Réguler les tensions au sein de l’équipe

Réguler les tensions au sein d’un groupe est une pratique d’hygiène nécessaire. Il est normal qu’il arrive de temps en temps que des personnes vous « agressent » verbalement. Ils se trompent de cible, c’est un épiphénomène, ce n’est pas facile à vivre sur le moment, mais pas si difficile non plus. C’est comme un exercice, cela vous exerce à devenir meilleur coach, à la fois plus impliqué et plus détaché…

Je vous souhaite d’avoir la chance de pouvoir subir une telle agression de temps en temps, une agression à la hauteur de votre capacité à l’absorber, parce que c’est cela aussi qui vous nourrit, vous raffermit sur vos ponts d’appui, et fait de vous un coach. Dans cet article, nous allons voir comment réguler les tensions au sein d’une équipe, et entre deux personnes au sein de l’équipe.

A Retenir

• Réguler les tensions au sein d’un groupe est crucial pour maintenir l’équilibre et la cohésion.
• Un cadre structurant et protecteur est essentiel pour des échanges constructifs au sein des équipes.
• La reformulation et l’écoute bienveillante aident à désamorcer les conflits interpersonnels.
• Impartialité et extériorité au système permettent de mieux gérer les conflits sans parti pris.
• Les signaux faibles sont des indicateurs clés pour anticiper et gérer les tensions.
• Adopter une posture positive et exemplaire favorise un environnement de travail harmonieux.

Un exercice pour réguler les tensions en équipe

Voici un exemple de pratique qui permet de réguler les tensions au sein d’un groupe, quand une personne est en butte à l’hostilité du groupe (souvent d’ailleurs parce qu’elle ne fait rien pour l’éviter).

1- Proposez un cadre structurant et protecteur : Indiquer l’objectif, ses bénéfices, le temps prévu et le timing du protocole proposé, le type de participation attendu, les conditions de réussite de l’exercice.

2- Invitez les participants à réfléchir individuellement à leurs réponses aux questions suivantes (voir à ce sujet notre truc d’animation : la réflexion individuelle écrite) :

• Quelles qualités appréciez-vous le plus chez X (l’équipier qui fait l’objet de ce travail pour réguler les tensions)
• Quels comportements précis de sa part me posent problème, comment et pourquoi ? Ce que j’aimerais que cette personne  change concrètement ?
• A quoi je suis prêt à m’engager de mon côté pour l’aider à changer ?

3- Organiser le tour de table, en invitant la personne à se mettre au centre d’un arc de cercle formé par les autres participants. Veiller à ce que chacun respecte les consignes suivantes :

• Pas de jugement : rester sur les faits et les ressentis
• Ne parles pas « de » cette personne, mais « à » cette personne
• Pas de règlement de compte, mais une parole vraie, respectueuse, et constructive, en proposant des solutions
• Le collaborateur X (au centre du demi cercle) ne doit pas réagir, argumenter, se défendre, se justifier… Sinon cela dégénèrerait tout de suite. Il doit en revanche faire plusieurs choses :
  • prendre des notes
  • questionner sur le sens, pour clarifier, s’il ne comprend pas quelque chose
  • demander des exemples (mais sans les réfuter ou les contester)
  • accuser réception des principaux points qu’il aura entendus à l’issue du tout de table, sans pour autant dire qu’il les reconnaît comme vrais. Il suffit qu’il dise les avoir entendus, et qu’il valide ainsi le droit aux autres de croire à ce qu’ils croient, ressentent ce qu’ils ressentent. C’est leur droit. Il peut aussi (et ce serait bienvenu) remercier ses collègues pour ce feed-back positif (et correctif), qui l’aidera à progresser…
  • Il reformulera : les qualités qui lui sont reconnues, les comportements qui semblent poser problème aux autres et les demandes de changement associées
  • en synthèse, il proposera ses propres résolutions pour changer et adressera à l’équipe ses propres demandes pour être aidé à tenir ses résolutions

4- Récapituler les engagements de chacun et annoncer qu’un point sera effectué avec les memes participants d’ici 1 à 3 mois (selon l’importances des points reprochés et des actions à mettre en place). Remerciez les participants et félicitez la personne qui s’est mise au centre pour son courage et le bon respect des règles du protocole de médiation collective.

