Quelle est l’utilité de repérer et comprendre les biais cognitifs en management ?

En repérant et en comprenant les biais cognitifs, les managers peuvent prendre des décisions plus éclairées, promouvoir un environnement de travail plus équitable et collaboratif, et optimiser leur gestion des talents, des conflits et du changement. La prise de conscience des biais cognitifs permet d’éviter des erreurs coûteuses et d’améliorer l’efficacité de l’organisation. Cela favorise également un environnement plus ouvert, juste et adaptable, essentiel pour la réussite à long terme d’une entreprise.

A Retenir

• Les biais cognitifs altèrent notre perception en créant des distorsions de jugement inconscientes et systématiques.
• La publicité exploite les biais cognitifs pour influencer la perception des consommateurs.
• Les biais cognitifs aident à prendre des décisions rapides en économisant temps et énergie.
• Des biais comme la confirmation et la dissonance cognitive renforcent nos croyances preexistentes.
• Le coaching peut aider à identifier et atténuer l’impact des biais cognitifs personnels.
• Comprendre ces biais est crucial pour des décisions plus éclairées en contexte judiciaire, scientifique et managérial.

Que sont les biais cognitifs ?

Les biais cognitifs sont des aspects du mécanisme de la pensée, qui provoquent une déviation de la perception et du jugement. Le terme biais cognitifs fait référence à une déviation systématique par rapport à la réalité. Les biais cognitifs conduisent le sujet à accorder des importances différentes à des faits de même nature et peuvent être repérés lorsque des paradoxes apparaissent dans un raisonnement.

L’étude des biais cognitifs est un domaine central en psychologie cognitive, psychologie sociale, et plus largement dans les sciences cognitives. Ces recherches ont permis d’identifier de nombreux biais qui affectent l’esprit humain à travers divers domaines, tels que la perception, les statistiques, la logique, la causalité, ou encore les relations sociales.

Selon leurs domaines d’application, on peut distinguer plusieurs types d’erreurs, notamment des erreurs de perception, d’évaluation ou d’interprétation logique. Ces biais cognitifs se manifestent généralement de manière inconsciente. Leur identification est cruciale dans des secteurs comme le domaine judiciaire ou scientifique, car ils peuvent nuire à la rigueur d’un raisonnement ou à l’objectivité d’un processus logique.

La publicité utilise fréquemment ces biais cognitifs pour influencer les comportements des consommateurs, par exemple à travers des raisonnements fallacieux ou l’oubli de la fréquence de base. Certains de ces biais, bien que peu adaptés aux environnements modernes, ont été en revanche efficaces dans des contextes naturels, ceux ayant façonné l’évolution humaine, en permettant une prise de décision ou une action plus rapide et performante.

La fonction principale des raccourcis cognitifs est de permettre à notre cerveau d’économiser du temps et de l’énergie.

Exemple : « Des expériences ont montré que les juges des détentions, chargés d’éplucher les demandes de liberté conditionnelle, se montrent sensiblement plus sévères dans les deux heures qui précèdent leur pause que dans les deux heures qui la suivent. Pourquoi ? Parce que l’épuisement de l’ego juste avant la pause les pousse inconsciemment à faire le choix par défaut, celui qui leur demande le moins d’efforts et qui est de rejeter la demande » – Daniel Kahneman.

La finalité des biais cognitifs

Lorsqu’on les considère sous l’angle des problèmes qu’ils cherchent à résoudre, il devient plus facile de comprendre leur utilité, les raisons de leur existence, ainsi que les compromis qu’ils entraînent par rapport à la réalité.

En ce sens, les biais cognitifs ne sont pas seulement des distorsions de notre perception de la réalité, mais aussi des outils qui nous aident à traiter l’information et à prendre des décisions rapidement et efficacement, avec un minimum d’effort.

Essentiellement, les biais cognitifs nous aident à gérer quatre situations courantes :

1. Faire face à une surcharge d’information : Pour éviter de se perdre dans un flot d’informations, notre cerveau doit trier et filtrer une quantité massive de données. Certains biais cognitifs jouent un rôle essentiel dans ce processus de sélection.

