Challenger une équipe est une nécessité dans certaines situations, où elle ronronne un peu, se contentant de victoires « normales, sans sortir de sa zone de confort. Dans la petite histoire de management qui suit (extraite du manuel d’auto-coaching d’équipe, que nous avons publié avec Frank Salles), vous lirez le briefe du coaching d’une équipe, qui a besoin de plus de l’élément Feu. Pour challenger une équipe comme celle-ci, il faut repérer ses leviers, trouver ce qui mobilise son énergie. Amusez-vous à repérer ses croyances, ses valeurs, ses atouts et ses angles morts. Imaginez aussi quel accompagnement vous proposeriez à une telle équipe pour l’aider à se dépasser et se développer, en franchissant un cap dans sa maturité collective.

A Retenir

• Challenger une équipe stimule leur énergie en identifiant leviers, croyances et valeurs.
• Khadija, future dirigeante, devra gérer disponibilité et leadership au sein de son équipe.
• L’équipe de Khadija excelle grâce à la complémentarité et à une dynamique de co-développement.
• La préparation d’un séminaire avec un coach externe est cruciale pour maintenir l’harmonie.
• Le coaching d’équipe nécessite des compétences spécialisées et une approche structurée.

Challenger une équipe : progrès, actions, résultats

Khadija est une femme brillante, qui exerce actuellement des fonctions de Directeur marketing pour la France et deux pays francophones, au sein d’une société de service multinationale. Son patron Europe va prendre de nouvelles fonctions et compte sur elle pour le remplacer à ce poste très exposé. Elle va donc devoir voyager beaucoup, au moins dans un premier temps. De plus, dans le cadre d’un programme « futur dirigeant » organisé en interne dans son entreprise pour les managers à haut potentiel, elle va participer à un voyage d’études de trois semaines à travers le monde, qu’elle prolongera par une mission ponctuelle au sein d’une filiale étrangère, pour le compte de la Présidence du groupe.

Challenger une équipe de stars

Tous ses N-1 sont focalisés sur la réussite de l’objectif commun, ils ont appris à se reconnaître dans leurs talents et leurs complémentarités, ils s’entendent plutôt très bien, sans pour autant tomber dans la confusion de se croire des « amis ». L’équipe est consciente d’être atypique et enviée, non seulement pour la renommée de plusieurs de ses membres, mais aussi pour leurs manières de travailler ensemble et de se challenger en permanence, au service d’une forte performance reconnue par le reste de l’entreprise. Ils cherchent tout le temps à progresser, dans tous les domaines, et s’investissent dans des projets transverses qui bousculent l’entreprise. En tant que tel, ce groupe est un creuset, dans lequel chacun apprécie de pouvoir se développer professionnellement et personnellement. Utilisant le processus des rôles délégués, leurs réunions sont courtes et rythmées, centrées sur des décisions stratégiques débattues et actées en séance. Certains d’entre eux, qui ont commencé à déployer ce dispositif dans leurs propres réunions d’équipes, bénéficient eux aussi d’équipes assez matures, qui vivent elles aussi des réunions stimulantes… Ainsi, poussés et challengés par leurs propres N-1, ils apportent à l’équipe de Khadija de l’enthousiasme et des idées nouvelles, et sont encore plus disponibles pour créer de la valeur dans leurs échanges entre pairs. Après avoir goûté, timidement au début, aux séances de co-développement, ils ont instauré depuis quelques mois une demi-journée de training systématique pour échanger leurs meilleures pratiques et résoudre leurs problèmes complexes par la force et la créativité du groupe. Malgré ce joli tableau, Khadija est consciente qu’elle doit être à la hauteur des exigences de son équipe et qu’elle doit donc préparer avec soin son manque de disponibilité à venir. En effet, il y a des « stars » dans son équipe, des experts aux personnalités très fortes, et elle craint que la bonne entente actuelle ne s’effrite si certains en profitaient pour tirer la couverture à eux. En même temps, elle a besoin que des leaderships s’expriment au service du collectif… Elle décide donc d’organiser un séminaire et de le préparer avec un coach externe.

Architecturer votre coaching d’équipe

• Quels seraient selon vous, les enjeux, les objectifs prioritaires et les livrables concrets de ce séminaire ?
• Quels seraient les grands mouvements dynamiques que vous rechercheriez et quelles séquences proposeriez-vous pour les déclencher auprès de l’équipe de Kadija ?
• Dessinez l’architecture de votre intervention
• Si vous étiez ce coach d’équipe, comment structureriez-vous le plan de votre intervention ?
• Quel diagnostic poseriez-vous sur la situation et sur les besoins de l’équipe ?
• Comment reformuleriez-vous au client son besoin ?
• Quelle architecture d’accompagnement proposeriez-vous ?

La formation au coaching d’équipe est très pragmatique, elle vous apprend à traiter ce genre de cas (parmi beaucoup d’autres) en aiguisant vos réflexes et en affutant votre regard,  en vous outillant, et en vous professionnalisant. On ne s’improvise pas coach d’équipe, c’est un vrai métier (voir : « métier coach d’équipe »), mais il est facile de l’apprendre…