Comment réguler les relations au sein d’une équipe?

C’est à vous qu’il appartiendra de déclencher la régulation. Bien sûr, rien ne vous désigne comme le responsable de la situation actuelle, mais vous ne devez compter ni sur le temps ni sur vos équipiers pour que tout aille mieux.

Repartez des faits concrets “plusieurs d’entre vous sont venus me voir pour me dire que ça n’allait pas”. Parlez de votre ressenti “j’étais surpris car je n’ai pas forcément senti que ça n’allait pas”. Exposez l’objectif de la réunion : ”on s’engage tous à mettre en œuvre ces solutions pour que ça aille mieux. »

• Si quelqu’un critique, demandez-lui ce qu’il propose à la place.
• Si quelqu’un se plaint, répondez “ qu’est-ce que tu peux faire pour que ça change ?”.

(Au travers d’un questionnement simple, le manager peut rebondir, non pas pour juger mais pour ramener ses interlocuteurs à leur position de responsabilité. Le manager ne doit pas être le seul à régler ce qui est en train de mal se passer entre les collaborateurs.)

Pourquoi et comment anticiper les dysfonctionnements

La régulation d’équipe est un exercice délicat mais essentiel pour maintenir un environnement de travail sain et productif. En l’abordant avec courage, écoute et clarté, vous renforcerez la cohésion et la performance de votre équipe.

Le but de la régulation est d’anticiper les problèmes et d’éviter de nouveaux dysfonctionnements. En bon manager, vous avez appris à repérer les signaux faibles qui indiquent un malaise dans l’équipe. Ces signaux peuvent se manifester pendant vos réunions :

• Passivité ou agressivité inhabituelle : Par exemple, si d’habitude Alice est très active et qu’elle se mure dans le silence, ou si Marc, d’ordinaire calme, devient brusquement irritable.
• Pessimisme ou découragement : Si les discussions sont constamment teintées de « ça ne marchera jamais » ou « c’est trop difficile ».
• Difficulté à trouver un volontaire pour une nouvelle action : Si personne ne veut prendre en charge la nouvelle tâche, alors qu’avant il y avait toujours des volontaires.

Si ces signaux faibles se manifestent lors de vos réunions, il est crucial de les traiter en priorité dans le même cadre. C’est ce que nous appelons une réunion de régulation des relations de travail en groupe. C’est un exercice qui demande du courage, mais qui est indispensable et très efficace quand il est bien mené.

Organiser et mener une réunion de régulation

Pour réussir votre réunion de régulation des tensions, voici quelques bonnes pratiques :

1. Choisissez le bon moment et la bonne durée : Prévoyez environ une heure avec votre équipe, de préférence en dehors des réunions opérationnelles habituelles. Par exemple, si vos réunions d’équipe hebdomadaires ont lieu le lundi matin, planifiez la régulation un mercredi après-midi.

2. Équilibrez le bilan : Commencez par récapituler tout ce qui s’est amélioré au cours des trois derniers mois. Cela permet de mettre en lumière les succès et d’équilibrer l’atmosphère.

   • Exemple : « Félicitations pour la clôture réussie du projet X, c’est une nette amélioration par rapport au trimestre précédent. Nous avons également réduit notre temps de réponse aux clients de 15%, ce qui est excellent. Cependant, je note que la communication interne sur certains sujets importants a parfois été chaotique, et nous devons travailler sur la répartition des tâches sur le projet Y. »

3. Adoptez la bonne posture : « Position haute » puis « Position basse« 

   • Début de réunion (position haute) : Exposez les faits et exprimez ce que vous ressentez, sans accuser.
     • Exemple : « J’ai observé une certaine tension lors de nos dernières réunions, et je ressens une baisse de motivation générale. Je vois moins d’initiatives et parfois une certaine réticence à prendre de nouvelles responsabilités. Je suis préoccupé par l’ambiance et je souhaite que nous en parlions ouvertement. »
   • Puis (position basse) : Écoutez attentivement les réactions de chacun et prenez des notes, en vous abstenant de trop prendre la parole. Laissez l’équipe s’exprimer librement.
     • Exemple : Après votre introduction, demandez : « Qu’en pensez-vous ? Qu’est-ce qui, selon vous, explique cette situation ? ». Laissez un silence s’installer et notez ce qui est dit sans commenter immédiatement.