2. Combler le manque de sens : Afin de donner du sens aux informations fragmentées que nous recevons, nous devons combler les vides et assembler les morceaux pour construire notre propre vision du monde. En parallèle, nous devons nous assurer que cette vision reste aussi stable et cohérente que possible.

3. Réagir rapidement : Pour agir efficacement et rapidement, notre cerveau doit prendre des décisions en un instant, afin d’accroître nos chances de survie, de sécurité ou de succès.

4. Faciliter la mémorisation : Pour que ce processus soit optimal, notre cerveau doit se souvenir des informations les plus cruciales et utiles qu’il traite.

Depuis une trentaine d’années, la recherche sur les biais cognitifs a identifié près de 200 biais différents ! Nous avons sélectionné pour vous ceux qui sont les plus généraux et pertinents.

Différence entre mensonge et biais cognitif

La différence entre les biais cognitifs et les mensonges c’est que le biais cognitif est inconscient, systématique et qu’on ne peut s’y soustraire, sauf à faire un travail sur soi-même important pour conscientiser nos réflexes premiers et les remettre en question.

A moins de ce genre de démarches plutôt exceptionnelles, on ne voit pas intervenir les biais cognitifs dans nos raisonnements et nos décisions en sont altérées. Seuls les autres peuvent voir ce système de la pensée.

En revanche, on est littéralement aveuglé par ses propres biais cognitifs. C’est un peu comme si nous portions des lunettes de soleil en permanence, qui teinteraient le monde en bleu.

Au bout d’un certain temps, nous ne sous rendrions plus compte, et de toute bonne foi, nous croirions que le monde est réellement bleu ! Nous sommes tous plus ou moins victimes de quelques uns de ces biais cognitifs.

Le biais de confirmation est la tendance, qui consiste à ne retenir que les informations qui confirment les croyances, et à ignorer celles qui les contredisent. Nous aimons être d’accord avec les gens qui sont d’accord avec nous.

C’est ainsi que ce biais cognitif fait que nos croyances sont auto-confirmantes : l’interprétation biaisée que nous faisons de nos expériences nous confirme les croyances que nous entretenions à leur sujet avant de les vivre. C’est un cercle vicieux en quelque sorte… plus j’y crois, plus cela se confirme ! Le biais de confirmation est surement un des biais les plus courants.

Ainsi lorsqu’une hypothèse est démontrée comme fausse, une personne peut très bien choisir de continuer à croire qu’elle est vraie, et cette personne va donc tenter par tous les moyens possibles de confirmer cette hypothèse avec d’autres arguments. C’est une sorte de processus inconscient de « mauvaise foi ».

3 manifestations classiques des biais cognitifs de renforcement ou d’auto-confirmation 

1. Nous modifions et renforçons certains souvenirs, divers détails peuvent être passés à la trappe, nous injectons accidentellement un détail dans un souvenir…
2. Nous écartons les spécificités au profit de généralités (« J’ai échoué à cet exercice, je suis donc un raté, un bon à rien du tout ! » , « Elle n’a pas voulu sortir avec moi. Je sais bien que je n’arriverai jamais à sortir avec une fille »)
3. Nous stockons les souvenirs différemment selon la façon dont nous avons vécu l’expérience auquel le souvenir se réfère. Nos cerveaux ne vont encoder une information que si elle paraît importante à ce moment-là, mais cette décision peut être affectée par d’autres circonstances (ce qui arrive en même temps, comment l’information se présente, s’il est possible de retrouver facilement l’information quand nous en avons besoin, etc), qui ont peu de rapport avec la valeur réelle de l’information. Ainsi, le biais de dissonance cognitive (la tendance à interpréter une situation pour en éliminer les contradictions) peut nous amener à transformer une situation, pour en garder un souvenir cohérent.

20 biais cognitifs classiques

Voici une liste de 20 biais cognitifs susceptibles d’altérer votre raisonnement. Tous illustrent combien nous sommes potentiellement « victimes » de notre filtre mental (voir cet article : élargir son cadre de référence).

