilité des équipes – Conservation du savoir-faire – Cohésion sociale durable	– Renouvellement des idées – Agilité organisationnelle – Attractivité auprès des jeunes générations
Inconvénients	– Coût élevé des dispositifs de rétention – Risque d’immobilisme – Pression sur les anciens	– Perte de mémoire organisationnelle – Risque d’engagement superficiel – Coûts RH fréquents
Culture RH	Basée sur la loyauté, l’ancienneté, la reconnaissance dans la durée	Basée sur l’expérience, l’évolution rapide, la logique de missions ou projets
Style d’entreprise associé	Plutôt institutionnelle, hiérarchique, structurée	Plutôt agile, horizontale, orientée culture projet
Exemples-types	Banques, groupes industriels, administration	Startups, scale-ups, agences créatives, entreprises tech
Indicateur clé à suivre	Taux de rétention, durée moyenne de présence	Temps moyen avant performance, efficacité de l’onboarding, capitalisation rapide des talents
Enjeu managérial principal	Créer des conditions de longévité et d’attachement	Savoir accueillir, transmettre vite, valoriser pendant la durée du passage

Trouver le bon Combo

Il ne s’agit pas de choisir une stratégie unique, mais de trouver un équilibre selon le contexte, le secteur, et la culture d’entreprise.
Certaines fonctions clés exigent de la stabilité (ex. : relation client complexe, postes techniques), d’autres gagnent à rester ouvertes au mouvement (ex. : innovation, design, digital).
Le vrai enjeu : être clair sur ce qu’on attend d’un collaborateur — et ajuster la stratégie RH en fonction.

Le turnover n’est ni intrinsèquement bon ni mauvais. Il reflète des dynamiques de marché, des aspirations individuelles et des cultures d’entreprise. Plutôt que de le combattre ou de l’accepter passivement, les entreprises gagnent à le comprendre et à adapter leurs stratégies en conséquence. Cela implique une gestion proactive des talents, une culture d’entreprise forte et une flexibilité organisationnelle.

Coaching de DRH pour construire une stratégie RH ciblée sur l’absentéisme, les arrêts et le turnover

Pourquoi le coaching individuel du DRH est stratégique ?

Dans un contexte post-Covid marqué par une hausse des arrêts maladie, une instabilité des effectifs et une montée des démissions silencieuses, le DRH est en première ligne. Il ne s’agit plus seulement de « gérer des RH », mais d’agir sur la santé sociale de l’entreprise.

Le coaching individuel permet au DRH de prendre du recul, d’examiner ses représentations, et de penser une stratégie RH cohérente, ajustée et durable, spécifiquement orientée vers la réduction de l’absentéisme, des arrêts de travail et du turnover.

Enjeux travaillés en coaching RH

• Clarifier les causes profondes de l’absentéisme et du turnover : fatigue managériale ? perte de sens ? désajustement générationnel ?
• Identifier les signaux faibles avant qu’ils ne deviennent des absences prolongées ou des ruptures brutales.
• Repenser les parcours de carrière pour maintenir l’engagement sans enfermer.
• Soutenir les managers dans la prévention du désengagement : communication, posture, reconnaissance, autonomie.
• Aligner les indicateurs sociaux avec les attentes réelles des collaborateurs, pour agir sur les bons leviers (et pas juste sur les coûts).

Trois leviers clés mobilisés en coaching

1. Diagnostic lucide, sans filtre
Le coach aide le DRH à faire la part entre les symptômes visibles (arrêts, départs) et les causes invisibles (manque de reconnaissance, rigidité, surcharge, perte de lien). Cela permet de sortir des réponses mécaniques et d’adopter une stratégie systémique.

2. Posture managériale incarnée
Un DRH qui a travaillé sur sa posture devient capable d’influencer les directions opérationnelles sans imposer. Il crée de l’adhésion à des politiques RH plus exigeantes mais plus humaines : prévention, QVT, culture du feedback, équilibre de vie.

3. Conception de réponses innovantes
Grâce au coaching, le DRH peut imaginer des approches nouvelles : droit à la respiration dans les parcours, nouveaux formats de contrat, programmes de santé mentale, entretiens de remobilisation au retour d’arrêt, etc.

Exemple de cas réel (anonymisé)

Une DRH d’un groupe de services, confrontée à une explosion des arrêts longue durée (+28 % en un an) et à un turnover croissant chez les agents de terrain, a été accompagnée en coaching.
Elle a identifié que les causes profondes tenaient à un management intermédiaire usé, à un manque de reconnaissance symbolique, et à l’absence de trajectoires visibles pour les postes peu qualifiés.
En six mois, elle a piloté la mise en place de « parcours de valorisation express », d’un baromètre santé anonymisé et d’un dispositif d’écoute managériale.
Résultat : baisse de 19 % des arrêts longue durée et réduction du turnover sur les postes critiques.

Coacher un DRH, ce n’est pas simplement améliorer son leadership : c’est lui donner l’espace et la méthode pour concevoir une stratégie RH centrée sur la vitalité humaine de l’organisation.

Face à l’absentéisme, aux arrêts et au turnover, il ne suffit pas de durcir les règles ou d’augmenter les primes. Il faut repenser les causes, les dynamiques relationnelles, et surtout, la manière dont l’entreprise prend soin de ses liens.

Le coaching permet au DRH de devenir un architecte de la prévention sociale, capable de relier performance durable, santé au travail, et fidélisation intelligente.