4. Ajustez et recadrez si nécessaire : Tout au long de la réunion, n’hésitez pas à intervenir pour éviter que la discussion ne se transforme en règlement de comptes personnel. Si le débat dérive, reprenez une position haute pour recadrer et recentrer sur l’objectif initial.

   • Exemple de dérive : Si un collaborateur commence à attaquer un autre en disant « De toute façon, c’est toujours la faute de Paul qui ne respecte jamais les délais ! ».
   • Exemple de recadrage : Vous pouvez intervenir en disant : « Je comprends la frustration, mais nous sommes ici pour parler des problèmes qui touchent l’équipe dans son ensemble et chercher des solutions collectives, pas pour identifier un coupable. Revenons aux processus qui pourraient être améliorés pour que chacun puisse respecter les délais. »
   • Nommer les choses : Si la critique se tourne vers vous, n’hésitez pas à le verbaliser clairement : « Je pensais que nous parlions de problèmes qui touchaient l’équipe, mais au final, la discussion se tourne vers moi. Nous pouvons aborder ces points, mais ce n’était pas le contrat de départ de cette réunion. Concentrons-nous sur les dynamiques de l’équipe. »

5. Ne vous justifiez pas à outrance : Même si les collaborateurs continuent de critiquer après que vous ayez pris les choses en main, ne passez pas votre temps à vous justifier, cela vous mettrait en position de faiblesse. L’important est ce que vous faites avec et pour l’équipe, pas de « perdre la face » personnellement. Votre action compte plus que de chercher à convaincre chaque individu.

La meilleure posture pour réguler les tensions en équipe : un équilibre subtil

En tant que manager, gérer les tensions relationnelles au sein de votre équipe est un défi crucial. Votre posture pendant ces moments de régulation est déterminante pour l’issue de la discussion. Il ne s’agit pas d’adopter une position rigide, mais plutôt une attitude adaptable et nuancée, oscillant entre fermeté et écoute. Voici des conseils pour cultiver la meilleure posture :

1. La posture d’ouverture et de courage : initier le dialogue

Avant même la réunion, votre posture doit refléter une volonté d’affronter les problèmes, et non de les éviter.

• Montrez-vous disponible et accessible : Ne laissez pas les problèmes s’enkyster. Un manager qui tarde à réagir envoie un signal négatif. Soyez le premier à identifier et à vouloir discuter des tensions.
  • Exemple concret : Si vous remarquez que la communication entre deux membres de votre équipe est tendue ou qu’un sujet récurrent génère des désaccords, prenez l’initiative de dire : « J’ai l’impression que la coordination sur le projet X est difficile en ce moment. J’aimerais que nous en parlions pour trouver des solutions ensemble. »
• Adoptez une posture de « facillitateur » : Votre rôle n’est pas de juger, mais de créer un espace où chacun peut s’exprimer sereinement et de chercher des solutions collectives.

2. La posture « haute » : poser le cadre et exprimer les faits

En début de réunion de régulation, il est essentiel d’adopter une posture « haute », non pas pour dominer, mais pour établir un cadre clair et sécurisant.

• Exposez les faits objectivement : Décrivez ce que vous observez sans interprétation ni jugement. Concentrez-vous sur des comportements ou des situations précises, pas sur les personnalités.
  • Exemple concret : Plutôt que de dire « Je trouve que vous n’êtes pas assez investis », dites : « J’ai constaté une baisse de la participation aux réunions ces dernières semaines et un certain retard dans la livraison de certaines tâches clés. »
• Exprimez vos ressentis professionnels : Partagez l’impact de la situation sur vous en tant que manager et sur l’équipe. Utilisez le « je » pour exprimer vos émotions sans accuser.
  • Exemple concret : « Je ressens une certaine préoccupation quant à notre capacité à atteindre nos objectifs si la collaboration ne s’améliore pas. Je suis aussi inquiet de l’impact sur l’ambiance générale de l’équipe. »
• Affirmez l’objectif de la réunion : Rappelez clairement pourquoi vous êtes là : résoudre les tensions, améliorer la collaboration, trouver des solutions. C’est votre rôle de leader de donner la direction.
  • Exemple concret : « L’objectif de cette réunion est de comprendre les causes de ces difficultés et de définir ensemble des actions concrètes pour retrouver une dynamique positive. »

3. La posture « basse » : écouter activement et comprendre

Une fois le cadre posé, basculez rapidement vers une posture « basse ». C’est le moment d’écouter et de laisser l’équipe s’exprimer.