• Biais de croyance : Ce biais consiste à juger la logique d’un argument en fonction de la croyance en la véracité ou la fausseté de sa conclusion. Par exemple, dans une réunion, si un manager croit fermement qu’un membre de l’équipe est inefficace, il pourra inconsciemment ignorer ou minimiser des preuves qui contredisent cette opinion, même si ces preuves montrent que la personne en question a contribué positivement au projet.
  Exemple en management : Un manager qui a déjà eu des conflits avec un collaborateur pourrait systématiquement ignorer ses propositions, même si elles sont pertinentes, simplement à cause de ses croyances négatives préalables.

• Effet de halo : Ce biais se produit lorsque la perception d’une personne est influencée par une opinion préexistante. Par exemple, un membre de l’équipe particulièrement charismatique pourrait être perçu comme étant aussi compétent et fiable, alors que ses performances réelles ne sont pas aussi élevées que perçues.
  Exemple en management : Un manager pourrait accorder une promotion à un employé simplement parce qu’il est apprécié pour sa personnalité, sans évaluer correctement ses compétences techniques ou ses résultats réels.

• Biais d’ancrage : Ce biais consiste à se fixer sur la première information reçue, qui devient la référence pour toutes les décisions suivantes. Par exemple, lors d’une négociation salariale, si le premier chiffre évoqué est bas, il influencera la suite des négociations, même si le salaire médian dans l’industrie est plus élevé.
  Exemple en management : Si un manager fait une première estimation de la charge de travail d’un projet et que cette estimation est trop faible, toute l’équipe risque de sous-estimer la durée ou la complexité du travail à accomplir, car cette estimation initiale devient le « point d’ancrage ».

• Biais de négativité : Ce biais consiste à accorder plus d’attention aux événements négatifs qu’aux positifs. Par exemple, un manager pourrait se concentrer uniquement sur un retard dans un projet, tout en négligeant les aspects où l’équipe a dépassé les attentes.
  Exemple en management : Après la livraison d’un projet avec un petit retard, un manager pourrait se concentrer exclusivement sur l’erreur, en oubliant de féliciter son équipe pour la qualité du travail effectué et l’engagement dont elle a fait preuve.

• Pensée de groupe ou effet de mode : Ce biais se manifeste lorsque la probabilité qu’une personne adopte une nouvelle croyance ou opinion augmente en fonction du nombre de personnes déjà convaincues. Dans une équipe, si tout le monde pense qu’une stratégie est la bonne, il peut être difficile de remettre en question cette décision, même si elle n’est pas optimale.
  Exemple en management : Lors d’une réunion d’équipe, tout le monde pourrait soutenir un projet sans poser de questions, simplement parce que la majorité semble d’accord. Cependant, cela empêche d’explorer des alternatives ou de soulever des préoccupations valables.

• Biais de conformité : Ce biais fait qu’on adopte la pensée des autres pour éviter le conflit ou simplement pour s’adapter. Par exemple, dans une réunion de direction, un manager pourrait suivre la décision du groupe sans exprimer son désaccord, même s’il sait que la solution n’est pas la meilleure.
  Exemple en management : Lorsqu’un membre de l’équipe propose une solution, les autres membres peuvent adopter cette idée sans la remettre en question, par conformité au groupe, même si, individuellement, ils auraient une opinion différente.

• Biais d’auto-complaisance : Ce biais consiste à s’attribuer les succès et à attribuer les échecs à des facteurs externes. Par exemple, un manager pourrait attribuer une réussite d’équipe à son propre leadership, mais blâmer la réticence de ses collaborateurs en cas d’échec, au lieu d’assumer des erreurs dans la gestion de l’équipe.
  Exemple en management : Lorsqu’un projet est un succès, un manager peut attribuer le mérite à ses compétences en gestion, mais en cas d’échec, il pourrait accuser des facteurs externes (comme un marché difficile) au lieu d’assumer que la stratégie qu’il a choisie n’était pas la bonne.

• Tâche aveugle (ou angle mort) : Ce biais signifie qu’on ne remarque pas les erreurs ou les problèmes évidents chez soi-même, mais qu’on est très attentif aux défauts des autres. Par exemple, un manager peut être aveugle aux failles dans son propre style de gestion, mais être rapide à pointer les erreurs des membres de son équipe.
  Exemple en management : Un manager peut ne pas réaliser qu’il accorde trop peu de temps à l’écoute de ses collaborateurs, mais se montrer critique lorsque ses employés ne prennent pas le temps d’écouter les besoins des clients.