FAQ : Faut-il lutter contre le turnover ou s’y adapter ?

Tout comprendre sur les stratégies face au turnover en entreprise

• Qu’est-ce que le turnover et pourquoi son taux évolue-t-il en France ?

  Le turnover désigne le taux de renouvellement des effectifs salariés au sein d’une entreprise. Après la crise Covid, ce taux a connu une hausse significative en France, pour redescendre à 14,95 % en 2023, contre 17,44 % en 2022. Il reste toutefois supérieur à celui de 2020, qui était de 10,95 %. Ces évolutions reflètent des dynamiques de marché, les attentes des salariés, et l’adaptation des entreprises à de nouveaux modes de travail (source).

• Quels sont les avantages à vouloir lutter contre le turnover ?

  • Stabilité organisationnelle : réduction des coûts de recrutement et de formation.
  • Capitalisation sur l’expérience : la fidélité des salariés permet d’ancrer un savoir-faire précieux.
  • Cohésion d’équipe : moins de perturbations dans les dynamiques de groupe.

• Quels sont les risques et inconvénients d’une stratégie visant à réduire le turnover ?

  • Rigidité : peut ralentir l’innovation et l’adaptation.
  • Coûts indirects : investissements parfois vains en dispositifs de fidélisation.
  • Perte d’attractivité : notamment auprès des jeunes générations qui valorisent la mobilité.
  • Risque d’épuisement des équipes en place : surcharge, burn-out et climat social tendu.
  • Immobilisme : moins d’idées neuves, risque de perte d’innovation.
  • Tension financière : fidélisation coûteuse sans retour évident sur investissement.

• Quels sont les bénéfices à s’adapter au turnover ?

  • Renouvellement des compétences : arrivée régulière de nouveaux profils, idées et perspectives.
  • Agilité : meilleure capacité d’adaptation face au marché et évolutions rapides.
  • Attractivité : image dynamique et moderne, séduisant notamment les jeunes talents.

• Quels inconvénients présente l’acceptation d’un turnover élevé ?

  • Perte de savoir-faire : le départ de collaborateurs clés peut fragiliser la mémoire organisationnelle.
  • Coûts de recrutement et d’intégration : fréquents et parfois élevés.
  • Risque d’instabilité et de superficialité de l’engagement : moins d’attachement collectif, sentiment de satisfaction immédiate privilégié.
  • Dilution du leadership : difficulté pour les managers à structurer et engager durablement leurs équipes.

• Quels sont les avantages d’une stratégie RH alignée avec les tendances actuelles sur le marché du travail ?

  • Attractivité accrue : culture d’entreprise moderne, flexible, en phase avec les nouvelles générations.
  • Augmentation de la motivation et de l’engagement : environnement favorisant l’autonomie et la progression.
  • Agilité organisationnelle : processus RH fluidifiés, onboarding efficace.
  • Capacité d’innovation : renouvellement des idées et adaptation permanente.

• Quelles différences entre lutter contre le turnover et s’y adapter ?

  Stratégie	Lutter contre le turnover	S’adapter au turnover
  Objectif	Fidéliser durablement	Accepter la mobilité, miser sur le renouvellement
  Posture managériale	Stabilité, parcours longs	Environnement attractif et apprenant
  Avantages	Stabilité, cohésion, conservation du savoir	Idées neuves, agilité, attractivité jeunes talents
  Inconvénients	Coûts de rétention, risque d’immobilisme, pression sur les anciens	Risque de perte de mémoire, engagement superficiel, coûts RH fréquents
  Culture RH	Loyauté, reconnaissance durée	Expérience, évolution rapide
  Exemples-types	Banques, administration, grands groupes	Startups, entreprises tech, agences créatives

• Comment choisir entre lutter contre le turnover ou s’y adapter ?

  Il n’existe pas de solution universelle. Le choix dépend du contexte, du secteur, et de la culture d’entreprise. Certains postes clés nécessitent une stabilité (relation client, technique), d’autres bénéficient du mouvement (innovation, digital). L’essentiel est d’évaluer les besoins et attentes et d’ajuster la stratégie RH de manière proactive.

• Pourquoi le coaching de DRH est-il stratégique face au turnover et à l’absentéisme ?

  Le coaching individuel permet aux DRH de prendre du recul, d’analyser les causes profondes de l’absentéisme et du turnover, et de concevoir des stratégies RH durables et adaptées à la réalité humaine de l’organisation. Il favorise le diagnostic lucide, une posture managériale authentique et la création de solutions innovantes pour fidéliser intelligemment.

• Quels objectifs peuvent être poursuivis en coaching RH pour limiter le turnover ?

  • Clarifier les causes profondes du turnover et de l’absentéisme.
  • Identifier les signaux faibles de désengagement.
  • Repenser les parcours de carrière pour stimuler l’engagement.
  • Soutenir les managers pour prévenir le désengagement de leurs équipes.
  • Aligner les indicateurs sociaux avec les attentes réelles des salariés.

• Peut-on combiner lutte contre le turnover et adaptation à celui-ci ?

  Oui, le véritable enjeu est de trouver le juste équilibre selon les métiers, les enjeux du moment et les profils recherchés. Il s’agit de ne pas choisir une seule stratégie, mais de construire une approche sur-mesure, lisible et cohérente, qui valorise à la fois la fidélité et la capacité à accueillir le changement.