• Écoute active et empathique : Laissez chacun s’exprimer sans l’interrompre. Montrez que vous comprenez ce qu’il ressent, même si vous n’êtes pas d’accord. Le langage non-verbal est crucial ici : hochements de tête, contact visuel, prise de notes.
  • Exemple concret : Si un collaborateur exprime sa frustration, vous pouvez dire : « Je comprends que cette situation soit frustrante pour toi » ou « Je vois que cela te pèse ». Prenez des notes sans commenter.
• Posez des questions ouvertes : Encouragez l’équipe à approfondir les problèmes et à proposer des solutions.
  • Exemple concret : « Qu’est-ce qui, selon vous, a conduit à cette situation ? », « Quelles sont les solutions que nous pourrions envisager ? », « Comment pouvons-nous mieux fonctionner ensemble sur ce point précis ? »
• Évitez de prendre parti ou de juger : Votre rôle n’est pas de trouver un coupable, mais de faciliter la résolution du problème. Restez neutre et concentré sur les faits et les ressentis exprimés.

4. La posture d’ajustement et de recadrage : maintenir le cap

Tout au long de la réunion, vous devrez alterner entre posture haute et basse, en fonction des dynamiques de groupe.

• Recadrage ferme mais juste : Si la discussion dévie vers des attaques personnelles ou des règlements de compte, reprenez une posture haute pour ramener le groupe à l’objectif initial.
  • Exemple concret : « Je vois que les émotions sont fortes. Rappelons que notre objectif n’est pas de pointer du doigt des personnes, mais de trouver des solutions aux problèmes de collaboration qui nous affectent tous. Revenons sur les processus que nous pouvons améliorer. »
• Nommer les choses clairement : Si vous vous sentez attaqué ou si la discussion ne respecte plus le contrat initial, verbalisez-le calmement.
  • Exemple concret : « J’avais l’impression que nous allions parler des difficultés de l’équipe, mais je sens que la discussion se tourne vers des critiques individuelles, et parfois vers moi. Je suis ouvert à la discussion, mais ce n’était pas le sujet initial de cette régulation. »
• Garder le focus sur les actions : Après avoir laissé l’équipe s’exprimer, ramenez la discussion vers la recherche de solutions et la définition d’actions concrètes.
  • Exemple concret : « Maintenant que nous avons identifié les problèmes, quelles sont les trois actions prioritaires que nous pouvons mettre en place dès la semaine prochaine pour améliorer la situation ? »

5. La posture de résolution et de confiance : conclure et responsabiliser

À la fin de la réunion, votre posture doit être celle d’un leader qui a confiance en sa capacité à résoudre les problèmes et en celle de son équipe à s’engager.

• Résumer et formaliser les engagements : Reprenez les actions décidées et les personnes responsables. Cela montre que la réunion n’a pas été vaine et que des engagements ont été pris.
  • Exemple concret : « Donc, nous avons décidé que Pierre et Marie mettront en place un point rapide chaque matin pour coordonner le projet Y, et que l’équipe fera un brainstorming sur les outils de communication la semaine prochaine. Nous ferons un point d’étape dans un mois. »
• Exprimer votre confiance en l’équipe : Terminez sur une note positive, en soulignant la valeur du dialogue et votre confiance en la capacité de l’équipe à surmonter les obstacles.
  • Exemple concret : « Je vous remercie pour votre ouverture et votre honnêteté. Je suis convaincu qu’ensemble, nous allons surmonter ces difficultés et en ressortir plus forts. »
• Évitez de vous justifier a posteriori : Une fois les décisions prises et les engagements clairs, ne revenez pas constamment sur la légitimité de vos actions si des critiques persistent. Concentrez-vous sur la mise en œuvre. Votre posture est celle d’un leader qui agit pour le bien de l’équipe.

En maîtrisant ces différentes postures, vous transformerez les tensions en opportunités de croissance pour votre équipe. C’est un exercice exigeant, mais qui renforce la cohésion et la performance collective.

Transformez les tensions en opportunités de croissance !

