Challenger une équipe est une nécessité dans certaines situations, où elle ronronne un peu, se contentant de victoires « normales, sans sortir de sa zone de confort. Dans la petite histoire de management qui suit (extraite du manuel d’auto-coaching d’équipe, que nous avons publié avec Frank Salles), vous lirez le briefe du coaching d’une équipe, qui a besoin de plus de l’élément Feu.

Pour challenger une équipe comme celle-ci, il faut repérer ses leviers, trouver ce qui mobilise son énergie.

Amusez-vous à repérer ses croyances, ses valeurs, ses atouts et ses angles morts. Imaginez aussi quel accompagnement vous proposeriez à une telle équipe pour l’aider à se dépasser et se développer, en franchissant un cap dans sa maturité collective.

A Retenir

• Challenger une équipe stimule leur énergie en identifiant leviers, croyances et valeurs.
• Khadija, future dirigeante, devra gérer disponibilité et leadership au sein de son équipe.
• L’équipe de Khadija excelle grâce à la complémentarité et à une dynamique de co-développement.
• La préparation d’un séminaire avec un coach externe est cruciale pour maintenir l’harmonie.
• Le coaching d’équipe nécessite des compétences spécialisées et une approche structurée.

Challenger une équipe de « stars » : Progrès, Actions, Résultats – Un Guide Complet de Coaching d’Équipe

Le cas de Khadija, cette brillante directrice marketing propulsée à des fonctions européennes et devant gérer une équipe de haut vol, est un cas d’école pour le coaching d’équipe. Comment maintenir la cohésion, la performance et l’innovation d’une équipe déjà excellente, surtout lorsque le leader voit sa disponibilité réduite ? C’est le défi de Khadija, et c’est aussi le cœur de cet article, qui explorera les enjeux, objectifs et bonnes pratiques pour challenger une équipe d’exception.

Le Défi : Transformer une Équipe de Stars en Constellation Autonome

L’équipe de Khadija est un véritable concentré de talents. Ses membres sont des experts reconnus, complémentaires, qui ont su développer une synergie rare, portée par une culture de la collaboration, du défi permanent et de l’amélioration continue. Ils s’adonnent au co-développement, partagent leurs meilleures pratiques et sont même capables de « challenger » leurs propres managers. En somme, une équipe de rêve pour tout leader.

Cependant, la promotion de Khadija va inévitablement modifier les dynamiques. Son absence, même temporaire, pourrait fragiliser cet équilibre. Le risque ? Que certains « stars » profitent de l’occasion pour s’imposer individuellement au détriment du collectif, ou que l’équipe perde en autonomie et en proactivité sans le soutien constant de son leader. Khadija doit donc anticiper ces risques et préparer son équipe à une plus grande autonomie, tout en renforçant les leaderships émergents au service du collectif.

Architecturer le Coaching d’Équipe : Enjeux, Objectifs et Livrables

Si j’étais le coach externe sollicité par Khadija, voici comment j’architecturerais mon intervention pour ce séminaire crucial.

Diagnostic de la Situation et des Besoins de l’Équipe

Mon diagnostic initial serait le suivant :

• Forces de l’équipe :
  • Haute performance et excellence individuelle : Chaque membre est un expert reconnu dans son domaine.
  • Culture de la collaboration et de la complémentarité : L’équipe a appris à travailler ensemble de manière efficace et respectueuse.
  • Proactivité et recherche constante de progrès : L’équipe est naturellement orientée vers l’amélioration continue et l’innovation.
  • Maturité dans les processus de collaboration : L’utilisation des rôles délégués, du co-développement et des séances de partage de meilleures pratiques démontre une grande maturité.
  • Leadership émergent en N-1 : La capacité des N-1 à challenger leurs équipes et à remonter des idées nouvelles est un atout majeur.
• Vulnérabilités potentielles :
  • Dépendance implicite au leader : Malgré leur autonomie apparente, l’équipe a toujours eu un leader très présent. L’absence de Khadija pourrait créer un vide.
  • Risque de compétition individuelle : Le statut de « stars » pourrait, sans une supervision adéquate, générer des tensions ou des luttes de pouvoir pour s’imposer.
  • Peur de l’échec et de la perte de performance : L’équipe est habituée à l’excellence. Une diminution de la performance pourrait être perçue comme un échec collectif.
  • Gestion des personnalités fortes : Si ces personnalités ont su jusqu’à présent travailler en harmonie, le changement de leadership pourrait réactiver certaines dynamiques individuelles.

