Beaucoup des coachs qui viennent en formation ou en supervision, nous posent cette question : comment structurer une équipe ? Et nous leur retournons la question, non pas sans malice : Comment structurer votre propre coaching ? En effet, beaucoup d’entre nous sont victimes de leur talent naturel et ne travaillent pas assez leur approche méthodique et structurante, se contentant d’un bon relationnel, et de bonnes intuitions. C’est insuffisant pour exceller dans la dynamique des groupes : il faut également de la Terre et du Feu ! Dans cet exemple, nous illustrerons la nécessité de travailler la Terre, aussi bien dans votre coaching que chez le client.

Cet article s’adresse donc tout particulièrement aux coachs qui veulent s’entraîner à structurer une équipe. Souvent, il s’agira d’ équipes récemment constituées. Cependant, nous rencontrons parfois le cas d’équipes déjà anciennes, mais qui n’ont jamais pu bien se développer, malgré tous les efforts du manager pour renforcer la cohésion (liée symboliquement à l’élément EAU) tout simplement parce que l’équipe a surtout besoin de cadre et de structure pour que les gens s’y sentent bien : on n’y sait pas bien qui fait quoi, les territoires sont flous, les règles sont insuffisamment explicites…

Dans la petite histoire de management qui suit (extraite du livre manuel d’auto-coaching d’équipe), vous lirez le briefe du coaching d’une équipe, dominée par l’énergie de l’élément TERRE. A vous de voir comment structurer une équipe comme celle-ci…

Pour structurer une équipe : consolidez sa Terre et mettez-y un peu d’Eau ?

Amusez-vous à repérer les croyances, les valeurs, les atouts et les angles morts de cette équipe. Imaginez aussi quel accompagnement vous proposeriez pour structurer une équipe de ce type, pour l’aider à se dépasser et se développer, en franchissant un cap dans sa maturité collective. Vous apprécierez dans cette histoire vraie, comment le manager s’y est pris pour fédérer son équipe et vous repèrerez les actes de management qu’il pourrait poser pour poursuivre sur sa lancée.

Structurer une équipe, en acceptant sa diversité

Val est Directrice Régionale dans une grande entreprise de services. Elle est à la tête d’une nouvelle région depuis quelques mois, qui comporte une dizaine d’agences, dont le maître mot semble être la diversité :

• diversité géographique (3 agences dans des grandes villes et les autres réparties sur un territoire plutôt diffus),
• diversité d’activités (certaines agences commercialisant des produits spécifiques qui ne se retrouvent pas dans les autres),
• diversité de tailles d’agence,
• diversité de profils pour ses Directeurs d’Agence (à la fois des juniors impatients d’évoluer et des seniors très expérimentés et autonomes). Tous sont très commerciaux dans l’âme et adorent faire mieux que leur voisin.

Pour ces raisons, elle s’est tout d’abord attachée à nouer des relations solides et constructives avec chacun de ses Directeurs d’Agence. Prenant le temps de les découvrir et de les apprécier avec leurs talents respectifs, elle a d’abord été sur le terrain chaque fois que possible et a mis en place un reporting positif qui fonctionne bien avec chacun. Elle sent qu’elle a réussi à créer de bonnes relations de confiance avec la plupart. Les résultats économiques de chaque agence sont plutôt satisfaisants.

Position trop centrale du manager ?

Cependant, Val sent bien qu’elle occupe une position très centrale dans son équipe, que tout part d’elle et tout arrive à elle. C’est elle qui fait circuler les messages d’un Directeur d’Agence à l’autre, ses réunions de région sont très orientées information et reporting de chiffres, et elle n’arrive pas à avancer sur certains sujets transversaux importants. Dans le même temps, plusieurs clients nationaux font régulièrement des retours négatifs à la Direction Générale. Les exemples de plaintes sont variés, mais certains reviennent de manière récurrente :

• Les clients estiment ne pas trouver certains standards de qualité Groupe dans toutes les agences de la région,
• Ils apprécient certaines initiatives locales qu’ils aimeraient retrouver dans toutes les agences,
• Ils trouvent que le remplacement des interlocuteurs en cas d’absence n’est pas organisé de manière satisfaisante,
• Ils sont souvent obligés de passer par la Directrice Régionale ou par le siège quand un dossier concerne plusieurs agences et ils trouvent que la réponse, toujours sérieuse, manque cependant de réactivité.

Ce matin, le Directeur Commercial National vient d’appeler Val. Le plus gros client de l’entreprise vient de dénoncer son contrat à titre conservatoire, en raison « de manquements répétés », et il donne trois mois à l’entreprise pour réagir. Il est inimaginable de perdre un tel Chiffre d’Affaires dans le contexte économique actuel …

Commet allez-vous procéder ?

Quelle serait votre approche de coaching pour structurer une équipe comme celle-ci ? Si vous deviez devenir le coach d’une équipe comme celle-ci, recevant ce briefe d’un prescripteur RH, quel diagnostic porteriez-vous sur les besoins d’une équipe, sur ses points d’appui, ses potentiels ? Comment feriez-vous pour accompagner cette équipe en difficulté ? Dans la formation au coaching d’une équipe, nous travaillons sur des cas concrets comme celui-ci (celui-ci est un cas signé de l’élément Terre, mais vous en trouverez d’autres sur ce site, signés des autres éléments, pour varier les plaisirs…).

Dans le premier module de 3 jours de formation (qui en compte 12 en tout + 1 journée pour la certification), nous apprenons à poser un diagnostic, puis à écrire un mail de reformulation pour le client en lui proposant une architecture d’accompagnement. Ensuite nous travaillons sur les bonnes pratiques de coaching d’une équipe et les tours de mains qu’il serait possible d’utiliser pour accompagner cette équipe. Pourquoi ne pas nous contacter pour en savoir plus sur le 1er module de cette formation ? Il peut être suivi séparément des autres modules…