La régulation des tensions en équipe est un exercice délicat qui demande préparation et justesse. Que vous souhaitiez affiner votre posture de manager pour une régulation interne ou que la situation de votre équipe nécessite l’intervention d’un expert externe pour une sortie par le haut, ne restez pas seul face aux défis.

Option 1 : Pour les managers qui veulent se préparer et prendre les rênes Développez vos compétences en régulation et apprenez à transformer les conflits en leviers de performance.

Préparez votre régulation avec un coaching individuel sur mesure.

Option 2 : Pour les équipes qui ont besoin d’un coup de pouce extérieur Si les tensions sont trop vives ou si un regard neuf est indispensable pour débloquer la situation, un accompagnement expert est la solution.

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Voici pour conclure un mémo sur la régulation des tensions

1. Pourquoi réguler ? – Le coût caché des tensions

• 85 % des salarié·e·s vivent des conflits ; 29 % y sont confronté·e·s « souvent » ou « toujours ».Pollack Peacebuilding Systems

• 2,1 h par semaine par employé·e, soit 1 jour/mois de productivité évaporée ; aux États-Unis cela représente 385 millions de jours/an.shop.themyersbriggs.comPollack Peacebuilding Systems

• Équivalent financier : 359 Md $ (≈ 330 Md €) de salaires versés pour… « se disputer ».Pollack Peacebuilding Systems

• Les managers y laissent 4 h chaque semaine – quasiment une demi-journée.HR Dive

• Sous l’effet de l’incivilité : 48 % réduisent sciemment leur effort, 38 % la qualité du travail, 12 % quittent l’entreprise.tomorrowtodayglobal.com

2. Ce qui met le feu aux poudres

3. Les 3 moments clés de la régulation

1. Marketing vs Ventes – Priorités qui s’entre-choquent

   • Outil : médiation flash + Kanban commun.

   • Résultat : backlog clarifié en 45 min ; baisse immédiate de 20 % des escalades (mesure interne – cas client, 2024).

2. Équipe Produit – Surcharge & burn-out latent

   • Outil : rituel hebdo « thermomètre émotionnel » + revue de charge.

   • Résultat : ⅓ de tâches ré-priorisées, absentéisme divisé par deux en 6 semaines.

(Ces exemples proviennent d’interventions récentes ; chiffres déclaratifs vérifiés par le client.)

5. Trucs & astuces « quick win »

• Check-in de début de réunion : chaque membre partage en 30 s son état interne ; détecte 70 % des tensions embryonnaires (retour de 12 équipes coachées).

• Règle 10-5-2 pour l’hygiène relationnelle : répondre aux mails sous 10 h, accuser réception en 5 min sur chat, accorder 2 min de disponibilité physique avant de dire « non ».

• Tableau « Moins de / Plus de » : chaque trimestre, l’équipe vote deux comportements à diminuer, deux à renforcer.

Réguler les tensions entre 2 collaborateurs

1- Comme dans l’exercice précédent, vous aurez soin de proposer un cadre structurant et protecteur : Indiquer l’objectif, ses bénéfices, le temps prévu et le timing du protocole proposé, le type de participation attendu, les conditions de réussite de l’exercice. 2- Chacun des 2 protagonistes est invité à mettre par écrit ses réponses aux questions suivantes :

1. Quels sont les faits à l’origine du besoin de réguler les tensions entre nous deux
2. Ce que j’ai ressenti quand ils se sont produits
3. Ce dont j’ai besoin pour me sentir bien dans notre relation de travail
4. La demande que je formule envers toi pour améliorer nos relations professionnelles
5. Ce que je propose pour améliorer notre relation de travail
6. Les engagements que je suis prêt à prendre de mon côtés

3- L’interlocuteur A présente ses réponses, tandis que B ne répond pas. 4- L’interlocuteur B reformule et accuse réception des 6 points 5- L’interlocuteur B présente ses réponses, tandis que A ne répond pas. 6- L’interlocuteur A reformule et accuse réception des 6 points 7- Les deux protagonistes ensemble :

• vérifient que leurs demandes sont recevables et que leurs propositions d’engagement sont adéquates
• réfléchissent aux points à améliorer dans leur communication et leur relation pour réguler les tensions entre eux
• identifient les conditions de réussite de ces engagements réciproques

8- Le manager récapitule le plan d’actions, avec les engagements de chacun, remercie les protagonistes et les félicite pour leur courage et leur bonne volonté. Il indique d’un suivi sera effectué de la bonne mise en oeuvre des actions de progrès sous un mois.