Reformulation du besoin du client :

« Khadija, votre équipe est exceptionnelle, et c’est précisément ce qui rend la transition d’autant plus délicate. Votre enjeu n’est pas de créer de la performance, car elle est déjà là. Il s’agit plutôt de préserver et de renforcer l’autonomie et la cohésion de votre équipe face à votre future moindre disponibilité, en favorisant l’émergence de leaderships partagés et en s’assurant que la performance collective perdure et s’amplifie, sans qu’aucun intérêt individuel ne prenne le pas sur l’objectif commun. Vous souhaitez transformer votre équipe de « stars » en une véritable « constellation » où chaque étoile brille, mais où la lumière combinée est bien plus éclatante, et ce, de manière autonome. »

Enjeux, Objectifs Prioritaires et Livrables Concrets du Séminaire

Enjeux Majeurs :

1. Maintien de la cohésion et de la synergie d’équipe : Éviter l’effritement des liens et des dynamiques positives.
2. Renforcement de l’autonomie et de la responsabilisation collective : Permettre à l’équipe de fonctionner avec efficience en l’absence de Khadija.
3. Développement de leaderships partagés : Identifier et encourager les membres à prendre des initiatives et des responsabilités au service du groupe.
4. Gestion des personnalités fortes et prévention des conflits : S’assurer que les talents individuels restent au service du collectif.
5. Pérennisation de la culture d’excellence et d’innovation : Garantir que l’équipe continue de se challenger et de se développer.

Objectifs Prioritaires du Séminaire :

1. Clarifier les nouvelles dynamiques de fonctionnement : Définir ensemble les modalités de collaboration et de prise de décision en l’absence de Khadija.
2. Identifier et consolider les rôles de leadership partagés : Nommer des référents, des « ambassadeurs » ou des leaders de projet pour les différentes initiatives.
3. Renforcer la confiance interpersonnelle et l’interdépendance : Travailler sur la capacité de chacun à s’appuyer sur les autres.
4. Développer des mécanismes d’auto-régulation de l’équipe : Mettre en place des outils et des rituels pour que l’équipe puisse gérer ses propres défis et réguler les tensions.
5. Co-construire une vision partagée de la performance future : Redéfinir les objectifs et les ambitions de l’équipe face à ces nouvelles contraintes.

Livrables Concrets du Séminaire :

1. Charte de fonctionnement et de collaboration : Document récapitulatif des règles d’engagement, des processus de décision et des rôles clés en l’absence de Khadija.
2. Feuille de route des initiatives de leadership partagé : Identification claire des projets ou domaines où des membres de l’équipe prendront le lead.
3. Plan d’action des mécanismes d’auto-régulation : Définition de rituels de feedback, de résolution de problèmes autonomes, et de gestion des désaccords.
4. Définition d’indicateurs de succès partagés : Mesures concrètes pour évaluer la performance collective et l’autonomie de l’équipe.
5. Engagement individuel et collectif : Chaque membre s’engage verbalement ou par écrit envers les nouvelles modalités.

Grands Mouvements Dynamiques et Séquences Proposées

Pour déclencher les dynamiques souhaitées, le séminaire serait construit autour de plusieurs mouvements clés.

1. Mouvement de Prise de Conscience et d’Alignement

Objectif : Faire prendre conscience à l’équipe des défis à venir et de l’importance de leur autonomie, et les aligner sur la vision de Khadija.

• Séquence proposée :
  • Ouverture par Khadija : Présentation honnête de sa situation, de ses opportunités et de son souhait de voir l’équipe continuer à exceller de manière autonome. Elle exprime sa confiance et sa vulnérabilité. (Exemple : « Je sais que mon absence sera un défi, mais je crois en notre capacité collective à transformer cette contrainte en une opportunité de croissance inédite pour chacun d’entre vous. »)
  • Activités de World Café ou brise-glace thématiques : Discussion en petits groupes sur les « peurs et espoirs » liés à cette transition, puis partage en plénière. (Exemple : « Qu’est-ce qui vous inquiète le plus face à mon absence ? Qu’est-ce que vous espérez en retirer ? »)
  • Exercice de vision partagée : Demander à chaque membre d’imaginer l’équipe dans 6 mois, fonctionnant de manière autonome et performante. Partage et synthèse des points communs.