• Biais de l’illusion de contrôle : Ce biais consiste à croire que l’on peut influencer des événements extérieurs ou aléatoires. Par exemple, un manager pourrait croire qu’il a plus de contrôle sur le succès d’un projet qu’il n’en a réellement, ce qui pourrait entraîner une mauvaise planification ou une prise de risque excessive.
  Exemple en management : Un manager peut croire qu’il peut garantir un certain résultat en dépit de facteurs externes (comme des fluctuations du marché), ce qui peut conduire à une gestion de projet risquée et non réaliste.

• Biais de possession : Ce biais fait qu’on accorde plus de valeur à ce que l’on possède qu’à ce que l’on n’a pas. Par exemple, un manager pourrait privilégier un projet qu’il a personnellement initié, même s’il n’est pas aussi efficace que d’autres idées proposées par l’équipe.
  Exemple en management : Un manager pourrait insister pour poursuivre un projet qu’il a lancé, simplement parce qu’il y est attaché, bien qu’il existe des alternatives plus rentables proposées par l’équipe.

• Biais de la disponibilité en mémoire : Ce biais consiste à se souvenir plus facilement des événements récents, ce qui peut fausser la prise de décision. Par exemple, un manager pourrait donner trop d’importance à un récent échec d’un projet et oublier les succès antérieurs.
  Exemple en management : Un manager pourrait évaluer la performance d’un collaborateur uniquement sur ses derniers résultats, négligeant l’ensemble de son travail dans le passé.

• Excès de confiance : Ce biais consiste à surestimer ses propres capacités. Par exemple, un manager pourrait penser qu’il est capable de gérer tous les aspects d’un projet lui-même, sans demander l’aide ou l’avis de son équipe, ce qui peut nuire à l’efficacité du projet.
  Exemple en management : Un manager qui a une vision trop optimiste de ses propres compétences pourrait prendre des décisions sans consulter son équipe, ce qui peut aboutir à des erreurs de jugement.

• Effet d’amalgame ou illusion de corrélation : Ce biais consiste à voir une relation entre deux événements non liés. Par exemple, un manager pourrait associer la baisse des performances d’un employé à un changement dans son équipe, alors que cette baisse est due à des facteurs externes non liés à l’équipe.
  Exemple en management : Un manager pourrait penser qu’un collaborateur devient moins productif simplement parce qu’il a changé de département, alors que la vraie raison pourrait être un problème personnel qui n’a rien à voir avec son poste actuel.

• Biais de faux consensus : Ce biais consiste à croire que les autres partagent nos opinions. Par exemple, un manager pourrait penser que tout le monde est d’accord avec une nouvelle stratégie, alors qu’en réalité, plusieurs membres de l’équipe ont des préoccupations qu’ils n’ont pas exprimées.
  Exemple en management : Lors de la présentation d’une nouvelle directive, un manager pourrait supposer que tous ses employés sont à l’aise avec la décision, alors qu’une partie d’entre eux ne sont pas du tout convaincus.

• Biais de statu quo : Ce biais consiste à préférer la stabilité au changement, même lorsque le changement pourrait être bénéfique. Par exemple, un manager pourrait hésiter à adopter une nouvelle technologie ou à introduire de nouvelles méthodes de travail, simplement par crainte du changement.
  Exemple en management : Un manager pourrait refuser de mettre en place une nouvelle méthode de gestion de projet, même si elle est plus efficace, simplement parce que l’ancien système a toujours fonctionné et qu’il n’aime pas le changement.

• Croyance en un monde juste : Ce biais consiste à croire que tout ce qui arrive dans la vie est mérité. Par exemple, un manager pourrait penser qu’un employé a échoué à une tâche parce qu’il ne le mérite pas, sans prendre en compte les facteurs externes qui ont joué un rôle dans cet échec.
  Exemple en management : Un manager pourrait accuser un employé de mauvaise performance sans examiner les circonstances ou les facteurs externes qui ont contribué à cette situation.