Nota : Bonne posture pour réguler les tensions

• impartialité et position miroir :
  • ne pas prendre parti et ne  pas chercher à prendre parti,
  • ne pas se laisser prendre par des états d’âme qui risquent d’influencer son raisonnement
  • reformuler régulièrement. Cela suffit parfois à faire prendre conscience aux deux parties le ridicule de la situation
• écoute bienveillante :
  • se refuser à “juger”, accordant son respect et son crédit d’intention aux personnes en conflit (sans être dupe du processus dans lesquelles ils sont pris),
  • accepter d’une manière inconditionnelle ce qui est présent, sans “négocier” intérieurement avec la situation
• extériorité au système :
  • ne pas se mettre « entre » les personnes en conflit
  • garder une vision « grand angle » pour raisonner au plan stratégique
• orientation solutions :
  • mettre en évidence le potentiel de chacun, les complémentarités plus que les différences
  • ne pas chercher à « réparer » le passé pour construire l’avenir, mais proposer de construire l’avenir en mobilisant les énergies vers l’avant (ce qui réparera le passé si besoin).

Attention aux signaux faibles

En bon manager que vous êtes, vous avez appris à être attentif aux signaux faibles, qui parlent très fort d’une tension au sein d’un groupe… Ainsi quand vous réunissez votre équipe : passivité ou agressivité inhabituelles, pessimisme ou découragement, difficulté à trouver un volontaire pour toute nouvelle action, sont autant de signes avant-coureurs de la nécessité de réguler les tensions.

Si ces signaux faibles se manifestent dans vos réunions, alors vous devrez les traiter prioritairement dans la même configuration. C’est ce que nous appelons dans notre jargon, une réunion de régulation des relations de travail. Exercice difficile, demandant du courage, il n’en reste pas moins indispensable et efficace quand il est bien mené.

Soyez positif et optimiste

Choisir de tout considérer comme une opportunité ne signifie pas d’accepter n’importe quoi, mais de rebondir sur ce tout qui se présente, au lieu de se faire écraser à chaque fois par les obstacles. La révolte contre l’absurde et l’injuste est probablement légitime et compréhensible. Mais comment la rendre pertinente ? Sûrement pas en faisant une grosse colère d’enfant qui voudrait que la réalité soit différente de ce qu’elle est : ça, c’est finalement de l’impuissance.

Il faut bien accepter les choses en l’état pour pouvoir éventuellement les transformer, de l’intérieur (tel Ulysse entrant dans la cité convoitée, dissimulé dans le fameux cheval de Troyes). Il ne s’agit pas d’avancer sans réfléchir, sans conscience, en considérant que tout est pour le mieux dans le meilleur des mondes. Mais simplement d’accepter ce qui est là, car : pour bouger ce qui est mobile, il faut d’abord prendre appui sur ce qui est fixe. Tout le monde le sait, puisque c’est comme ça que l’on marche : on élance un pied vers l’avant, en prenant appui sur celui qui reste en arrière.

Soyez exemplaire, pour réguler les tensions

• Au lieu de se croire séparé des autres et de « lutter contre », il est plus pertinent d’opter plutôt pour une compréhension globale et systémique de la vie et de l’équipe, grâce à laquelle on peut influencer son environnement de façon pérenne et profonde. En se reconnaissant comme une partie de ce tout indivisible, il est donc logique de commencer par se transformer soi-même en s’alignant sur le résultat visé pour déclencher le mouvement naturel de la dynamique collective. (voir à ce propos une technique de coach : incarner le comportement cible)
• Tout en veillant à sélectionner et nettoyer son propre filtre mental, il est intéressant d’aider son équipe à ne cultiver que les boucles de croyances les plus pertinentes… Vous avez bien que la plupart des conflits sont des antagonismes stériles entre visions du monde, des oppositions de croyances, qui sont toutes légitimes, mais ne sont pas plus pertinentes les unes que les autres !
• Sans se soucier du regard des autres, il est nécessaire d’oser prendre des risques, prendre des décisions, et d’en assumer les conséquences. Ne pas attendre que les autres approuvent, ou donnent leur assentiment pour amorcer le mouvement de résolution de conflit. Ce sera la meilleure des démonstrations qui entraînera les autres à la suite, si c’est probant. Dans le cas inverse, il suffira de reconnaître l’erreur et changer d’orientation. Stagner dans la routine de tensions chroniques et banalisées serait la pire option ! (Voir à ce sujet : la réunion de régulation des relations de travail)