2. Mouvement de Renforcement de la Confiance et de l’Interdépendance

Objectif : Solifier les liens existants et renforcer la conscience de l’interdépendance des talents au sein de l’équipe.

• Séquence proposée :
  • Exercice « Les talents complémentaires » : Chaque membre de l’équipe présente un « super-pouvoir » ou une compétence unique qu’il apporte au collectif, et comment les autres peuvent en bénéficier. (Exemple : « Mon super-pouvoir est ma capacité à structurer les idées complexes en plans d’action clairs. N’hésitez pas à me solliciter si vous avez besoin de transformer une idée floue en projet concret. »)
  • Atelier de « résolution de problème complexe en binôme/trinôme » : Travailler sur des problématiques réelles de l’entreprise nécessitant la combinaison de plusieurs expertises. Observation des dynamiques de collaboration.
  • Séance de feedback appréciatif : Chaque membre donne un feedback positif et constructif à deux ou trois autres membres sur leur contribution au collectif, en soulignant une force à valoriser davantage. (Exemple : « J’apprécie énormément ta capacité à prendre du recul et à voir la vision globale, cela nous aide à ne pas nous perdre dans les détails. Comment pourrais-tu partager cette force encore plus régulièrement ? »)

3. Mouvement de Développement des Leaderships Partagés

Objectif : Encourager chaque membre à prendre des responsabilités et des initiatives, en identifiant les domaines où ils peuvent naturellement prendre le lead.

• Séquence proposée :
  • Mapping des initiatives et des zones d’influence : Sur un grand tableau, l’équipe identifie les projets en cours et à venir, et chaque membre se positionne sur ceux où il souhaite prendre un rôle de « leader d’initiative » ou de « référent ». (Exemple : « Qui se sent capable de piloter le projet X, et qui souhaite le soutenir ? »)
  • Définition des rôles et des responsabilités : Pour chaque initiative identifiée, l’équipe clarifie les attentes, les objectifs et les modalités de communication.
  • Mise en situation ou étude de cas « prise de décision en l’absence de Khadija » : Simuler des scénarios où l’équipe doit prendre des décisions importantes sans l’aval direct de Khadija. Débriefing sur les processus de décision, les freins et les leviers.
  • Atelier « délégation efficace » : Khadija explique comment elle envisage de déléguer certaines de ses prérogatives et comment l’équipe peut en tirer parti.

4. Mouvement d’Auto-Régulation et de Pérennisation de la Performance

Objectif : Doter l’équipe d’outils et de rituels pour gérer elle-même ses défis et maintenir son niveau d’excellence.

• Séquence proposée :
  • Brainstorming « Nos rituels d’équipe autonomes » : L’équipe propose et vote pour des rituels à mettre en place (ex: « check-in » hebdomadaire court, « spot de résolution de problèmes » bi-mensuel, « réunion des leaders d’initiative »).
  • Définition des mécanismes de feedback inter-pairs : Comment l’équipe va-t-elle se donner du feedback régulièrement pour s’améliorer collectivement ? (Exemple : Mise en place d’une routine de « feedback 360 simplifié » ou de « feedback flash » après chaque projet majeur).
  • Création d’une « boîte à outils » de résolution de conflits : Identifier des approches pour gérer les désaccords et les tensions internes de manière constructive. (Exemple : recours à un facilitateur interne, « pause café » pour désamorcer, etc.).
  • Engagement final : Chaque membre de l’équipe formule un engagement personnel et collectif pour le fonctionnement autonome de l’équipe. Khadija conclut en réaffirmant sa confiance et son soutien.

Architecture d’Accompagnement du Coach

Mon intervention ne se limiterait pas au seul séminaire. Pour assurer un impact durable, j’adopterais une approche structurée en plusieurs phases.

Phase 1 : Préparation et Diagnostic Approfondi (Avant le Séminaire)

• Entretiens individuels : Avec Khadija (approfondissement de ses attentes, ses craintes, sa vision) et avec chaque membre de l’équipe (recueillir leurs perceptions, leurs aspirations, leurs appréhensions face au changement, identifier les dynamiques relationnelles et les leaders informels).
• Observation : Assister à une réunion d’équipe pour observer les dynamiques, les rôles implicites, les modes de communication.
• Analyse documentaire : Étude des objectifs de l’équipe, des projets en cours, de la charte de fonctionnement existante si elle existe.
• Synthèse et proposition : Présenter à Khadija mon diagnostic et l’architecture du séminaire, puis affiner ensemble le contenu pour qu’il réponde précisément aux besoins.

