Quand on parle de « manager rouge », on fait référence à un style de management direct, assertif, parfois perçu comme brusque ou autoritaire. Ces managers sont souvent des personnes déterminées, orientées résultats, ambitieuses et décisives. Leur manière de communiquer peut être perçue comme tranchante, voire trépignante, surtout par ceux qui préfèrent des échanges plus doux ou nuancés.

Cependant, il est tout à fait possible d’adapter sa communication, de l’arrondir, tout en restant efficace et respectueux. Voici quelques stratégies pour arrondir son approche tout en restant fidèle à son style de leadership, mais en rendant la communication plus fluide et moins abrupte :

1. Adopter une écoute active

Un manager « rouge » peut parfois avoir une tendance à parler plus qu’à écouter, ce qui peut être perçu comme autoritaire. Pour arrondir cette approche, il est important de montrer qu’on est réceptif aux idées et aux préoccupations des autres.

Conseil pratique :

• Prenez le temps de poser des questions ouvertes (par exemple, « Qu’en pensez-vous ? », « Comment cela vous semble-t-il ? ») et écoutez réellement les réponses.
• Reformulez ce que vous avez entendu pour montrer que vous êtes attentif et que vous tenez compte des points de vue des autres.

2. Utiliser le langage positif

Les managers « rouges » peuvent être perçus comme directs, voire brutaux, surtout lorsqu’ils abordent des sujets délicats ou des critiques. Pour éviter d’irriter ou démotiver les équipes, il est crucial de choisir un langage constructif.

Conseil pratique :

• Remplacer les formulations négatives par des solutions ou des encouragements : au lieu de dire « C’est mal fait », dites « Voyons comment améliorer cela ensemble ».
• Utilisez des « je » plutôt que des « tu » pour éviter de paraître accusateur. Par exemple, « Je pense qu’il y a une meilleure façon de gérer cela » plutôt que « Tu as mal fait ça ».

3. Donner des retours de manière équilibrée

Le feedback est une zone délicate pour les managers « rouges », car leurs retours peuvent être perçus comme froids ou trop directs. Pour arrondir la communication, il est essentiel d’intégrer des retours positifs et des encouragements, même dans des contextes de critique.

Conseil pratique :

• Appliquez la méthode du sandwich (une critique constructive entourée de commentaires positifs) : commencez par un compliment sincère, donnez la critique, puis concluez avec une note positive ou une suggestion d’amélioration.
• Par exemple : « J’ai apprécié ton travail sur ce projet, mais il y a quelques points où il faudrait plus de rigueur. Je suis sûr que tu peux t’améliorer sur ce point. »

4. Travailler sur le ton de la voix

Parfois, ce n’est pas tant ce que vous dites, mais la manière dont vous le dites. Un ton trop tranchant peut être perçu comme un ordre. Un ton plus calme et mesuré peut rendre la communication plus agréable sans perdre de son autorité.

Conseil pratique :

• Prenez conscience de votre ton de voix. Essayez de moduler votre voix, d’éviter les intonations trop abruptes ou sévères, et d’adopter un rythme plus posé.
• Utilisez des silences stratégiques pour laisser les autres réfléchir et s’exprimer, ce qui permet aussi de réduire la pression de la conversation.

5. Être conscient de la gestuelle

Un manager « rouge » peut avoir une gestuelle affirmée, ce qui est normal, mais parfois elle peut être perçue comme agressive ou sur-autoritaire. Il peut être utile d’ajuster son langage corporel pour paraître plus ouvert.

Conseil pratique :

• Assurez-vous de maintenir un contact visuel, mais sans le rendre trop insistant.
• Gardez une posture ouverte (évitez de croiser les bras) et d’éviter les gestes brusques qui peuvent sembler intimidants.
• Un sourire sincère peut également adoucir l’impression de dureté.

6. Être attentif à l’émotionnel

Les managers « rouges » ont tendance à se concentrer sur les faits et les résultats, parfois au détriment des aspects émotionnels. Pourtant, dans la gestion d’équipe, il est essentiel de prendre en compte les émotions des collaborateurs.