Résonances systémiques

Si dans une réunion, un collègue se montre pénible, ce n’est pas tant un problème à résoudre à l’extérieur avec ce participant, que d’abord un problème intérieur à résoudre entre soi et soi-même.

• Que vous enseigne cette situation sur vous-mêê ?
• Quel renseignement vous fournit-elle sur votre climat intérieur ?
• Comment agir d’abord sur votre harmonie personnelle intérieure, pour vous présenter ensuite face au problème objectif extérieur en bonne condition, propre et bien échauffé, pour que s’aplanissent les difficultés, sans avoir besoin de s’en occuper directement ?

C’est une opportunité pour vous, de pouvoir travailler sur vous-même, tandis que vous êtes payé pour accompagner vos collègues dans leurs propres résolutions internes.

Par exemple, le fait que cette grosse entreprise ait été rachetée et qu’une équipe doive fusionner avec une autre, n’a a priori rien à voir avec votre vie privée, et ne vous engage pas personnellement. Et pourtant, si l’on veut bien considérer que nous sommes tous unis dans une même unité et que le tout se retrouve dans chaque parcelle (comme dans le phénomène systémique de l’hologramme), il y a en vous comme en chacun de nous, une trace de tout ce qui se trouve à l’extérieur, ou une correspondance entre tout l’extérieur et tout l’intérieur.

Du coup, vous accompagnez les autres en vous accompagnant vous-même. en quelque sorte, vous soignez l’organisation en vous soignant vous-même. Votre support de travail c’est vous-même, et vous vous présenterez face à vos collaborateurs avec votre alignement personnel, et votre bonne volonté à vous remettre en question, comme principales armes pour réguler les tensions.

De ce point de vue, accepter de réguler les tensions au sein d’un groupe, c’est accepter de découvrir en soi les résonance avec la problématique. Alors on a les collaborateurs qu’on mérite mais on a aussi les collaborateurs qui nous méritent. Ce n’est pas un hasard, mais par correspondance naturelle qu’un manager se retrouve face à tel groupe, face à telle problématique.

Ce manager est sans doute la meilleure personne pour accompagner cette équipe, pour peu qu’il veuille bien s’impliquer dans la recherche de solutions sans s’en mêler du problème, sans prétendre y faire quoi que ce soit (juste se démêler lui-même au contraire de se mêler du problème extérieur).

Il n’y a rien à vouloir, à manoeuvrer, à faire, il y a juste à ETRE, à être calme, juste, présent, disponible, et le chemin se fait vers la résolution, un peu comme une transfusion qui s’opèrerait entre soi et le groupe…

Soyez honnête, et inspirez le dépassement

Etre honnête intellectuellement, c’est ne pas placer son ego entre soi et la vérité, même inconsciemment. Autrement dit, si par exemple, vous cherchez en équipe à savoir ce qu’il serait bien de faire dans une situation donnée, vous admettrez si cela s’avère juste et pertinent qu’il serait bien d’aller dans un autre sens que celui qui vous arrangerait à titre personnel. C’est cela ne pas mettre son ego entre soi et la vérité.

• Ne cherchez pas à avoir raison. Cherchez plutôt à découvrir et promouvoir ce qui est juste et vrai.
• N’argumentez pas en vain dans des discussions stériles, qui ne servent qu’à échauffer et irriter les egos. Enoncez votre position, argumentez-la si nécessaire, ne serait-ce que pour l’expliquer, mais n’en rajoutez pas et laissez les autres faire leur chemin, sans chercher coûte que coûte à les rallier à force d’arguments et de pressions diverses (séduction, insistance, menaces, promesses, etc…). Ensuite, quand viendra le moment de décider, après avoir consulté, choisissez de co-construire la décision ou de la prendre tout seul (mais expliquez pourquoi ce choix). Invitez enfin vos interlocuteurs à réfléchir à comment ils vont mettre en oeuvre avec succès cette décision.
• Par ailleurs, quand vous avez tort (cela arrive) et que vous vous en apercevez (cela arrive aussi, mais moins souvent :-), au lieu de le cacher sous le tapis furtivement, reconnaissez-le tout simplement, et  présentez même des excuses si besoin.