Phase 2 : Le Séminaire d’Équipe (2 jours idéalement)

• Jour 1 : Prise de conscience et Engagement. Axé sur l’alignement, la confiance et la clarification des enjeux.
• Jour 2 : Action et Autonomie. Centré sur le développement des leaderships partagés, la définition des rituels et la mise en place des mécanismes d’auto-régulation.
• Rôle du coach : Facilitateur, garant du cadre, catalyseur des échanges, provocateur (au sens positif) pour encourager les prises de conscience et les engagements, et expert en dynamique de groupe. Je veillerais à ce que chaque voix soit entendue et à ce que les décisions soient prises collectivement.

Phase 3 : Suivi et Consolidation (Après le Séminaire)

• Coaching individuel de Khadija : Pour l’aider à accompagner la transition, à lâcher prise, à déléguer efficacement et à gérer les éventuelles tensions.
• Séances de suivi d’équipe (2 à 3 mois après le séminaire) : Pour évaluer la mise en œuvre des engagements, ajuster les processus, célébrer les succès et résoudre les difficultés rencontrées. Ces séances seraient plus courtes et axées sur l’action et le feedback.
• Disponibilité en « hotline » : Être disponible ponctuellement pour l’équipe en cas de blocage majeur ou de conflit important.
• Outils de mesure : Proposer un court questionnaire de suivi pour évaluer le niveau d’autonomie perçu, la cohésion et la satisfaction des membres de l’équipe après quelques semaines ou mois.

Bonnes Pratiques de Coaching d’Équipe pour Challenger des Équipes de Stars

Challenger une équipe déjà performante demande une approche subtile et spécifique.

1. Ne pas « réparer » ce qui n’est pas cassé : Le coach doit partir des forces existantes de l’équipe et non chercher à corriger des défauts. L’objectif est de les aider à passer au niveau supérieur.
2. Valoriser l’intelligence collective : Une équipe de stars regorge de savoirs et d’expériences. Le rôle du coach est de faciliter l’émergence de cette intelligence collective, de la structurer et de la transformer en actions concrètes.
3. Provoquer des « déséquilibres créateurs » : Amener l’équipe à sortir de sa zone de confort, à questionner ses modes de fonctionnement, mais toujours dans une démarche constructive et orientée vers le progrès. Le départ de Khadija est un excellent « déséquilibre créateur ».
4. Renforcer le leadership partagé : Pour les équipes de haut niveau, le leadership top-down est souvent limitant. Encourager chaque membre à prendre des responsabilités et à développer son influence au service du collectif est essentiel.
5. Mettre en place des mécanismes d’auto-régulation : Une équipe autonome doit être capable de se gérer elle-même, de résoudre ses conflits, de prendre des décisions et de s’améliorer en continu, sans intervention constante du leader.
6. Célébrer les succès et apprendre des échecs : Reconnaître les réussites et analyser les difficultés permet à l’équipe de renforcer sa confiance et sa résilience.
7. Le coach comme miroir et catalyseur : Le coach n’apporte pas les solutions, il aide l’équipe à les trouver en la confrontant à ses propres fonctionnements, en posant les bonnes questions et en facilitant les échanges. Il est un « provocateur de pensée » plus qu’un donneur de leçons.
8. Adapter la posture : Avec des équipes de stars, le coach doit être crédible, respectueux des expertises, et capable de s’adapter à des personnalités fortes. Il est un égal qui apporte une expertise sur la dynamique de groupe.

En suivant cette approche, Khadija et son équipe pourront non seulement gérer la transition avec succès, mais aussi en sortir plus fortes, plus autonomes et encore plus performantes. L’objectif ultime est de passer d’une équipe de « stars » qui brillent individuellement, à une véritable « constellation » où chaque lumière se combine pour créer une galaxie d’excellence et d’innovation.

La formation au coaching d’équipe est très pragmatique, elle vous apprend à traiter ce genre de cas (parmi beaucoup d’autres) en aiguisant vos réflexes et en affutant votre regard,  en vous outillant, et en vous professionnalisant. On ne s’improvise pas coach d’équipe, c’est un vrai métier (voir : « métier coach d’équipe« ), mais il est facile de l’apprendre…