Conseil pratique :

• Mettez-vous à la place des autres pour comprendre leurs émotions, surtout lors des retours ou des discussions difficiles.
• Exprimez de l’empathie en reconnaissant les sentiments de vos collaborateurs (« Je sais que cela peut être difficile, mais… ») avant d’aborder les solutions ou la critique.

7. Prendre le temps de la réflexion

Les décisions rapides et les prises de position immédiates sont des caractéristiques des managers « rouges », mais parfois, il peut être plus efficace de prendre un moment pour réfléchir avant de réagir, surtout dans des situations tendues.

Conseil pratique :

• Si vous êtes sur un sujet sensible ou difficile, prenez une pause avant de répondre. Cela permet de réfléchir à la meilleure manière de formuler vos idées sans donner l’impression de réagir de manière impulsive.
• Utilisez des phrases comme « Laissez-moi y réfléchir un moment et on en parle plus tard », ce qui montre votre volonté de prendre en compte la situation de manière plus réfléchie.

8. Encourager la collaboration et la reconnaissance

Les managers « rouges » peuvent parfois se concentrer exclusivement sur l’objectif, au détriment de l’aspect collaboratif et du bien-être de l’équipe. Encourager un esprit d’équipe et reconnaître les efforts individuels peut transformer une communication directe en une communication plus inclusive et motivante.

Conseil pratique :

• Félicitez ouvertement les membres de l’équipe pour leurs efforts et leur engagement, même pour les petites réussites. Cela montre que vous valorisez leur travail et crée une atmosphère plus positive.
• Encouragez les initiatives et faites en sorte que chacun se sente responsable et impliqué dans la réussite collective.

Exemple concret

Un manager « rouge » pourrait dire dans une réunion :
« Ce projet est en retard. Il faut absolument que vous rattrapiez ce retard. »

Avec un peu d’adoucissement, cela pourrait devenir :
« Je remarque que ce projet a quelques retards. Voyons ensemble ce qui peut être fait pour remettre les choses sur les rails et trouver des solutions pour avancer. »

En résumé, arrondir la communication tout en conservant sa forte personnalité de manager rouge passe par l’adoption de stratégies qui rendent la communication plus empathique, inclusive, et positive sans perdre d’efficacité. Cela permet de maintenir un climat de confiance et de motivation tout en guidant l’équipe vers des objectifs ambitieux.

Exemple de profil d’un manager directif, peu empathique, plutôt centré sur les résultats, et parfois un peu brutal dans sa communication

Un manager directif, peu empathique, et centré sur les résultats est souvent perçu comme autoritaire, voire brutal, dans son approche. Ce type de manager peut être très efficace dans des environnements où la performance est cruciale, mais ses interactions avec les membres de l’équipe peuvent laisser à désirer si elles ne sont pas correctement gérées.

Voici un portrait détaillé de ce type de profil, avec des exemples concrets :

1. Style de leadership : Directif

Le manager directif donne des ordres clairs et attend que ses instructions soient suivies sans questionnement. Ce style est souvent utilisé pour maintenir un contrôle strict sur les projets, surtout dans des situations d’urgence ou dans des équipes nécessitant une direction forte.

Exemple :

Dans une réunion d’équipe, il pourrait dire :
« Voici ce que nous allons faire. Vous avez jusqu’à vendredi pour rendre ce rapport. Il n’y a pas de place pour la discussion, suivez les étapes, point final. »

Ce genre de déclaration laisse peu de place à l’initiative personnelle ou à la réflexion de l’équipe, et peut entraîner une impression de rigidité et de manque de collaboration.

2. Communication brutale, peu empathique

La communication d’un manager directif peut être perçue comme abrupte, voire brutale. Il privilégie la clarté et la rapidité des échanges au détriment de la forme. Il est moins préoccupé par la manière dont son message est reçu, tant qu’il est compris et que les résultats sont obtenus.

Exemple :

Lors d’une revue de performance, au lieu de complimenter ou de motiver un collaborateur, il pourrait dire :
« Ton travail n’est pas assez rapide. Si tu veux rester dans cette équipe, il faut que tu fasses mieux. »
Ici, l’absence de reconnaissance positive ou de suggestions constructives peut démotiver, surtout si le collaborateur s’attendait à un retour plus équilibré.