• Effet Dunning-Kruger : Ce biais amène les personnes moins compétentes à surestimer leurs compétences, tandis que les plus compétentes les sous-estiment. Par exemple, un manager inexpérimenté dans un domaine peut surestimer ses capacités à résoudre un problème complexe, tandis qu’un expert pourrait douter de ses propres compétences.
  Exemple en management : Un manager novice pourrait prendre des décisions hâtives sans consulter ses collaborateurs plus expérimentés, pensant avoir la meilleure solution, alors que l’expertise de l’équipe serait plus appropriée.

• Effet de matraquage publicitaire : Ce biais consiste à se sentir plus positif à propos de quelque chose que l’on connaît bien. Par exemple, un manager pourrait favoriser une stratégie qu’il connaît bien, même si elle n’est pas optimale, simplement parce qu’il est plus familier avec elle.
  Exemple en management : Un manager pourrait préférer une solution qu’il a déjà utilisée dans le passé, même si elle n’est pas la plus innovante, car il a confiance dans sa réussite antérieure.

• Effet boomerang : Ce biais se produit lorsque plus on cherche à convaincre quelqu’un, plus cela renforce ses doutes. Par exemple, un manager pourrait insister sur une solution lors d’une réunion, ce qui pourrait faire douter l’équipe plutôt que de les convaincre.
  Exemple en management : Si un manager force trop un point de vue sans écouter les préoccupations de son équipe, cela peut renforcer l’opposition plutôt que d’aboutir à un consensus.

Coaching et biais cognitifs

Tous ces biais cognitifs servent de points d’appuis involontaires aux individus et aux groupes, en cas de résistances au changement (voir à ce sujet notre article : « imposer le changement« ).

Si vous êtes manager d’une équipe ou pilote d’un projet, il vous faudra faire face à ces phénomènes, pour pouvoir les contourner et les contrer. Il est donc important de savoir les connaître, pour les repérer :

• chez les autres (pour ne pas être dupe et suivre des raisonnement fallacieux)
• mais surtout chez soi, dans ses propres raisonnements. Et c’est là que l’opération devient délicate, car on ne peut juger de l’intégrité de notre raisonnement qu’avec notre propre mental, qui est construit avec ces erreurs d’interprétation, qui ne sont pas des tares, mais des outils au service de l’efficacité. Nos biais cognitifs sont bénéfiques dans la plupart des cas, ce n’est que marginalement qu’ils nous causent des ennuis. aussi n’est-il pas si facile d’y renoncer.

Le coaching de manager est un accompagnement qui permet de vous exonérer partiellement et ponctuellement de l’emprise des bais cognitifs qui participent des problèmes que vous cherchez à résoudre. Tandis que vous raisonnez à voix haute à la recherche de solutions, votre coach écoute comment vous raisonnez, en plus d’entendre ce que vous dites.

C’est un expert de cette forme d’écoute des processus cognitifs, attentif aux chemins mentaux que vous prenez, et qui vous demandera pourquoi vous croyez ce que vous croyez, comment vous en êtes sûr, quel autre raisonnement vous permettrait d’être plus confortable ou efficace, etc…

Ainsi, avec des questions impertinentes , vous aurez l’opportunité de voir et de débrancher ponctuellement vos biais cognitifs (voir : changement de paradigme en coaching). Alors vous pourrez bâtir des solutions débarrassées des distorsions qui vous empêchaient d’accéder à la réussite.

Voir : apprendre la psychologie

Protocole :

• Prenez 5 de ces biais cognitifs et trouvez des exemples de leur manifestation dans votre propre fonctionnement. Donnez des exemples concrets.
• Puis, voyez comment ces biais vous ont aidé et aussi dans quelles circonstances ils vous desservent au contraire. 
• Prenez la décision, de ne pas vous laisser prendre une prochaine fois, en visualisant une meilleure réaction que cet automatisme.