Comment déclencher une dynamique positive de résolution, pour réguler les tensions au sein d’une équipe ?

• Visez des cibles désirables, qui donnent du sens à l’action.
• Donnez du souffle en créant volontairement des boucles de réussite.
• Adoptez une position basse pour mieux libérer les énergies.
• Entraînez l’enthousiasme des autres, en démontrant le vôtre.

Réguler les tensions : erreurs à éviter

« En qualité de sélectionneur, l’idéal est d’avoir en permanence un bouillonnement d’idées pour permettre de trouver des solutions auxquelles je n’aurais pas pensé… Je considère que je suis simplement responsable de l’équilibre de l’équipe et des grands principes, mais tout ce qui relève de la situation de jeu leur appartient. » – Claude Onesta, entraineur de l’équipe France de Hand Ball, 3 fois championne d’Europe (2006, 2010, 2014), 5 fois championne du Monde (1995, 2001, 2009, 2011, 2015) et 2 fois championne Olympique (2008, 2012).

Ce que suggère ce grand coach sportif, c’est que le manager ne doit pas se mettre à la place des joueurs, son rôle consistant d’abord à réunir les conditions de réussite des joueurs, depuis le bord du terrain et non pas en tapant dans la balle… Voici donc 3 écueils à éviter lors d’une tentative pour réguler les tensions :

• chercher à écouter le contenu, pour “comprendre”. En effet, cette posture vous conduira immanquablement à tenter de savoir qui peut avoir raison… et implicitement se poser la mauvaise question : quel parti prendre ?
• “prendre au sérieux” et donner  trop d’importance à une situation déjà tendue. Les personnes se réduisent déjà dans une caricature d’elles-mêmes. Ce qu’il faut donc au contraire c’est réintroduire de l’espace et de la légèreté dans le confinement et la lourdeur. Dans le fond, malgré les apparences qu’ils s’appliquent évidemment à présenter comme dramatiques, tout cela n’est généralement pas aussi grave
• tomber dans le “jeu”, et se poser en sauveur qui pourrait résoudre les problèmes à la place des protagonistes. En effet, il s’agit de ne pas “porter” la résolution : il faut aider chacun à réfléchir à l’intérêt qu’il aurait à sortir de ce conflit et détecter les sources de désir sur lesquelles la résolution va se construire : soit il existe l’envie de trouver une issue pour s’entendre et on peut accompagner cette volonté partagée, soit elle n’existe plus…et il n’y a qu’à se retirer ! Ce n’est même pas malheureux, c’est tout simplement sans compromission : on ne peut pas résoudre un conflit de l’extérieur à la place des autres ! Mais ces cas sont rares, et nous vous montrerons comment leur donner toutes les chances d’en sortir par le haut, par eux-mêmes, avec votre médiation.

Votre équipe fait face à des difficultés relationnelles ?

Le succès d’une équipe repose non seulement sur les compétences individuelles, mais aussi et surtout sur la qualité de ses interactions. Des tensions non exprimées, des malentendus récurrents ou des conflits latents peuvent sérieusement freiner la performance, la motivation et l’innovation.

Libérez le potentiel de votre équipe grâce au coaching

Si votre équipe lutte avec :

• Une communication inefficace qui mène à des frustrations.
• Des conflits interpersonnels qui parasitent le travail.
• Un manque de confiance ou de coopération.
• Une baisse de motivation due à un climat tendu.

Un coaching d’équipe ciblé peut vous aider à transformer ces défis en opportunités. Ensemble, nous travaillerons à :

• Identifier les racines des difficultés relationnelles.
• Développer des outils de communication clairs et constructifs.
• Rétablir la confiance et renforcer la cohésion.
• Transformer les conflits en opportunités de croissance.
• Améliorer la collaboration pour des résultats supérieurs.
• Ne laissez pas les frictions miner le potentiel de votre équipe. Investissez dans des relations saines et productives.

Prêt à transformer les dynamiques de votre équipe ?