Il peut aussi donner des feedbacks très secs, comme par exemple :
« Tu es en retard. Fais-le rapidement. »
Cela peut être perçu comme une critique personnelle, plutôt qu’un retour objectif et orienté vers l’amélioration.

3. Centré sur les résultats

Ce type de manager est extrêmement focalisé sur la performance et les résultats. Il voit les gens comme des ressources à gérer et n’accorde pas toujours une grande attention à leurs besoins émotionnels ou à leurs aspirations personnelles. Les indicateurs de succès sont clairement définis par des critères quantitatifs (ex : chiffres, délais, productivité).

Exemple :

Lors d’un projet, il pourrait se concentrer uniquement sur la question des délais et des résultats financiers, sans prendre en compte l’impact sur l’équipe :
« Nous avons un objectif à atteindre et c’est à vous de vous organiser pour respecter la deadline. Peu importe si vous devez faire des heures supplémentaires, on attend les résultats. »
Ici, la pression exercée sur l’équipe est élevée, sans nécessairement prendre en compte les limites humaines ou les efforts individuels.

4. Peu d’écoute, voire de la résistance à la feedback

Le manager directif a souvent une vision très rigide et définitive des choses. Il écoute moins les préoccupations des membres de son équipe et préfère imposer sa vision plutôt que d’entendre des suggestions ou des critiques.

Exemple :

Si un membre de l’équipe vient avec une préoccupation concernant une charge de travail trop lourde ou un problème avec une tâche, il pourrait répondre :
« Je m’en fiche de tes problèmes personnels. Tu as été engagé pour obtenir des résultats, pas pour trouver des excuses. »
Ce type de réponse montre une absence d’empathie et une préférence pour l’action immédiate et les résultats.

5. Management par pression

Le manager directif peut avoir tendance à imposer une pression constante pour garantir que les objectifs sont atteints, sans trop s’inquiéter des effets que cela peut avoir sur la motivation ou la satisfaction des employés.

Exemple :

Un manager de ce type pourrait dire :
« Je veux que vous terminiez ce projet en une semaine. Si vous n’atteignez pas l’objectif, il y aura des conséquences. »
Il peut être plus préoccupé par la conséquence de ne pas atteindre l’objectif que par la manière dont les employés se sentent par rapport à la charge de travail ou aux défis.

6. Tendance à éviter les discussions sur le bien-être de l’équipe

Un manager directif aura tendance à se concentrer uniquement sur les résultats et les tâches à accomplir, laissant de côté les discussions sur la motivation, l’engagement ou le bien-être des employés. Il peut éviter les conversations de développement personnel, sauf si elles sont directement liées à la performance.

Exemple :

Lors d’une réunion, si un collaborateur exprime des difficultés personnelles ou des préoccupations concernant l’organisation du travail, il pourrait répondre :
« Je ne veux pas entendre tes excuses, tout le monde a ses problèmes. La priorité, c’est de livrer. »
Ce manque d’empathie et de soutien peut engendrer un sentiment de non-reconnaissance chez les employés, surtout ceux qui ont besoin de plus de guidance ou de soutien émotionnel.

7. Décisions unilatérales

Les managers directifs sont souvent ceux qui prennent des décisions seules, sans consulter ou impliquer les autres. Ils peuvent se montrer frustrés par des processus de prise de décision lents ou par des discussions prolongées, préférant prendre les choses en main.

Exemple :

Si une situation nécessite une réorganisation de l’équipe ou une nouvelle approche, il pourrait annoncer sans préavis :
« J’ai décidé de réorganiser l’équipe. Voici les nouvelles affectations, il n’y a pas de discussion possible. »
Ce genre de décision peut être perçu comme autoritaire, surtout si les employés n’ont pas eu l’occasion de s’exprimer sur les changements.