Partageons quelques exemples pour vous mettre sur la piste : 

Lorsque vous êtes en présence d’une personne d’une ethnie, d’une religion ou d’un parti politique qui suscite en vous de la méfiance, mettez de côté vos préjugés et essayez de la voir sans les filtres de votre jugement mental. Observez-la comme si elle ne faisait pas partie du groupe qui, dans votre esprit, vous provoque une réaction négative. Prenez conscience de la manière dont votre perception change. Vous réaliserez que certains de vos « jugements » viennent en réalité de ce filtre mental que vous appliquez inconsciemment.

Lors d’une réunion, au lieu de vous joindre rapidement à l’opinion dominante, prenez un moment pour réfléchir à trois façons différentes de penser et à trois raisons qui pourraient vous pousser à proposer une alternative.

Dans un groupe que vous connaissez bien, identifiez les divergences de croyances sur des sujets fondamentaux et notez que l’unité apparente de ce groupe pourrait n’être qu’une illusion. Peut-être que vous découvrirez aussi qu’il n’est pas nécessaire de partager le même avis sur tous les sujets pour maintenir une bonne entente.

Lorsque vous ressentez de la nostalgie par rapport au passé, cherchez cinq aspects du présent ou du futur qui offriront davantage d’avantages que ce que vous avez vécu à cette époque, même si vous avez tout à fait le droit de vous rappeler ce passé avec émotion.

En ce qui concerne vos échecs personnels, dans lesquels vous avez souvent attribué la faute aux autres, réfléchissez à la manière dont vous étiez également responsable. Comment avez-vous, consciemment ou non, permis qu’une situation se développe où vous vous êtes retrouvé déçu, trahi ou laissé pour compte ?

Repensez à une situation récente où une surenchère d’arguments a mené à un blocage dans votre relation avec quelqu’un. Imaginez comment inverser ce cercle vicieux en cessant d’essayer de convaincre l’autre, permettant ainsi à la personne de retrouver son espace de liberté, que vous aviez peut-être, sans le vouloir, restreint par votre propre influence.

Et ainsi de suite…

Ces changements de perspective et de comportement vous apporteront un sentiment de légèreté intérieure, vous permettant d’accéder à une perception plus authentique de la réalité. Plus loin dans ce livre, nous reviendrons sur cette sensation de lucidité, qui constitue un élément essentiel du chemin vers la vérité.

Comment le coaching peut aider à déjouer les biais cognitifs d’un dirigeant d’entreprise ?

Le coaching, en particulier dans le contexte du management et du leadership, peut jouer un rôle clé dans la prise de conscience et la gestion des biais cognitifs qui influencent souvent les décisions des dirigeants d’entreprise. Comme nous l’avons dit, les biais cognitifs sont des distorsions systémiques de la pensée humaine qui influencent nos jugements et décisions, souvent sans que nous en soyons conscients. Ces biais peuvent mener à des choix sous-optimaux, à une mauvaise évaluation des risques ou à une gestion moins efficace des ressources humaines et des projets.

Voici comment le coaching peut aider un dirigeant à déjouer ces biais cognitifs :

1. Prendre conscience des biais cognitifs

Le premier pas pour surmonter un biais cognitif est d’en prendre conscience. Beaucoup de dirigeants peuvent ne pas réaliser qu’ils sont influencés par des biais tels que l’ancrage, la confirmation, ou le biais d’optimisme. Un coach peut aider à identifier ces biais à travers des discussions réflexives et des feedbacks réguliers.

Exemple :

Un dirigeant peut avoir tendance à sous-estimer les risques d’un projet parce qu’il est fortement ancré dans une première évaluation positive. Le coach peut aider à revisiter les données et poser des questions critiques pour que le dirigeant explore d’autres perspectives et remette en question ses présupposés.

2. Promouvoir la prise de perspective

Un coach peut encourager le dirigeant à prendre du recul et à adopter différentes perspectives. Par exemple, en utilisant des techniques comme les « chapeaux de pensée » d’Edward de Bono ou en simulant des scénarios inverses, le coach aide le dirigeant à voir au-delà de ses intuitions immédiates et à explorer des alternatives. Cette approche permet de contrer des biais comme le biais de confirmation, où le dirigeant cherche uniquement des informations qui confirment ses croyances préexistantes.