8. Impact sur l’équipe : Démotivation, stress, faible collaboration

Ce type de manager peut obtenir des résultats à court terme, mais ses employés peuvent se sentir frustrés, démotivés ou stressés à long terme. Le manque de reconnaissance et d’attention à leurs besoins personnels peut créer un environnement de travail tendu, avec une collaboration qui peut en pâtir.

Exemple d’impact :

Les membres de l’équipe peuvent commencer à se concentrer uniquement sur la tâche à accomplir, en évitant toute initiative personnelle ou collaboration. Un employé pourrait, par exemple, faire le strict minimum sans chercher à dépasser les attentes, en raison du manque de motivation personnelle.

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Conclusion

Le manager directif, brutal et centré sur les résultats est souvent efficace dans des situations de crise ou dans des environnements très orientés performance. Cependant, son style de communication peut créer un environnement de travail tendu, où la motivation et l’engagement de l’équipe sont mis à l’épreuve.

Si ce type de manager ne prend pas conscience de l’importance de l’empathie et du soutien dans le développement de son équipe, il risque de perdre en efficacité à long terme et de voir son équipe se démotiver. Le défi pour ce manager est d’équilibrer sa recherche de résultats avec une meilleure gestion des relations humaines et une attention accrue aux besoins de ses collaborateurs.

Plan de coaching pour un manager trop directif

Un plan de coaching individuel pour un manager directif, centré sur les résultats devrait se concentrer sur plusieurs axes clés : l’amélioration de sa communication, le développement de son empathie, la gestion du stress, et la capacité à encourager la collaboration. L’objectif est de lui permettre d’obtenir de meilleurs résultats tout en créant un environnement de travail plus harmonieux et plus motivant pour ses collaborateurs.

Voici un plan structuré de coaching qui pourrait être mis en place sur 6 à 12 mois, selon les besoins du manager et l’évolution de ses progrès.

Objectifs généraux du coaching :

1. Améliorer la communication interpersonnelle (plus de clarté et moins de brutalité).
2. Développer une écoute active et de l’empathie.
3. Apprendre à reconnaître les réussites et à encourager les efforts de l’équipe.
4. Adapter le style de leadership pour mieux équilibrer résultats et relations humaines.
5. Favoriser une culture de collaboration et de bien-être au sein de l’équipe.

Phase 1 : Diagnostic initial (Semaine 1-2)

Objectif : Comprendre les habitudes et les perceptions actuelles du manager, ainsi que ses attentes par rapport au coaching.

• Entretien initial : Une session de 1 à 2 heures pour discuter de ses objectifs personnels et professionnels, comprendre ses défis et son style de management actuel.
• Feedback 360° : Collecter des retours anonymes de ses collègues et subordonnés directs afin de mieux comprendre l’impact de son style de management sur l’équipe.
• Analyse des résultats : Identifier les zones de friction (communication, motivation, gestion des conflits, stress, etc.) et les points forts du manager.

Phase 2 : Prise de conscience et définition des objectifs spécifiques (Semaine 3-4)

Objectif : L’aider à prendre conscience de son style de management et à établir des objectifs clairs pour améliorer sa manière de gérer l’équipe.

• Analyse de communication : Étudier les exemples concrets de son style de communication. Comment ses messages sont-ils perçus ? Quel est le ton utilisé ?
• Exercices de feedback : Développer des compétences pour donner du feedback constructif. L’accent sera mis sur le renforcement positif et sur la manière d’encourager les employés à s’améliorer plutôt que de les critiquer durement.
• Définir des objectifs SMART : Ensemble, définir des objectifs spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporels, par exemple :
  • « Améliorer la qualité des feedbacks donnés à l’équipe en intégrant 2 éléments positifs pour chaque critique. »
  • « Réduire la tension et le stress dans les réunions en favorisant un échange d’idées plus ouvert. »

Phase 3 : Amélioration de la communication (Semaine 5-8)

Objectif : Aider le manager à adopter un style de communication plus équilibré et efficace, qui favorise l’écoute active et une meilleure relation avec ses collaborateurs.

1. Techniques de communication assertive :

• Formation sur les principes de la communication assertive (exprimer ses besoins et opinions de manière claire et respectueuse).
• Mise en pratique avec des jeux de rôle : comment aborder une situation conflictuelle sans être brutal ?
• Exemple concret : Le manager peut pratiquer un retour sur une tâche, en se concentrant sur ce qui a été bien fait, tout en suggérant des améliorations avec un ton plus diplomate.

2. Écoute active :

• Développer des compétences en écoute active pour mieux comprendre les préoccupations des membres de l’équipe.
• Techniques pour reformuler et poser des questions ouvertes.
• Exercice pratique : Apprendre à écouter sans interrompre, à reformuler et à résumer les propos des autres.

Phase 4 : Développement de l’empathie et gestion des émotions (Semaine 9-12)

Objectif : Aider le manager à comprendre les émotions des autres et à adapter son comportement en fonction de ces émotions. Cela inclut aussi la gestion de son propre stress.

1. Identification des émotions :

• Aider le manager à prendre conscience de ses émotions et à comprendre l’impact qu’elles peuvent avoir sur ses décisions.
• Formation sur la gestion des émotions : comment garder son calme dans des situations tendues.

2. Pratiquer la reconnaissance et l’appréciation :

• Apprendre à reconnaître les efforts de son équipe et à exprimer sa reconnaissance de manière sincère.
• Exemple concret : Après la fin d’un projet, reconnaître publiquement les réussites des membres de l’équipe (par exemple, « Je tiens à remercier X pour sa réactivité, Y pour son leadership et Z pour sa créativité. »).

3. Gestion du stress :

• Outils et techniques pour réduire le stress personnel et éviter qu’il n’affecte son comportement avec l’équipe.
• Exemple concret : Introduction de techniques de respiration et de relaxation lors de situations stressantes, comme des réunions de crise ou la gestion d’un projet difficile.

Phase 5 : Leadership collaboratif (Semaine 13-16)

Objectif : Développer la capacité du manager à adopter un style de leadership plus participatif, favorisant la collaboration et l’implication de l’équipe dans la prise de décision.

1. Prise de décision participative :

• Apprendre à impliquer l’équipe dans les décisions importantes, tout en maintenant un certain contrôle.
• Exercice pratique : Lorsque des décisions doivent être prises, tester la technique de la consultation ouverte, en laissant à chaque membre la possibilité de proposer des solutions.
• Exemple concret : Lors d’un changement de stratégie ou d’organisation, demander l’avis des membres de l’équipe avant de prendre la décision finale.

2. Encourager l’autonomie :

• Apprendre à déléguer davantage et à faire confiance à l’équipe.
• Exercice pratique : Identifier les domaines où il peut déléguer davantage de responsabilités et faire confiance à ses collaborateurs pour prendre des initiatives.

Phase 6 : Bilan et plan de suivi (Semaine 17-20)

Objectif : Évaluer les progrès réalisés, renforcer les acquis et définir les actions futures pour garantir la continuité du développement.

• Évaluation des progrès : Faire un bilan des objectifs atteints, évaluer l’impact des changements sur l’équipe.
• Feedback à 360° : Organiser un nouveau cycle de feedback pour mesurer l’évolution perçue par ses collaborateurs et ses pairs.
• Plan de développement à long terme : Identifier des axes de développement pour les mois à venir, continuer à progresser sur des points spécifiques (par exemple, amélioration de la gestion des conflits ou de l’intelligence émotionnelle).

Suivi post-coaching (Mois 6 et 12)

Objectif : Assurer la pérennité des changements et l’évolution continue du manager.

• Sessions de suivi mensuelles ou trimestrielles pour discuter des nouvelles difficultés ou succès rencontrés.
• Renforcement des bonnes pratiques et identification de nouvelles opportunités d’amélioration.
• Coaching ponctuel en cas de situations particulièrement stressantes ou complexes.

Conclusion

Ce plan de coaching vise à transformer le manager directif et centré sur les résultats en un leader plus équilibré et empathique, capable de maintenir des standards de performance élevés tout en favorisant une culture de collaboration, de respect et de bien-être dans son équipe. Les progrès se feront sur plusieurs mois, avec des ajustements en fonction des résultats obtenus et des retours des collaborateurs.