Exemple :

Si un dirigeant est convaincu qu’une stratégie d’expansion à l’international est la bonne décision, le coach peut l’aider à se mettre dans la peau d’un investisseur sceptique ou d’un concurrent, en posant des questions sur les risques et les faiblesses potentielles de l’approche.

3. Encourager la réflexion sur les décisions passées

En utilisant la technique de la rétrospection, le coach peut encourager le dirigeant à revenir sur des décisions passées pour analyser les biais qui ont pu les influencer. Cela permet d’apprendre de ses erreurs et de renforcer la capacité à prendre des décisions plus rationnelles à l’avenir. Un feedback non-jugeant est essentiel dans ce processus pour aider le dirigeant à reconnaître ses biais sans se sentir jugé.

Exemple :

Après une décision importante prise sous pression (ex : un recrutement ou un choix stratégique), le coach peut demander au dirigeant de se demander si des biais comme l’effet de halo (juger une personne ou une situation de manière trop globale en raison de caractéristiques perçues positivement) ont influencé son choix. Cela permet de voir si une évaluation plus objective aurait conduit à un autre choix.

4. Développer des compétences d’introspection

Le coaching peut aider un dirigeant à développer son introspection en l’incitant à prendre du temps pour se questionner sur ses propres réactions émotionnelles, ses croyances et ses motivations. Cela peut réduire l’impact des biais tels que le biais d’ancrage (l’attachement à la première information reçue) ou le biais d’optimisme (voir les choses de manière trop positive).

Exemple :

Un dirigeant qui décide d’investir massivement dans une nouvelle technologie peut être influencé par un biais d’optimisme, s’imaginant que la technologie aura un impact immédiat et massif sur les résultats. Le coach peut l’aider à évaluer les conséquences à plus long terme en l’invitant à réfléchir aux facteurs externes et aux incertitudes qui pourraient affecter l’issue de cet investissement.

5. Utiliser des outils de prise de décision structurée

Les coachs peuvent également enseigner au dirigeant l’utilisation de méthodes de prise de décision structurées qui aident à diminuer les biais cognitifs. Par exemple, en utilisant des matrices de décision ou des techniques d’analyse SWOT, le coach incite à la prise de décision basée sur une évaluation équilibrée des avantages et des inconvénients, plutôt que sur des impressions subjectives ou des intuitions influencées par des biais.

Exemple :

Si un dirigeant prend une décision stratégique sans avoir de vision claire sur les différentes options, le coach peut lui suggérer de recourir à des matrices de priorisation ou des outils comme la « méthode des scénarios » pour explorer différentes hypothèses et réduire les biais d’anchoring ou de biais de confirmation.

6. Favoriser la pensée divergente

Le coach peut encourager le dirigeant à explorer plusieurs options avant de prendre une décision, afin de ne pas se retrouver dans un cadre rigide où seule une option semble valable. La pensée divergente permet de sortir des chemins habituels de décision, ce qui est particulièrement utile pour contrer des biais tels que le biais de statu quo (préférence pour maintenir les choses telles qu’elles sont) ou le biais de disponibilité (prendre des décisions basées sur les informations les plus récentes ou les plus frappantes).

Exemple :

Un dirigeant qui envisage de restructurer son entreprise pourrait être influencé par un biais de statu quo, préférant des solutions qui ne perturbent pas trop l’organisation actuelle. Le coach peut l’encourager à envisager des options plus radicales en posant des questions ouvertes : « Que se passerait-il si nous changions complètement de modèle ? »

7. Stimuler la curiosité et la remise en question

Un coach peut aussi stimuler la curiosité intellectuelle du dirigeant et l’inciter à remettre en question ses propres hypothèses régulièrement. Cela permet d’éviter les biais de confirmation, où le dirigeant recherche uniquement des preuves qui soutiennent ses croyances préexistantes.

Exemple :

Si un dirigeant croit fermement que sa stratégie de croissance rapide est la meilleure approche, le coach peut l’inciter à s’interroger sur les conséquences à long terme, à explorer des modèles alternatifs, ou à s’entourer de divers points de vue pour contrer l’effet de groupe ou l’auto-satisfaction excessive.

8. Créer un environnement de feedback continu

Le coaching crée également un espace sécurisé où le dirigeant peut recevoir des retours francs et honnêtes sur ses décisions et comportements. Le coach peut encourager une culture de feedback à 360 degrés au sein de l’organisation pour permettre au dirigeant de recevoir des perspectives diverses qui l’aident à identifier des biais potentiels dans sa vision.

Exemple :

Si un dirigeant a tendance à prendre des décisions très rapidement sans consulter suffisamment ses collaborateurs ou sans considérer les implications sociales de ses actions, le coach peut encourager l’établissement d’un processus de consultation systématique pour s’assurer que toutes les voix sont entendues et que les décisions sont équilibrées.

Conclusion :

Le coaching est un outil puissant pour aider les dirigeants à diminuer l’impact des biais cognitifs qui peuvent influencer leurs prises de décision. À travers des discussions réflexives, l’utilisation d’outils pratiques, et l’encouragement de la pensée critique et de la remise en question, le coach permet au dirigeant de devenir plus conscient de ses biais, d’adopter des approches décisionnelles plus rationnelles, et ainsi de prendre des décisions plus éclairées, réduisant les risques d’erreurs stratégiques.

Questions clés

• Qu’est-ce qu’un biais cognitif ?

  Un biais cognitif est une distorsion cognitive dans notre système de pensée, influençant notre perception de la réalité. Ces biais peuvent être considérés comme des raccourcis cognitifs qui nous aident à traiter rapidement l’information, mais qui peuvent aussi conduire à des erreurs de jugement et à des décisions irrationnelles.

• Quel est l’un des biais cognitifs les plus connus et comment fonctionne-t-il ?

  Le biais de confirmation est l’un des biais cognitifs les plus courants. Il se manifeste lorsque nous avons tendance à privilégier les informations qui confirment nos croyances préexistantes et à discréditer celles qui les contredisent. Cela signifie que nous préférons les éléments qui confirment nos opinions plutôt que ceux qui pourraient les infirmer.

• Qui a introduit le concept de biais cognitif et quand ?

  Le concept de biais cognitif a été introduit au début des années 1970 par les psychologues Daniel Kahneman et Amos Tversky. Ils ont exploré comment les biais cognitifs peuvent expliquer certaines tendances vers des décisions irrationnelles, en particulier dans le domaine économique.

• Quels sont les différents types de biais cognitifs mentionnés dans l’article ?

  Cet article présente une liste de biais cognitifs, dont le biais de confirmation, le biais d’ancrage, et le biais de statu quo, parmi d’autres. Chacun de ces biais représente une déviation de la pensée logique ou rationnelle, influençant les décisions que nous prenons.

• Comment les biais cognitifs sont-ils étudiés dans le contexte de la psychologie et des neurosciences ?

  Les biais cognitifs sont au cœur de la psychologie cognitive et sociale, où ils sont étudiés pour comprendre leur influence sur le comportement humain. Les neurosciences, quant à elles, explorent les mécanismes cérébraux sous-jacents à ces biais, offrant des insights sur la façon dont notre cerveau traite l’information et prend des décisions.

• Qu’est-ce que le biais d’ancrage et comment influence-t-il notre jugement ?

  Le biais d’ancrage est une tendance à donner plus de poids à la première information reçue lors de la prise de décision. Par exemple, après avoir remarqué un prix initial élevé pour un produit, nous pourrions considérer un prix légèrement réduit comme une bonne affaire, même s’il reste élevé.

• Pourquoi est-il essentiel de reconnaître et de comprendre ses propres biais ?

  Reconnaître et comprendre ses propres biais est essentiel pour éviter des erreurs de jugement. En étant conscient de ces distorsions cognitives, nous pouvons prendre des mesures pour minimiser leur impact, adopter une pensée plus logique, et prendre des décisions plus éclairées.

• Dans quels domaines les biais cognitifs sont-ils particulièrement prévalents ?

  Les biais cognitifs sont fréquemment observés dans de nombreux domaines, notamment dans les négociations, l’économie, et même dans nos interactions quotidiennes. Ils peuvent influencer les décisions que nous prenons, souvent de manière inconsciente.